kpmg－康佳供应链konkascmpresentati.ppt

1、康佳供应链管理研讨会,2003年8月27日,目录,第一部分：公司介绍，供应链管理概述与趋势9:30-10:30 第二部分：经营运作计划与供应链计划管理10:40-11:30 第三部分：供应链高级计划优化工具11:30-12:00 中午 第四部分：案例介绍1:30-1:50 第五部分：供应链管理头脑风暴1:50-3:20 总结3:30-4:00,2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司,一个统一的全球性团队,完成上市,创建独立的企业,认识独立的必要性,值得信赖的顾问,1

2、897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。 1910年承接第一笔咨询业务。（客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ） 1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。,2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。,2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。,鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。 1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事

3、宜。,2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。 毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。 毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。,毕博管理咨询公司发展的主要里程碑,从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破,我们的业务以每年两位数递增，2003年收入达到32亿美金,我们的咨询团队 平均14年相关经验 大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成 拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训 拥有世界一流的知识库 咨询人员也是公司的所有者,营业收入,全球咨询顾问数量,毕博管理咨询公司完成对安达信管理

4、咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司,毕博管理咨询公司团队达到四百五十人,毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河,毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务,第一部分：供应链管理概述与趋势,朱农飞,什么是供应链管理,定义,“供应链管理是跨部门的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计、执行和管理无缝增值过程的协作管理方式。人力资源和技术资源的开发和整合以及物流、信息流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础”,原材料供应商,消费者,客户,分销,零售/销售,需求影响,集成销售和营运计划,绩效管理

5、,需求信号,跨供应链分析,流程界面,技术,组织,运输,加工/生产/转换,供应链管理已经演变了超过30年,提出物流概念,供应链管理,70年代 “实物运送” 单纯以成本为根据作出决策 大多数流程由人工完成，很少有质量或成本的追踪 不愿意外包 即使有标准也很少,80年代 “物流” 从整个业务的全局出发 技术和标准被实实在在地开发出来 在降低成本方面取得惊人的成就 客户逐渐显现出来,90年代 “供应链” 销售渠道改变 网络和关系发展 物流管理被用来创造竞争优势 客户变得不宽容,管理业务功能,演变,价格竞争是导致企业关心供应链的关键因素,大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部，如： 价格/服务 营销

6、 产品 价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加 企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合,要点,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,14.00%,1994,1995,1996,1997,1998上半年,家电行业销售利税率不断下降,中国轻工协会,为什么要谈供应链管理,为什么要谈供应链管理？,为什么要谈供应链管理,第一阶段： （80年代初90年代初）改革开放以后，中国企业的改革集中在企业内部的管理和生产质量的提高为核心的改革,第二阶段：（90年代初21世纪初）以市场经济改革为核心，企业逐渐由计划经济转向以市场经济为主导。此时

7、，提出了以销售和营销为导向的内部管理,第三阶段： （现在）就是以供应链管理为核心的企业内部管理。主要是集中于采购管理，物流管理和客户关系等,中国企业改革发展的历程,供应链的优化将使得企业总成本大大降低,“对于一个年销售2亿美元并且销售成本占到销售额 60%的企业，就业务表现而言，表现一般企业的和处于领先的20%的企业的区别是1,800万运转资金。”,供应链总成本,7.0,6.3,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,14%,1996,1997,收入,最佳,一般,13.1,11.6,1997 PRTM Study,供应链管理的优化所带来的好处,为了保持竞争性，企业必须明确战略要求,物流成

8、本占销售额的比例（）,在家电行业“最优的”企业与“一般的”企业的差别高达6,供应链管理的优化所带来的好处,物流成本包括了仓储、分销、存货周转成本、计划和管理以及采购成本，但不包括原材料采购成本和生产转化成本,在表现一般者和最佳者之间有很大差距，这意味着存货管理具有巨大的改善潜力,来源:Benchmarking Partners,总额,制造商,零售商,50% 差额,典型,最佳,可用存货,4-6 月,2-3 月,成品,50% 差额,8-10 周,4-6 周,33% 差额,12-16 周,8-10 周,供应链管理的优化所带来的好处,除了降低成本，改善供应链的表现还提供了增加收入的机会,6.5,1.5

9、,5.0,% 代表的销售,替代性 购买,损失的 销售,%损失的销售额,改善的机会,来源:：可口可乐零售委员会独立研究, 1996 注:“这未将其他客户在访问时损失的原来意向中的购买其他货品考虑在内”,8.2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,% SKUs缺货,百分比 %,供应链管理的优化所带来的好处,与国外地的先进水平相比较，中国的国有企业在整个供应链的管理上还有很大的提高空间,* 典型的范围，根据量而变化,整个网络的库存 -降低 10% to 30% *,运输成本 - 降低 5% to 15% *,网络营运成本 -降低 10% to 25% *,采购,制造,运输,服务,供应商,消费者,

10、客户,采购原材料 - 降低 6% to 12% *,供应链管理的优化所带来的好处,它将带来持续的成本降低和运营水平的提高,供应链电子协同运作,能力增长，收益增长,传统的,整合的,步骤 1:整合供应链中现有的功能环节,协同运作的,步骤 2:提高与供应商、顾客的合作、控制的能力,步骤 3:利用电子手段将供应链中牵涉到的各个企业作为一个逻辑上的公司整体进行协同运作,整合,合作,协同运作,单个业务功能的复杂度,企业范围的复杂度,行业价值链的复杂度,管理供应链复杂度的能力,管理供应链关系的形式,理解供应链整合和协同运作的趋势有助于将这些术语和概念纳入同一个框架,供应链管理发展的展望,Non-Synchr

11、onized Supply Chain,Demand,Demand,Suppliers,Manufacturing,Distribution,Retailers,Consumers,Synchronized Supply Chain,“牛鞭”效应和供应链协同运作,供应链管理发展的展望,供应链压缩,同时，生产模式的变化也对供应链管理的协同运作提出了更高的要求,供应链管理发展的展望,供应链是由五种“流”构成的，协同运作牵涉到这五个“流”的分别协同,供应链管理发展的展望,产品,有关文件,资金,资产,信息,数据来源: Dr. John Langley, University of Tennessee,

12、原材料 在产品 产成品 包装品 被退返的产品,数据 后续订单的可见性 处理信息 决策支持信息,销售订单 采购订单 发票管理 货物票据凭证 原材料票据凭证 提货单票据凭证 客户资料,现金 营运资本 融资工具 应收帐款 应付帐款,运输工具 存货 生产设备 分销设施,实现优秀供应链管理的成功策略必须综合八条基本原则来平衡客户服务和盈利的增长,供应链策略,8 大原理,原则1：依据特定群体的服务需求区分客户，使供应链在盈利的基础上为不同客户群体服务,“对所有客户一视同仁 同样的价值观/需求 同样的服务/产品,“对所有客户个别对待 不同的价值观/需求 不同的服务/产品,“对同一群体的客户提供相似地服务 同

13、类、成组的价值观/需求 同类、成组的服务/产品,服务客户的可能方式,原理 1,原则 2,信息流/需求信号,产品流,制造商,消费者,零售商店,零售分销中心,原则2：关注市场信号， 使需求计划紧跟市场，保证资源最优分配,举例 -对一致的供应链计划的需求可以藉由对个人电脑行业的一个现象反映出来,为了更好地配比供给和需求，个人电脑行业正在转向以下发展趋势: 协作的需求规划 同步的订单完成 联合的生产能力规划,产品启动,产品寿命结束,分销渠道订单,生产,真正的最终客户需求,短缺,满足分销渠道,供给过量,供给/需求不一致,原则 2,“以客户为导向” 的分销渠道设计 因特网站点每天创造400万美元的业务额

14、供应商库存位于距离工厂15分钟之内 聘用第三方物流管理公司(Caliber)管理供应商所有的库存 总库存: 14 天或更少 销售成本: 6% 利润优势,来源:公司报告, 商业周刊 (April 7, 1997), 根据 1998年更新,“每当我们卖一台电脑时，就会有一个信息传回给我们的每一个供应商。这是的我们能够拥有一个拉力驱动的系统所以你就不会有库存方面的麻烦。你没有任何库存你所拥有的是信息，而信息要容易管理的多” Michael Dell, 2001年9月,资本回报率 (%),Microsoft,0,10,20,30,40,50,举例 - 戴尔电脑通过专注于实际的客户需求而取得了最佳供应链

15、管理项目,原则 2,原则3：在更靠近客户的地方区分产品和服务，以加快供应链中各环节的转换,装箱的延缓,地点的延缓,目的,集中库存并且只在接到订单时才移动库存 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地方完成延缓区分，例如装箱；并且根据订单将半成品转换成成品 通过调整制造流程延缓产品的最终完成，例如上色；并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品,制造的延缓 (大规模客户化),延缓的种类,产品特性适合最优化的供应链管理,原则 3,举例- 延缓的服装制造对供应链有许多潜在改变,染色,羊毛衫,纱,非延缓情况下,编织,原则 3,编织,染色,由于接到订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存 客户偏好可以

16、被“实时”执行 产品可以很容易地被“大规模客户化” -例如 Levis 的定制牛仔服,延缓情况下,服装,原则 4: 通过准确预测客户需求，来“拉动”内部运作过程,客户,销售,时间,销售,时间,销售,时间,销售,销售,分销渠道,运输预测,销售渠道库存计划,客户预测,=,+,贸易条约,价格,竞争,广告,客户促销,零售分销渠道,零售店,以客户为导向的制造,制造商,原则 4,原则 5: 策略性地管理供应货源以减少拥有材料和服务的总成本,供应策略,分析供应商,进行类别分析,建立类别策略,供应商选择,与筛选后的供应商讨论计划书,谈判并执行合同,建立供应商沟通计划,“通过采用策略性采购流程，我们将一主要供应

17、商在谈判桌上提供的折扣从2%提高到30%” - 的主要客户: Aftermarket 汽车分销商,原则 5,进行所有者总成本分析,供应商评估,建立筛选标准,筛选供应商,建立并发出询价单,评估供应商反应,建立并发出信息需求单,已经认识到建立世界级的采购策略能够带来巨大益处的公司都具有一些相同特征,以 事实为依据作出采购和供货决定 将采购和供货管理作为一个利润中心建立，配备顶尖人才 并与主要业务功能高度整合 根据供货市场经济学原理制定所有产品和服务的 采购策略 建立将策略性的重要供应商和非关键性供应商区分开来的 供应商网络 ， 并且努力与那些非常重要的供应商建立 密切关系,世界级的采购策略,原则

18、5,原则 6: 根据服务要求和客户分区的盈利性客户化物流网络,网络配置,运输,设施,库存,需要解决的 问题,运输时间/在途时间 所有者 数量和地点,方式 私人/合同 路径 时间敏感性管理方法,地点 规模 角色和使命 (例如： flow-through 分销),存量 发布策略 补货,网络的考虑因素,原则 6,原则 7: 支持多层次的决策制定并通过信息技术提供整个供应链范围内的信息,原则 7,先进的供应链管理信息系统,先进的软件系统提高了公司整个供应链管理的效率，建立起公司的供应和需求一体化结构。通过对系统数据的灵活、实时联接和分析，决策者现在能方便地协调人员、设备资源和流程配置，以满足市场的需求

19、。公司希望通过建立一体化的供应链，降低成本尤其是物料管理中的成本，提升供应链上的价值。,原则 8: 运用跨供应链的绩效指标来衡量共同的成功，以帮助达到最终用户的有效性,供应链总成本 存货运输成本 存货供应天数 存货周转,策略,完成定单表现 客户投诉 整体客户满意度 问询反应时间,订单周期时间 订单周期时间一致性 预测和库存准确性 生产能力运用,员工新想法的数目 被实施的想法的数目 现有的提高质量的工作数目 从源头抓取数据的程度,财务/股东,客户,流程,创新 / 学习,综合绩效考评表,原则 8,指标举例,举例而言，“完美订单”的概念衡量了完成订单上达到客户期望的各个方面,单据,货物状况,例如：货

20、物损坏,准时全额送货 没有错误/损坏 全额 x 准时 x 无错,提货准确度,可用库存,预测准确度,供应商表现,准时送货,遵守时刻表,例如：发票准确度,全额供应,准时供应,完美订单的可能性计算,98.6%,98.0%,80.2%,85.4%,88.0%,63.0%,99.9%,97.7%,95.7%,40.7%,99.3%,每10张订单中可能有6张没有成功!,创造完美的订单,原则 8,72.0%,全额送货,48.8%,没有错误/损坏,库存准确度,51.7%,1信息技术提供通过供应链获益所需的基础架构,高,中,低,1.根据需求区分客户群 2.根据市场需求信号制定计划 3.设计更贴近客户的产品 4.

21、以客户为导向地制造 5.策略性的确定货源和采购 6.客户化物流网络 7.建立供应链技术策略 8.建立供应链绩效指标,收入增长,资产运用,成本降低,八大原则,客户服务,成果举例： 销售增长 10% 库存减少 30% 仓库管理和分销成本减少1530%,总体收益,总结- 通过整合供应链可以获得巨大的财务收益,第二部分：经营运作计划与供应链计划管理,郑子勤,连续不断管理各职能范围内与运作有关的方面以保证企业能够以最低可能的成本为顾客随时随地提供产品 制定并执行每一职能单元的计划，这个计划支持内部一致同意的客户服务水平 参与制定并执行跨职能部门的综合计划，这个计划保证以最低可得成本支持营销计划，并完成企

22、业的预算计划 有效管理变化和持续加强运作的灵活性 保证数据在整个供应链中的唯一性 保证使用合适的考核标准正被使用并且它们准确地反映了现在的流程情况 通过流程管理业务而不是通过职能进行干预,运作计划最佳模式的关键一点是由紧密配合的计划团队进行计划管理,运营副总,运输调度计划者,营销计划者,物料计划者,生产计划者,库存计划者,采购计划者,第三部分：供应链高级计划优化工具,方志刚,我的安全库存是多少 ?,这是成本最低的计划吗 ?,我是否已经优化使用我的资源了 ?,这个计划能够达到客户满意的程度吗?,我是否已经最大化我的利润了 ?,我能够承诺什么 ?,计划者可能在以下地方提出疑问.信息和IT工具在供应

23、链计划决策过程中起重要作用,供应链管理计划工具的发展,第一代：重订货点ROP,第二代：MRP,第三代：闭环MRP,第四代：MRP II / DRP,第五代：APS,50年代,60年代,90年代,21世纪,成功的APS项目所产生的典型成果:计划周期缩短,Herman Miller Solectron Worthington Steel Mary Kay Cosmetics Volvo GM Heavy Truck Timken Steel Avex Aerostructures Thomson Consumer Electronics,计划周期减少75% 生产周期减少50% 生产交货时间减短33

24、% 计划周期减少85% 计划周期从2天减少到4小时 棒材的生产交货时间减少到原来的50 客户订单变更从5天减少到1天 关键约束改进时间减少到原来的66 计划周期从四周减少到1周,成功的APS项目所产生的典型结果：库存减少,Timken Steel Worthington Steel AVEX Electronics Whirlpool Bell Helicopter John Deere Solectron Rich Products Aerostructures Corp,12个月内的在制品库存减少到原来的30% 在制品的库存减少到原来的50% 在制品库存减少到原来的50% 工作流程减少到原

25、来的50% 周转率减少14% 对成品的计划设计人员从300减少到20 库存运输成本减少25% 成品节约了$3.2m 在制品减少$0.5m,成功的APS项目所产生的结果:客户服务改进,Domtar Timken Steel Motorola Copperweld Herman Miller Solectron AVEX Case HP/Compaq,实时协商交货日期达到100%准确性 交货日期表现增加25% 交付表现从70%增加到95% 交货表现从80%增加到97% 99%满足客户提出的交货日期 将客户满意度从65%增加到95% 按时交货率从70%增加到97% 交货日期表现改进到99%以上 第一

26、承诺日期兑现期在6周内,供应链管理最优化使能器,MRP II / DRP 计划系统? 高级计划系统 (APS)?,计划编制的数据缺乏可信度,缺乏计划指导原理,缺乏优化的能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,公司绩效的障碍,冗长并且低效率的 计划流程,供应链计划问题的主要根源,计划编制的数据缺乏可靠性,缺乏计划指导原则,缺乏优化的能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,供应链计划问题的主要根源：计划编制的数据缺乏可靠性,冗长并且低效率的 计划流程,公司绩效的障碍,计划数据时永远有效的吗？,批量大小,废料处理,库存,物料单,行程安排,能够达到的生产能力,产品周期,计划编制数据缺乏可靠性,计划

27、数据缺乏可靠性,缺乏计划编制 指导原则,缺乏优化能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且低效率的 计划流程,公司绩效的障碍,供应链计划问题的主要根源：缺乏计划编制指导原则,实例：反常需求的管理,卖方,通过获得意料之外的订单，卖方达到了很大满意程度,订单被传递到工厂,是,不,超时成本,额外成本,缺乏供应链指导原则,决策,供应链管理,最终执行,企业策略,缺乏供应链管理指导原则,计划编制数据缺乏 可靠性,缺乏计划编制 指导原则,缺乏最优化能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且效率低的 计划流程,公司绩效的障碍,供应链计划问题的主要根源：冗长并且效率低的计划流程,MRP II /

28、 DRP 计划编制逻辑局限性,客户,供应商,采购,生产计划,客户服务,财政,D+? 评估此变化对 公司财政的影响,D 问题的确认,D+? 生产计划回顾和 生产能力调整,D+? 交付品项目回顾,D+? 客户的选定,D+? 与相关供应商协商 拖延交货时间,MRP II / DRP协助下的典型再计划周期为10天到20天,MRP II / DRP的主要问题不是计划而是再计划,再计划能力的三个尺度,速度 最优化 完整性,MRP II / DRP逻辑在所有的纬度上都有严格限制,但是这种情况在近几年有了明显的改变!,MRP II / DRP计划逻辑困扰着当今业务：它是根据以下的几种环境而设计的,需求相当的稳

29、定例如，没有需求季节性或挥发性。 业务不经常变动快速（职能）反应不是次系统所关注的地方。 可以接受长的交货期问题在交货之前得到处理。 生产能力和物料不产生任何约束力计划的可行性。 存在不受欢迎的组织界限，能见度低- 企业内组织/企业内外都缺乏沟通交流。 竞争不够激烈例如，没有尽量找出最早且最现实的交货日期。 成本压力比较低例如，没有保持最低且满足要求的库存量。 服务水平和交货日期等表现没有作为生意的关键基准。,t,实施MRP II / DRP计划逻辑可能伤害运营表现！,再计划所花费的冗长周期对业绩带来了负面影响,冗长的再计划循环所花费的时间,需求计划和生产计划暂时不同步,生产计划和生产能力计划

30、暂时不同步,生产计划和采购计划短时间内与其他,高昂的 运输成本,高昂的采购 成本,质量问题,供应链计划问题的主要根源：缺乏优化的生产能力,计划编制的数据缺乏可靠性,缺乏计划指导原则,缺乏优化的生产能力,研究和发展,市场,生产,采购,财务,冗长并且低效率 的计划流程,公司业绩的障碍,高级计划系统的核心逻辑,采购,生产,分销,供应链限制条件和管理规则 - 生产能力限制 - 供应限制 - 运输限制 客户/土地优先权 - 安全库存, 批量, .,对于需求、约束限制和供应之间的不同步进行实时警告 实时将各计划同步化（人工地或自动地），考虑两种选择之一，优先权以及限制约束的问题,分销计划,主要的排 产计划

31、,合同执行,物料计划,生产能力 计划,高级计划系统的关键使能器,供应 计划,传播速度 (内存驻留运算),基于限制条件上的计划（不违背硬性约束）,变化的双向传播,同时考虑所有限制条件（生产能力，物料和需求）,问题的解决和与计划流程想匹配的最优化解决方案,APS能够做什么?,意外事件后，再计划流程中，贯穿整个供应链的“零延迟” 保证可行的计划 在重计划的时候，保证可以系统性地遵守事前定义好地业务规则 财务最优化,供应链管理最优化,一旦有变化发生，高级计划系统能够使供应链的问题实时可见,高级计划系统可以结合考虑所有约束，实时对整个供应链进行重计划,APS和MRP II/DRP之间计划生产能力上的关键

32、区别,精益生产,资产管理,基础设施,私有贸易网络,客户,设计公司,计划,毕博及其合作伙伴提供的先进供应链管理工具,设计,采购,制造,交付,企业,合作伙伴,客户关系管理,防火墙,合同制造商,分销商 / 第三方物流,QMS,MES,WMS,运输,全球贸易管理,SC 透明度和事件管理,行业贸易网络,交付,WIP,DMZ,企业贸易网络,供应商,PDM,CPD,CAD,PLM,供应商关系管理,采购,供应,生产排程,需求计划,供应链计划,能力计划,ATP / CTP,供应商计划,企业资源计划与管理,退货,APS 计划优化器,SAP APO解决方案的体系结构,战略,部件供应商,生产制造,运输,销售,战术,使

33、用,详细计划表,直接采购,生产计划 详细计划,供应分配 计划,运输车辆 调度计划,全球 交货期答复,需求计划,供求连锁计划,供应链定义网络设计,供 应 链 控 制,供应链控制,监控,SAP APO模块图,需求连锁计划,需求计划,生产计划 详细计划,车辆调度计划,供应分配计划,需求计划（） 以过去的业绩和与顾客的协作所取得的信息为基础，进行需求预测。再根据需求预测考虑推销计划等，同时支持制定多方面的需求计划。 供求连锁计划（） 制定多据点的供求计划。运用Heuristic、CTM、最优化的等功能，协助制定战略级的供求计划。 生产计划详细计划（） 支持制定在工厂中最合适的生产日程计划。考虑会发生的

34、各种限制，制订切实可行的、最优化的详细生产计划。 供应分配计划 根据库存和确定的生产计划，实施对各个库存点的物资供应的分配计划。,SAP APO计划流程,接受订货,库存,贸易管理,仓库管理,生产计划详细计划,供求连锁计划,运输车辆调度计划,G-ATP,分配交货处理, G-ATP 最大限度地有效利用全球的供应资源（有效资产），答复交货期。这样能进一步提高对客户的服务水平。 运输车辆调度计划 根据交纳指示、供应计划等，考虑运输能力以及日程，制定运输发送计划。 分配交货处理 考虑客户的优先权等、能进行再分配处理。,SAP APO计划流程,第四部分：案例介绍,方志刚,行业大型电器制造业 销售额1兆80

35、00亿日元（1999年度） 雇员人数约23700人,4事业部：约6000个品种 数万个零件,简介,对象业务 部门,4事业部,产品数量,导入期,约6个月,参加人数,约50人 客户 约30人 咨询约15人,方案 背景,该电器设备制造厂商从1995年开始导入SAP R3。1999年组成全球的SCM改革小组，开始SCM的改革方案。KPMG咨询协助制定全球SCM的总体设计，明确改革的要点、承担APO1.1的导入任务。,制定全球SCM原型设计建议重新构建组织机构 运用SAPAPO1.1，构建全球综合的生产、销售、库存系统,咨询 内容,4事业部的同时导入,导入形式,Sharp供应链管理项目总体概要,项目的背

36、景,市场经营环境的变化,商品的生命周期短 商品的普及率接近饱和状态 经营风险增大 要求提高资金周转率,SCM项目的目标和目的,缩短PSI的决定时间3个月前1星期前,1）对应市场的需求提供适时的商品以及减少销售机会的损失 2）压缩盘点库存改善资金寸头情况提高资金周转率 3）减少库存亏损成本（固定物品的处理转送费用） 4）通过PSI经营管理改革提高业务效率,缩短订货至交货时间提高经营效果,1）根据客观需求的预测进行PSI经营管理 2）减少商品库存,尽量安排在零件库存水平 3）每周决策生产能销售的产品 4）压缩经营范围、压缩商品种类向畅销的商品倾斜,革新要点,夏普SCM的7个核心,需求预测系统,物资

37、EDI系统,开发支持系统,新的商品物流系统,柔性生产系统,生产日程计划系统,新物资采购系统,系统名,WEBEDI,MS系统,激励生产,3阶段订货,每周的物流,激励：AGILE灵活、轻便、机敏,APO 计划系统,全方位的SCM,1周前生产决定的系统,上周的实际成绩,本周计划,下周计划,计划预定,星期一决定下周计划,1周时间,生产准备,实际成绩分析,确定,提前1周将市场的变化反映给生产和供应部门,决定周,1周前生产决定的实现,根据客观需求的预测快速决定生产物资的订购,星期日晚上,客观的 需求预测 一周的PSI 计算,生产日程的 模拟决定,生产课题的调整,计算所需量 订购,物资 厂商,EDI,星期一

38、,OEM输出 PSI 反映,星期二早晨,3阶段订购,本公司销售信息 客户POS信息,计划系统实行系统的系统整体构成,计划安排的登录,预测发行,实行系统（R3）,自动订购(预约定货),发货通知(确定定货),指示登录(确定生产),指示分发(发布),物资所需量计划（MRP）,制造的实际成绩(入库),需要予測,供給計画,标准日程计划（MPS）,3 阶 段 订 货,计划系统（APO）,订货商品入库,SCM对应版,生产日程计划,库存管理,物资EDI,零件厂商,条码验收、交货 商品即将发货,协作公司,R3ITS,需求预测,供应计划,经济指数 预测指数,销售实际 成绩,零售实际成绩 （HIT）,季节变化,促销

39、活动,服务器,PC,公共机关等,同行业界 销售预测(产量),(季节的波动),同行业界 零售预测(产量),(季节的波动),夏普公司的销售预测,夏普公司的零售预测,(季节的波动),(季节的波动),季节性,商品竞 争力,商品 寿命,夏普公司的市场占有率检查,目标市场占有率,APO同行业界预测,APOHIT预测,检查,检查,输入,PlanningBook,同行业 界销售,同行业 界零售,同行业界的 销售数据,同行业界的 零售数据,APO SNP,同行业界 销售公司 的预测(参考),同行业界零售预测(参考),同行业界销售公司的预测结果,每周预测,预测结果,同行业界的 实际成绩 同行业界预测,时间落后延期

40、库存,、,零售,时间落后,同行业界HIT预测结果,指数化表格,指数化表格,指数化表格,需求分析系统,APO,夏普,同行业界,各种增长率,因果要素,商品寿命,BW,需求预测系统的整体图,从需求预测决定供应数量,从总需求预测计算必要的供应量再决定生产,需求预测,库存预测2,决定必要的生产,每周的需求预测,营业部门的库存,库存预测1,流通在庫固定方式,销售公司的库存,由需求预测进行自动计算,流通,生产日程计划系统,每周 PSI,零件交付期,零件库存,设备能力,生产实际成绩,能力零件 核实,生产日程 建议,成品生产日程,不同工序的日程,外厂制造日程,报警 报告,确认报警部分模拟修正,能力和零件的同时检

41、验 作成可实行的日程,SAP R3,SAP APO,每周平均化,夏普SCM的7个核心,需求预测系统,物资EDI系统,开发支持系统,新的商品物流系统,柔性生产系统,生产日程计划系统,新物资采购系统,系统名,WEBEDI,MS计划,灵敏生产,3个阶段订货,每周的物流,APO 中心计划系统,3个阶段订货,预测 作为零件所需量计划提供信息以达到预约定货的要求。 （每月或每周的信息）,预约定货 从交货期反推到必要的采购期，以从订货到交货的时间进行预约定货。 （每周滚动）,确定定货 下周为交货期的零件应该在本周的星期一确定定货。 （每周滚动）,不同部门导入EDI的情况,(2000.9.21现在),验收（件

42、数确认）,零件厂商,货物 交货期管理,经理 支付处理,验收输入,SAP,厂商,发行,交货单,以往：一页多件物品,電送,订货,定货变更,单价变更,数量变更,交货期变更,取消,交货期确认,修复,修正,货物,标准交货单,（带条码）,（扫描标准交货单的条码）,标准交货单,破损弄脏,可从键盘输入,SAP转送,出错数据,处理结果,SAP,输入数字,验收处理数据,向零件厂商转送,条码验收系统, 用EDI进行数据通信 由供货商印刷带条码的标准交货单 使用条码快速验收,采用由日本电子工业界（EIAJ） 制定的行业标准样式,验收方式的改变,由厂商印刷 可能用Web印刷,印刷标准交货单,以往方式,発行,D标签发行,

43、 在验收输入的同时发行带零件条码的去向标签 （放入流水作业线协作公司或者仓库） 由条码扫描即出库处理,库存信息,支付供应的清单,分类,物资订购信息,去向分类信息,标签打印机,支付供应的清,单抽出要求,H/T（便利终端）,库存更新以及,差额处理,移向分类处,去向分类实绩,（支付供应）,将验收处移来的零件,向不同,去向的部门,进行分类。,验收场所,零件仓库（分类处）,库存管理,系统,零件仓库,协作公司,生产流水线,零件检查,将支付供应的零,件对照其清单再,移向分类处,用H/T读取去向标签的条码,向不同去向处出库。,收藏,供应,支付,要检查,不同的去向,供应品,去向标签,检查品,去向标签,存放品,去

44、向标签,发放品,去向标签,交纳、支付,供应系统,条码阅读器,去向标签,交货即出库系统,第五部分：供应链管理头脑风暴,朱农飞,议题,你认为贵公司的供应链在哪些环节需要改进？,目前我们在供应链计划与同步方面存在哪些问题？,采购方面有什么改进的余地？,库存管理如何优化？,目前的信息系统是否可以满足现在供应链管理的需要？,总结：如何将康佳的供应链管理进行优化,朱农飞,供应链快速诊断,朱农飞,今天企业所面对的供应链挑战,信息 跨功能部门沟通有障碍 不准确 提取低效 失真,绩效考评 不全面、不一致 错误、过时 不具有代表性 伪造考核指标 无反馈 错误的利益驱动,流程设计 不协调的价值链 过度复杂的网络 不

45、匹配的流程 不全面的产品设计 低效的联结,运作低效 生产计划 采购 分销 库存盘点 质量控制,什么是供应链快速诊断法,供应链快速诊断法是一套工具和知识，通过对业务运作快速全面的一次调研，洞察您的供应链。 供应链快速诊断法包含并应用了毕博咨询在新兴和最佳供应链策略、结构和运作方面的理念。 除了评估报告本身和使您的员工了解供应链的最佳实践之外，您还将获得如何提高贵公司供应链能力的建议。,- 定义 -,供应链快速诊断法是一个涉及整个企业范围的大型项目的一部分，该项目不仅关注发现价值机会，更重视实现价值。,阶段 I: 定义业务架构,阶段 II: 设计并试行能力,阶段 III: 建立并实施能力,阶段 IV: 运作并改进能力,阶段 0: