1工程项目管理概论

1、1,主 编：贺成龙 副主编：曹萍 主 审：成虎,工程项目管理 (第一版）,1概论,2,1 概论,1.1 工程项目与工程项目管理,1,目 录,3,什么是项目？,1.1 工程项目与项目管理,4,1.1 项目的概念 客观的讲，每个人对项目的看法都不一样，其定义也是各不相同，列举如下： 1）传统定义：“项目是一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。 ” 2）质量管理项目管理质量指南（IS010006）：“项目是指由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本

2、和资源的约束条件”。,1.1 工程项目与项目管理,1.1 工程项目与项目管理,1.1.1 工程项目的概念及特征,5,3）德国国家标准DIN69901：“项目是在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。” 4）项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。（美国 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge） 5）项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 (CPMBOK：ChineseProject Management

3、Body Of Knowledge）,1.1 工程项目与项目管理,1.1 工程项目与项目管理,1.1.1 工程项目的概念及特征,6,项目：为完成某一特定的产品或服务所做的一次性任务。,有明确的开始和结束时间no-repeat,与已有的产品和服务相比有明显的差别,可能涉及成千上万的人，跨越多个组织,有明确的目标,有限的资源,必须进行项目管理,Change is constant!,1.1 工程项目与项目管理,7,1.1 工程项目与项目管理,项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的独特过程，该过程要达到符合时间、成本和资源等约束条件在内的规定要求的目标。 项目的范围非常广泛，最常见的内容

4、包括：科学研究项目，开发项目，建设项目等。 虽然项目的范围非常广泛，但通常都具有如下基本特征：,1.1 工程项目与项目管理,1.1.1 工程项目的概念及特征,8,（1）项目的独特性 项目的独特性也可称为单件性或一次性，是项目最主要的特性。任何项目从总体上来说是一次性的、不重复的，它必然经历前期策划、批准、设计和计划、施工、运行的全过程，最后结束。 （2）项目具有明确的目标和一定的约束条件 任何项目都有预定的目标。ISO 10006规定，项目目标应描述达到的要求，能用时间、成本、产品特性来表示，项目“过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源约束条件”。,1.1 工程项目与项目管理

5、,9,通常，项目的目标有： 达到预定的项目对象系统的要求，包括满足预定的产品特性、使用功能、质量等方面的要求。 时间。人们对工程项目的需求有一定的时间限制，希望尽快地实现项目的目标，发挥项目的效用，没有时间限制的项目是不存在的。项目的时间限制通常由项目开始期、持续时间、结束期等构成。 成本。即以尽可能少的费用消耗(投资、成本)完成预定的项目目标，达到预定的功能要求，提高项目的整体经济效益。,1.1 工程项目与项目管理,10,项目的约束条件包括： 资金限制。任何项目都不可能没有财力上的限制，常常表现在：必须按投资者(企业、国家、地方等)所具有的或能够提供的财力策划相应范围和规模的项目；必须按项目

6、实施计划安排资金计划，并保障资金供应。在现代社会中，财务和经济性问题已成为项目能否立项、能否取得成功的最关键问题。 人力资源和其他物质资源的限制。 其他限制，如技术、信息资源的限制，自然条件、地理位置和空间的制约等。,1.1 工程项目与项目管理,11,（3）项目具有独特的生命周期 项目过程的一次性决定了每个项目都具有自己的生命周期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，不同的阶段都有特定的任务。如建设项目的生命周期包括项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用等；施工项目的生命周期包括投标与签订合同、施工准备、施工、交工验收与用后服务等。成功的项目管理是将项

7、目作为一个系统进行全过程的管理和控制，是对整个项目生命周期的系统管理。,1.1 工程项目与项目管理,12,（4）项目作为管理对象的整体性 一个项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为准则，做到数量、质量、结构的总体优化。由于项目的内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体，缺少某些活动必将损害项目目标的实现，但多余的活动也是不必要的。,1.1 工程项目与项目管理,13,（5）项目的不可逆性 项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败了便不可挽回，因而项目的风险很大，与批量生产过程（重复过程）有着

8、本质的差别。,1.1 工程项目与项目管理,14,工程项目，又称土木工程项目或建筑工程项目，是最常见、最典型的项目类型，是以建筑物或构筑物为目标产品，有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。该过程要达到的最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准（或业主）要求的质量、工期、造价和资源等约束条件。 有开工时间和竣工时间，表明了工程项目的一次性；特定的过程，表明了工程项目的特殊性。,1.1 工程项目与项目管理,1.1.1 工程项目的概念及特征,15,工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：,产品固定（地理位置使用功能等） 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长

9、 耐用期限长 整体功能强、 协作性强,16,现代工程（建设）项目的特征,建设规模日趋庞大 组成结构日趋复杂化、多样化 技术密集性（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖） 资金密集性 商务纠纷纷繁（某城市地铁业主签订四千多份合同） 与环境相关性日趋密切 工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）,17,左；吉隆坡世界 第一双塔 右：上海.金茂大厦,图为超高层建筑,曾经是世界最高的摩天大楼，直到2003年10月17日被台北101超越，但仍是目前世界最 高的双塔楼，也是世界第四高的大楼。楼高452米，共地上88层，由美国建筑设计师西萨佩里（Cesar Pelli）所设计的大楼表面大量使用了

10、不锈钢与玻璃等材质，并辅以伊斯兰艺术风格的造型，反映出马来西亚的伊斯兰文化传统。 金茂大厦（Jin Mao Tower），又称金茂大楼，位于上海浦东新区黄浦江畔的陆家嘴金融贸易区，楼高420.5米，目前是上海第2高的摩天大楼（截至2008年8月）、中国大陆第3高楼、世界第8高楼。,18,13层观光城堡可环视整个柏林城,19,工程项目的分类 （1）按性质分类 工程项目按性质分类，可分为建设项目和更新改造项目。 建设项目包括新建项目和扩建项目。 新建项目指从无到有建设的项目； 扩建项目指企业为扩大原有产品的生产能力或效益，为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动过程。,1.1 工

11、程项目与项目管理,1.1.2 工程项目的分类及分解,20,更新改造项目包括改建项目、恢复项目、迁建项目。 改建项目指对现有厂房、设备和工艺流程进行技术改造或固定资产更新的过程； 恢复项目指原有固定资产已经全部或部分报废，又投资重新建设的项目； 迁建项目指由于改变生产布局、环境保护、安全生产及其他需要，搬迁到另外地方进行建设的项目。,1.1 工程项目与项目管理,21,（2）按用途分类 工程项目按用途分类，可分为生产性项目和非生产性项目。 生产性项目包括工业工程项目和非工业工程项目。工业工程项目包括重工业工程项目、轻工业工程项目等；非工业工程项目包括农业工程项目、交通运输工程项目、能源工程项目、I

12、T工程项目等。 非生产性项目包括居住工程项目、公共工程项目、文化工程项目、服务工程项目、基础设施工程项目等。,1.1 工程项目与项目管理,22,（3）按专业分类 工程项目按专业分类，可分为建筑工程项目、土木工程项目、线路管道安装工程项目、装修工程项目。 建筑工程项目亦称房屋建筑工程项目，指产出物为房屋工程兴工构建及相关活动构成的过程。 土木工程项目指产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水工、矿山、高耸构筑物等兴工构建及相关活动构成的过程。 线路管道安装工程项目指产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水、污水、化工等管道，机械、电气、交通等设备，动工安装及相关活动构成的过程。 装修工程项目指构成

13、装修产品的抹灰、油漆、木作等及其相关活动构成的过程。,1.1 工程项目与项目管理,23,（4）按投资主体分类 工程项目按投资主体分类，有国家政府投资工程项目、地方政府投资工程项目、企业投资工程项目、三资(国外独资、合资、合作)企业投资工程项目、私人投资工程项目、各类投资主体联合投资工程项目等。,1.1 工程项目与项目管理,24,（5）按工作阶段分类 工程项目按工作阶段分类，可分为预备工程项目、筹建工程项目、实施工程项目、建成投产工程项目和收尾工程项目。 预备工程项目，指按照中长期计划拟建而又未立项、只做初步可行性研究或提出设想方案供决策参考、不进行建设的实际准备工作。 筹建工程项目，指经批准立

14、项，正在进行建设前期准备工作而尚未正式开始施工的项目。这些工作包括：设立筹建机构，研究和论证建设方案，进行设计和审查设计文件，办理征地拆迁手续，平整场地，选择施工机械、材料、设备的供应单位等。,1.1 工程项目与项目管理,25,实施工程项目，包括设计项目和施工项目(新开工项目、续建项目)。 建成投产工程项目，包括建成投产项目、部分投产项目和建成投产单项工程项目。 收尾工程项目，指基本全部投产只剩少量不影响正常生产或使用的辅助工程项目。,1.1 工程项目与项目管理,26,（6）按管理者分类 工程项目按管理者分类，可分为建设项目、工程设计项目、工程监理项目、工程施工项目和开发工程项目，它们的管理者

15、分别是建设单位、设计单位、监理单位、施工单位和开发单位。 （7）按规模分类 工程项目按规模分类，可分为大型项目、中型项目和小型项目。,1.1 工程项目与项目管理,27,工程项目的分解 （1）项目管理 项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称。 项目管理的对象是项目。项目管理者是项目中各项活动的主体本身。项目管理的职能同所有管理的职能相同。项目管理要求按照科学的理论、方法和手段进行，特别是要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目的就是保证项目目标的顺利实现。,1.1.2 工程项目的分类及分解,1.1 工程项目与项目管理,根据工程

16、项目的范围及功能，基本建设项目可划分为以下几种： （1）建设项目 在一个总体设计范围内，由一个或若干个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上具有独立组织形式的建设单位。工业建筑中的一个工厂、一座矿山或民用建筑中的一所学校、一家医院等皆可作为一个建设项目。,1.1.2 工程项目的分类及分解,1.1 工程项目与项目管理,（2）单项工程 具有独立的设计文件、竣工后能独立发挥生产能力或体现投资效益的工程。如矿山建设中的井巷工程或市政工程中的一个桥梁等；民用建筑中的医院门诊楼、病房楼等。,（3）单位工程 具有单独设计条件、可以单独组织施工、但完工后不能体现投资效益发挥生产能力的工程，它是单项工程的组

17、成部分。例如，建筑工程与建筑设备安装工程共同组成一个单位工程；新建的居住小区和厂区室外给排水、供热、煤气等组成一个单位工程；道路、围墙等工程组成一个单位工程。,（4）分部工程 是单位工程的组成部分，是按工程结构部位或专业而划分的。 地基与基础工程、主体工程、地面楼面工程、门窗工程、装饰工程、屋面工程等； 建筑设备安装工程则按工程的专业划分成电气安装工程、通风与空调工程、采暖卫生与煤气工程等。,（5）分项工程 分项工程是分部工程的组成部分，是按不同的施工工种或方法而划分的，它是施工组织的基本单位。例如，砌砖工程、钢筋工程、玻璃工程、室内给排水管道安装工程、电气配管及管内穿线工程等,33,1.1

18、工程项目与项目管理,1.1.3 建设项目周期与基本建设程序,工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。,工程项目的生命期,34,例：世界银行贷款项目的建设周期,项目选定 Project Identification 项目准备 Project Preparation 项目评估 Project Appraisal 项目谈判 Project Negotiation 项目执行与监督 Project Execution Supervision 项目的后评价Project Post-Evaluation,35,工程(建设)项目的生命期,时间,36,

19、工程项目的生命期,实施阶段,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目评估阶段,编制项目建议书,编制可研报告,编制设计任务书,方案设计,初步设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,TIME,运营阶段,37,1.工程项目建设程序,工程项目建设的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程项目建设程序，它通常由决策立项、设计、实施和终结等几个阶段组成。 科学的建设程序应当在坚持“先勘察、后设计、再施工”的原则基础上，突出优化决策、竞争择优、委托监理的原则。,38,工程项目建设程序,目前我国的建设程序与计划经济时期相比较，发生了关键性的变化。,39,决策立项阶

20、段,提出项目建议书 进行可行性研究 决策立项,40,1)项目建议书,是根据投资意向、市场研究和投资主体条件，由建设单位（业主）向国家提出建设某一工程项目的建议文件。 在建议书中要阐明拟建项目的必要性和可能性，并对拟建项目给出轮廓性描述。提出的拟建项目必须符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。,41,2)可行性研究,是在项目建议书被批准后，对工程项目在技术上和经济上是否可行，进行的科学分析和论证，是项目决策的依据。 可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。,进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。 进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题

21、。 进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。 凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。,42,工业建设项目的可行性研究报告主要内容,项目概况综述（提出背景、建设必要性、研究依据等） 市场需求预测和拟建规模、产品方案等 资源及共用设施情况 选址（地区、地点）方案与建设条件 设计方案及协作配套工程 资源、原材料及共用设施情况 环境保护 企业组织、劳动定员、人员培训 建设工期实施进度 投资估算、资金筹措方式 项目的经济评价和社会评价,43,3)决策立项,是在可行性研究报告被批准后，作出的正式立项决定。,44,3.设计阶段,审查初步设计 审查技术设计（扩大初步设计） 审查施工图设计 编

22、制招标文件,45,1) 审查初步设计,根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。 同时编制项目总概算。,46,2) 审查技术设计,是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件。 同时要编制项目修正总概算。,47,3）审查施工图设计,是在初步设计（或技术设计）被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。 编制出施工图预算。,48,4）编制招标文件,在施工图设计完成后（或同时）,协助业主编制招标文件和标底，并要为工程项目施工招标做好各项准备工作。,49,4.实施阶段,协助业主组织施工招标 协助业主作好施工准备 施工

23、监督和控制 协助业主进行生产准备工作,50,1）协助业主组织施工招标,按有关规定，协助业主通过招标的形式优选施工单位，并与其签订工程承包合同。,51,2）协助业主作好施工准备,征地、拆迁和场地平整; 完成施工用水、电、路等工程； 由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。,52,3）施工监督和控制,严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。,53,4）协助业主进行生产准备工作,工业项目在建设施工的同时，就要进行生产准备，以保证项目一旦建设完毕就可及时投产，尽早发挥投资效益。,54,5.终结阶段,协助业主组织竣工验收 评定质

24、量等级 审核竣工结(决)算 交付使用及后评估,55,1) 协助业主组织竣工验收,组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运转、能生产出合格产品；非工业项目能够正常使用。,56,2) 评定质量等级,首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序进行见证。,57,3) 审核竣工结（决）算,竣工决算一般应由施工单位编制，建设（监理）单位审核批准。,58,4) 交付使用及后评估,交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建设项目正式交付给建设单位。 项目后评价：即对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题。,59,工

25、程项目全生命期管理的理念,工程项目生命期的延伸和拓展 工程项目全生命期管理的作用,60,工程项目全生命期管理的作用,（1）从工程项目的整体出发，反映项目全生命期的要求，更加保证了项目目标的完备性和一致性。 （2）保证了项目管理的连续性和系统性，能够极大地提高项目管理的效率，改善项目的运行状况。 （3）形成新的工程项目全生命期管理的理念。 （4）促进项目管理的理论和方法改进。 （5）能够改进项目的组织文化，促进项目组织沟通 。,61,按管理层次划分 按管理范围和内涵不同划分 按管理主体不同划分,1.1.4 工程项目管理分类,1.1 工程项目与项目管理,工程项目的相关者,运营 单位,周边 组织,用

26、户,任务 承担者,业主,投资者,项目,政府,stakeholder,63,不同层次和角色的工程项目管理 1、投资者的项目管理 2、业主的项目管理 3、项目管理公司的项目管理 4、承包商（施工）的项目管理 5、政府对工程项目的管理,1.1.4 工程项目管理分类,1.1 工程项目与项目管理,64,1、投资者的项目管理 投资者的目的不仅是完成工程建设和交付运营，更重要的是通过运营收回投资和获得预期的投资回报。,对资金筹措、投资方向、投资顺序、投资额分配、投资计划、项目的规模、建设管理模式等问题进行决策。 通常不具体地管理工程项目，而委托业主或项目管理公司进行项目管理工作。,1.1 工程项目与项目管理

27、,65,确定管理模式、承发包方式； 选择工程项目的实施者； 工程项目设计和计划的批准； 在项目实施过程中重大问题的决策； 支付工程款。,2、业主的项目管理,工程建设期的管理,全生命周期的管理,自管,托管,1.1 工程项目与项目管理,66,3、项目管理公司的项目管理,根据业主采用的管理模式不同可分为： 项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）。,PM:,PMC:,可以是项目前期的咨询，也可以是实施阶段的管理，还可以是某项咨询工作（造价咨询、合同管理、专项索赔等）。,代替业主承担全过程项目管理工作。,1.1 工程项目与项目管理,67,建设工程项目管理试行办法（建市2004200号） 工程项目管

28、理业务范围包括： （1）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （2）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （3）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （4）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；,1.1 工程项目与项目管理,68,（5）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （6）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方

29、移交竣工档案资料； （7）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （8）项目管理合同约定的其他工作。,规定：工程项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。,1.1 工程项目与项目管理,69,根据相应的工程合同，承包商完成 规定的设计、施工、供应、竣工和保修任务，并为这些工作提供设备、劳务、管理人员，对相关的工作任务进行计划、组织、协调和控制。 承包商的工程项目管理是从参加相应工程的投标开始直到承包合同所确定的工程范围完成，竣工交付，工程通过合同所规定的保修期为止。,4、承包商的项目管理,设计单位,施工承包商,材料和设备供应商,承 包 商,1.1

30、工程项目与项目管理,70,5、政府对工程项目的管理 政府对工程项目的管理是指政府的有关部门依据法律和法规对项目进行行政管理，提供服务和监督工作。,主要工作内容： 立项审批； 土地许可、规划方案、建筑许可审批； 安全、环保、消防、健康审批； 质量监督和检查； 建筑市场行为的监督，违法违规行为处理；,1.1 工程项目与项目管理,1.2工程项目管理知识体系,71,1.2.1 国际项目管理能力基准,IPMP认证与其他项目管理认证的主要差别在于特别强调了对项目管理专业人员能力的认证 能力=知识+经验+个人素质,国外工程项目管理的发展 国内工程项目管理的发展 现代项目管理的特点,72,1.2工程项目管理知

31、识体系,1.2.2项目管理发展历史,73,（1）国外工程项目管理的发展,80年代之前为传统的项目管理阶段 80年代之后为现代项目管理阶段,74,（1）国外工程项目管理的发展,80年代之前： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。,75,（1）国外工程项目管理的发展,80年代之后 信息经济：现代项目管理更加注重人的因素、注重顾客，注

32、重柔性管理 ；还包括多赢，照顾各方面的利益；鼓励技术创新和管理创新；注重工程对社会，对历史的责任；工程的可持续发展等。,76,（1）国外工程项目管理的发展,1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（proj

33、ect management professional certification）两项创新。,77,（2）国内工程项目管理的发展,20世纪80年代，工程项目管理理论首先从西德和日本传入我国。 1982年，在鲁布革水电站引水导流工程中首次进行了项目管理试验。 1991年在中国优选法统筹法与经济数学研究会下成立了项目管理研究委员会（PMRC）。 1992年成立中国工程咨询协会，标志着我国工程咨询行业正式形成。 2002年建设部以国家标准发布了建设工程项目管理规范。 2004年建设部颁布建设工程项目管理试行办法。,78,（3）现代项目管理的特点 1）项目管理理论、方法、手段的科学化。 2）项目管理

34、的社会化和专业化。 3）项目管理的标准化和规范化。 4）项目管理国际化 。,79,1.2工程项目管理知识体系,1.2.3项目管理知识体系,项目管理知识体系（PMBOK，即Project Management Body of knowledge）。 项目管理知识体系的概念首先由美国的项目管理学会（PMI）提出。它划定了项目管理的知识范围界限，并将它结构化。 将项目管理的知识分为9大知识体系：综合管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理等 。,项目管理九大内容,中国工程项目管理知识体系 中国优选统筹法与经济数学研究项目管理研究委员会（PMRC）是我国

35、唯一跨行业的、非营利性的全国性项目管理专业学会组织，并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会（IPMA）,成为IPMA的成员组织。中国的国际项目管理专业资质认证基准与ICB3.0完全一致，这一基准将作为在中国境内进行IPMP认证考核的标准。,81,1.2工程项目管理知识体系,1.2.3项目管理知识体系,1.3工程项目管理模式,82,1 DBB模式（设计-招标-建造模式） 2 EPC模式（设计-采购-建设管理模式） 3 工程指挥部形式 4 CM模式（建设管理模式） 5 DB模式（设计-建造模式） 6 PM模式（项目管理模式） 7 BOT模式（建造运营移交模式）,项目承发包模式,项目

36、承发包模式,1 DBB模式（设计-招标-建造模式） 2 EPC模式（设计-采购-建设管理模式） 3 中间形式 4 CM模式（建设管理模式） 5 DB模式（设计-建造模式） 6 PM模式（项目管理模式） 7 BOT模式（建造运营移交模式）,图1-4 工程建设指挥部管理模式,工程指挥部形式,1 DBB模式（传统模式）,材 料 设 备 供 应 商,业主,监理单位,设计单位,承包商,承包商,承包商,承包商,咨询单位,1 DBB模式（传统模式）,DBB模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减

37、少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔,业 主,业主代表,设计施工总承包商,设计院,承包商1,承包商2,承包商3,2 DB模式（设计-建造模式）,这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行。这种方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理。,优点：项目可以从设计团队和建造团队之间良好的沟通中获益，是选择设计建造模式的主要原因之一。许多大型设计、建造公司在某些领域里有专长，能开发出一

38、套整合设计施工阶段的流程。这样的协同工作使项目快速建造成为可能，缩短项目总工期。,89,缺点：尽管在项目开始之前有订立总价合同的可能性，但实际上一般在设计建造模式下能这样实施的却很少。在设计之前就聘用了实施的公司，这时只能提供一个概念上的预算，没有固定价格的保证。 业主较少参与项目既是优点也是缺点，取决于雇佣的设计建造公司和业主的契合度。 缺少检查和对比。,90,设计建造模式对于采用高新技术的项目很有意义，因为这类项目需要设计师与建筑商直接进行充分的沟通和协作。这一模式也允许快速建造，对于面临激烈竞争急于将新产品推向市场的行业来说具有很强的吸引力。设计建造模式无法保证最低价格。但是，承包商仍是

39、竞争性投标。,91,CM模式的优点： （1）主要优点是业主、设计师、承包商在项目设计、建造过程的早期就建立起了良好的沟通，并一直延续到项目竣工。这一过程促进了合作，允许专业建造人员在招标之前对项目的设计提出批评并施加影响。 （2）业主获得分包商竞标所带来的利益。,92,3 CM模式（分阶段发包模式）,CM模式的缺点： (1)业主、设计师和CM经理之间的充分沟通和合作十分重要。如果任何一方态度僵硬、不合作或者不愿意交流，这种模式的所有优点都很快变为缺点。这种模式很大程度上依赖于参与者之间的互相尊重。 （2）CM模式倾向于快速建造，因为CM团队（建设管理团队）很早就介入项目进程。然而，由于该公司可

40、能不善于掌控快速建造，或者业主没有做好快速建造的准备，快速建造就要冒风险。如果团队忽略这些风险强行推进，业主可能会遭受巨大的经济损失。,93,3 CM模式（分阶段发包模式）,CM模式可以适用于： （1）时间因素最为重要的建设工程； （2）设计变更可能性较大的建设工程； （3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。所以，模式符合我国建筑市场发展的需要，可能会在我国的建设市场得到广泛应用。,3 CM模式（分阶段发包模式）,3 CM模式（分阶段

41、发包模式）,96,3 CM模式（分阶段发包模式）,表1-3 代理型和非代理型CM模式的区别,CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上，比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在20世纪90年代进入我国之后，CM模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心建设项目等。,4 EPC模式（设计采购建设模式）,EPC模式的特征,承包商承担大部分风险 业主或业主代表管理工程实施 总价合同,99,EPC模式的适用条件,由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给投标人充分的资料和时间。另一方

42、面要求，工程本身所含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。 虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不用审批大多数的施工图纸。 由于采用总价合同，工程的其中支付款应由业主按照合同规定支付，而不是先由工程师审查工程量和承包商的结算结果，再决定每次支付款占合同价的百分比。,100,EPC模式模式优缺点,优点： 单一的项目责任。 完全的控制。 清晰明确的通讯。 早期的成本保证。 减少对业主的索赔。 可以降低管理费，利息及价格上涨的影响。 减少由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更。 在项目初期就选定项目组成员，连续性好。,缺点： 业主无法参与建筑师工程师的选择 成本屈服于质量和设计。 业主代表担任监护人的角色。 工程设计可能会受施工者的利益影响。 由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间检查和制衡作用。 在某些地区，可能会受到某些法律或规定的限制。 业主对最终设计和细节