重啤策略(正式).ppt

1、重庆啤酒国人公司营销策略建议,第一部分 我们当前的局势,一个格局,一边是火焰，一边是海水 全省产能集中于东线，西线竞争相对缓和 重啤国人战略布局上享有西线优势,湖南啤酒企业分布,重庆国人,雪花（东西湖、兴华）,燕京（燕京、骄杨）,英博白沙、雪津,青岛山水、2000,鹤城啤酒,广西漓泉,广东珠江,湖北金龙泉,宜昌地区,山本啤酒,岳阳楼啤酒厂,武冈啤酒厂,两支铁军,重庆、一品、国人 青岛山水 燕京清爽、骄杨清爽,雪花兴华 岳阳楼（萎缩中） 雪津 重庆（量大，低端）,青岛 燕京 雪津,浏阳雪津,第六感（重啤安徽） 青岛、雪花 重庆,青岛2000、山水 燕京 珠江 重庆,哈啤、百威（夜场） 青岛 雪津

2、 白沙（城郊接合处）,珠江全麦23元普酒 漓泉 雪花 重庆流通渠道走一些,珠江 漓泉（后劲足、品牌力强） 燕京 重庆,珠江 燕京 青岛,燕京极高 珠江 青岛,漓泉双滤爽 燕京纯啤 重庆 珠江,雪花 青岛2000欢动、山水 燕京骄杨,青岛2000 雪花清爽 重庆,雪花 珠江 漓泉 青岛 重庆在沅江40%,啤酒品牌竞争地图,第六感,珠江,青岛,竞品势力范围,雪花华容厂,漓泉桂林厂,“1+N”的品牌战略。 “1”就是一个主品牌雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。 雪花啤酒必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。 区域品

3、牌强调地方情感，地方文化，是主流价格以下的细分。,竞争分析雪花,“1+N”清晰的品牌结构,“雪花啤酒勇闯天涯”,“雪花啤酒，畅想成长”,由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售，是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本 华润雪花啤酒在品牌的知名度、美誉度、忠诚度等方面已做足了功课，因而在终端消售上，消费者的购买习惯自然就成了经销商最大的压力。,竞争分析雪花,资本品牌两条腿走路,根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，总结出了：深度分销、直销等五六种不同的模式，以适应不同市场环境，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式。 深度分销：深度分销采取“厂商运营商分销商终端”的模式，将原

4、来的批发商转变成运营商，在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。 协作型专营分销模式：这个模式包括两个方面，运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理，一体化的经营，双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强 直销模式：针对重要的零售点，雪花啤酒则采取直销的模式，这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单，并负责配送和终端的陈列。,灵活的分销模式牢牢控制市场终端和秩序,竞争分析雪花,华润雪花今年已经专注于“雪花”品牌的全国性

5、推广，并更大发挥“资本” 与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域城市的省份，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。 华润雪花制定了“蘑菇战略”即每收购一个企业就相当于种下了一个蘑菇，一旦该区域的“蘑菇”种植成功，就可以把这种经验复制到其他区域，并且实现各个区域之间的互相扶持，时机成熟后，就可以把这些“蘑菇”联结成片，市场份额也将随之扩大。,竞争分析雪花,“蘑菇战术”，核心在“渗透”而非空降,漓泉产品环环相扣，而且强调单个产品的市场作用力。,竞争分析漓泉,清晰的产品线,竞争分析漓泉,灵活的传播策略,清晰的竞争策略,竞争分析漓泉,一亏

6、二平三赢利：第一年高投入撕开市场，沉淀品牌资产；第二年盈亏平衡；第三年开始赢利 强势传播，铺天盖地；快速反应，人海战术 稳扎稳打的赢利思维：先攻取孤立的小城市，形成包围圈后再集中攻克大城市；对无利可图的低端市场策略性放弃,漓泉与青岛在阳朔市场的投入比较,各方优势比拼,本土优势 产能优势,资本优势 品牌优势 网络管理优势,重庆啤酒要对抗的是两支“铁军”！,三只老虎,销量，一强两弱,产品，虎口夺食,渠道，三国演义,一品纯啤30元,重庆清爽33元,重庆爽啤18.5元,国人爽啤19元,单位：万箱,周老板势力,甘李联合势力,三方都有合作的愿望和意识，希望共同应对竞争对手 由于政策不同、产品冲突、渠道重叠

7、的原因，三方相互竞争,四个品牌,母品牌重庆啤酒主导，同时为国人、一品和山城三个独立品牌提供背书 国人啤酒低端化已成定局，山城与一品的品牌角色尚不清晰 常德市场与永州市场品牌结构不同已成为一种市场事实,品牌合力不足甚至形成内耗,五大问题,企业主导权问题,内忧外患问题,运作无序问题,品牌薄弱问题,考核导向问题,问题一：考核导向问题,片面的销量考核导向导致对品牌、产品和市场的长期性伤害,短期的销量考核导向与长期的品牌建设行为形成冲突，为冲销量不断上新品牌，品牌线不清晰，品牌形象杂乱无章，品牌建设无从下手,短期的销量考核导向导致产品经营上的机会主义行为，不是集中把产品主线做强，而是不断上新品，做死了就

8、换,短期的销量考核导向下企业卖啤酒而不是做市场，产品推给经销商就万事大吉，缺乏有效的终端建设、维护和开发,问题二：品牌薄弱问题,品牌不入主流，与竞品比较形象差,品牌传播无张力，品牌运动欠影响力,产品概念大于品牌概念，无品牌资产沉淀,品牌结构无序，子品牌之间缺乏关联,品牌形象无系统规划，包装欠品质感,品牌薄弱,问题三：运作无序问题,”内部是救火队机制，哪里有问题蹲哪里。监察部、客服部都在蹲点。整个没有一个系统作保障，一头雾水。“ ”销售部与市场部职能重叠，工作不清晰。大销售部，小市场部。“ ”业务员很累，量卡的紧，制度多；既是协调员，发货打十个电话货才能搞的定；又是对账员、会计、出纳、文员，要写

9、方案评估，还要填表。不是去做客情、维护渠道，而是浪费在小事上。业务员为交通和电信事业作了最大的贡献。 “别人的体系内部顺畅，我们到处都是问题。我们财务审批字签下来一般要两个月，快的也要一个月。”,问题四：内忧外患问题,内忧,经销商关系紧张相互内耗，给竞争对手以可乘之机,雪花在华容建厂，通过岳阳、益阳、宜昌构筑起对常德的包围圈,企业对经销商、消费者、竞争者缺乏控制力和主导权，处处被动,问题五：企业主导权问题,经销商,消费者,竞争者,-经销商强势，难于整顿整合 -价格、专销上缺乏足够控制力 -铺货无知名度，市场开发成本高,-品牌无拉力，片面依赖降价，甚至降价也不能促进销售 -铺货后难于动销，产品时

10、有退回,-反应不灵活，竞争中居于被动地位 -力量分散，难以对竞争者形成有效打击,第二部分 我们面临的困境,今天的问题，三年前就埋下了种子 时间的问题，要时间来解决,1、没有办法资本开路,2007年1月份，英博用高达58.86亿元的价格并购雪津，创下了每万千升6540万元的天价 在奥运会全球赞助计划中，燕京啤酒和青岛啤酒赞助费已突破6000万美元，而这笔费用仅为入门费，据业内人士透露，2008年，预计青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒投入奥运市场宣传的总费分别为3亿，1.5亿，1.5亿。,2、没有办法大范围深度分销,“深度分销模式”：厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想

11、状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。,燕京在邵阳一次来业务员60个，平时一个月也有10人以上，进行铺市、专销等。我们只有三个人。,3、没有办法建立强大的品牌,百威、喜力式的品牌运作方式，是我们无法采用的,4、没有办法迅速削减产品,产品主线不清 快速削减产品将导致销售迅速下滑和经销商网络资源流失,整顿是艰难的，代价是惨痛的 只能实施有限度的改革,第三部分 我们现实的出路,一、实施以片区为中心的改革 二、激活一个品牌,实施以片区为中心的改革,以片区为中心，增加片区经理权利与责任，增强市场操作灵活性

12、 先理顺片区内的问题，再理顺全局的问题 重点做好常德与永州市场,战区分析思路,以产能分布为主，兼顾竞争，决定战区,追求80%的绝对大份额,根据地市场,追求20%的合理份额,影响力市场,选择性进入为扩张作准备,钉子市场,2009,2012,18-20万KL,40万KL,重啤国人产能扩张计划,08年11月 澧县10万KL投产,09年3月 永州5万KL投产,2012 澧县20万，常德10万，永州10万，总产能40万KL,永州,产能5万KL 永州三城及宁远可消化4万KL 邵阳、衡阳、郴州1万KL，占有10%的份额即可,永州战区,产能15万KL 常德可消化7万KL 益阳、湘西、湖北需要消化5万KL，追求

13、25%左右的份额,常德战区,宜昌、长株潭、岳阳及其他地区 自然消化3万KL,其他市场,产能要求下的理想市场份额,要求增长率,理想任务量,高,高,低,低,永州根据地,常德根据地,湘西、湖北、益阳,永州外围 (邵衡郴),产能思维下的市场分类,兼顾竞争的考虑,湖南高速公路通车时间表： 邵阳-永州 2009年5月 邵阳-常德 2010年10月 张家界-吉首 2011年底 吉首-怀化 2012年底,邵阳,未来中线大动脉的中心位置 联接常德与永州两大战区 有效阻截漓泉和珠江北犯,区域战略原则选择与集中,区域市场策略常德,1、优先解决内患，理顺代理商秩序，把避免给予竞争对手机会作为考虑的第一重点 2、以具有

14、影响力的品牌活动确立重庆啤酒至尊地位，改变产品印象大于品牌印象的危险状况 3、重点做强清爽系列，并继续实施清爽的升级换代活动 4、竞争上重点针对雪花，主动展开攻击,（2）过渡方案：政策放开自由竞争，以一款主力产品统一三家代理商，并在时机成熟时成立销售公司,疏通渠道，消除隐患，化解竞争风险,常德紊乱的市场格局必须改变。大客户内耗，耗的是利润，同时也埋下市场风险。这个问题若不能妥善解决，对产品扩张将后患无穷。第一位的是不让竞争对手有机可乘,（1）理想方案：代理商区域专营。强势代理商适当放弃利益，但也降低了内耗成本,区域市场策略常德,区域市场策略永州,1、永州三区 1）推生啤建立新鲜印象，攻击漓泉软

15、肋 2）品牌上，主推山城、辅推重庆，放弃国人，以重啤集团的整体形象来寻求整合 3）重点进攻零陵和冷水滩，祁阳暂缓 2、永州外围 1）迅速建立重啤集团的全新印象，扭转原潇洒啤酒厂恶劣的负面影响 2）以宁远和道县为重点首先寻求中心城市突破，挤走漓泉 3）策略性取消高额奖盖,开发啤酒城，以产品带品牌,新厂投产后租赁老厂地皮改建为啤酒城，现产现喝 项目既具有餐饮夜市功能，又具有工业旅游价值,区域市场策略永州,“新鲜直送，潇湘源头活水酿造”,潇水源头：永州江永大泊水瀑布,区域市场策略永州,激活一个品牌,品牌结构,品牌定位,品牌运动,以重啤集团的统一形象整合山城、一品、国人和重庆啤酒 四个品牌中传播资源集中于重庆啤酒、山城，淡化国人 重庆啤酒、山城定位于中高档品牌，国人定位于低端品牌,传播资源集中于重啤集团,重庆啤酒,重庆啤,国人,山城,长期性策略,低端化,一年喝个流行,品牌定位,啤酒在历史轨迹上就是区域的、亚文化的，重庆啤酒将通过地域文化的塑造挖掘形成对抗一线品牌的竞争壁垒,重庆啤酒定位于具有