稻盛和夫和阿米巴经营

1、2015年10月,稻盛和夫和“阿米巴经营模式” 读书分享,目录,一“阿米巴”经营模式创始人：稻盛和夫,二“阿米巴”经营模式,5. 思维方式,4. 商业理念,人物介绍,人物介绍,成功方程式,经营之道,商业理念,思维方式,稻盛和夫 1932年1月30日 毕业于日本鹿儿岛大学工学部 日本实业家 是京瓷、第二电电（现为KDDI）两家世界500强企业的创始人。 稻盛和夫在1984年创立“稻盛集团”，为培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬，被称为日本“经营之圣”。,成功方程式,人物介绍,成功方程式,经营之道,商业理念,思维方式,创造力 = 思考方式热情能力 “能力”，是指才能或智能等先

2、天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 稻和盛夫,经营之道与商业理念,人物介绍,成功方程式,经营之道,商业理念,思维方式,企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。,“君子爱财，取之有道。” “君子散财，行之有道。” 稻盛和夫说：“这是利他之心

3、的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”,思维方式,人物介绍,成功方程式,经营之道,商业理念,思维方式,他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,阿米巴经营模式,“阿米巴”经营模式创始人：稻盛和夫,3. 阿米巴的本质及实践途径,4.如何执行阿米巴经营,“阿米巴”经营模式,2. 阿米巴经营目的,阿米巴是变形虫Amoeba的中文译音 变形虫是一种单细胞生物，属原

4、生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。 变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。,生物学意义上的“阿米巴”,什么是阿米巴？,什么是阿米巴？,变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。 他独创了一套组织管理机制阿米巴经营 它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。 京瓷公司有1

5、000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。,企业经营意义上的“阿米巴”,阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴” 以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。,阿米巴经营,阿米巴经营,为什么采用“阿米巴”经营？,当企业发展到200多人的时候，经营开始力不从心。开始划分独立的经营单位。 面对浪费，为什么大部

6、分的人不着急？ 成本过高，为什么管理者也麻木不仁？,当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营,阿米巴经营,阿米巴经营 模式创立,阿米巴经营 成就两家世界500强企业 （京瓷、KDDI),阿米巴经营成功拯救破产的日航，并迅速使日航成为全球利润最高的航空公司,普遍缺乏具有经营意识的人才； 企业管理“一锅端”，缺乏系统、科学的管理思维和方法； 经济高速发展带来的人心浮躁，需要经营哲学拨乱反正； 日式管理比欧美管理更人性化；,阿米巴经营从日本到中国,京瓷发展到150人规模，稻盛和夫管理分身乏术，开始思考新的经营管理模式；,京瓷高速发展，保持50年不亏损；1984年创立的KDDI也迅速成为世界500强；,

7、2010年，稻盛和夫出任日航董事长，为破产的日航导入阿米巴经营模式，使日航在1年内扭亏为盈；2012年日航重新上市，并成为全球航空公司利润之冠；,起源,成熟,发展,中国企业为什么需要 “阿米巴” ？,阿米巴经营目的,经营哲学原点： 作为人 何为正确,与市场 挂钩的部门 核算制度,全体 员工共同 参与的经营,具有 经营者意识 的领导人才,经营哲学原点： 作为人 何为正确,以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。 阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。,阿米巴经营目的,“确立”与市场挂钩的部门核算制度,核心： 与

8、市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确”,阿米巴经营目的,“培养”具有经营者意识的人才,核心： 合作伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念,“实现”全体员工共同参与经营,目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感,阿米巴经营的本质与实现路径,本质,经营哲学实践,实现路径,每日精进：在

9、建立命运共同体后，通过不断的精进，提升企业经营体质；,提高销售额（生产总值）确保更多的订单 削减经费开支减少无谓浪费 缩短时间提高工作效率,1）以企业为载体，发宏愿： 企业宗旨及大义名分 2）建立企业内部正确的伦理观及秩序：大家庭主义 3）建立企业精进的衡量体系：阿米巴核算制度 4）每日精进：在运营过程中不断提升核算结果,17,如何执行阿米巴经营,划分阿米巴,委任负责人,制定核算模式,阿米巴运行,如何执行阿米巴经营,划分阿米巴,委任责任人,制定核算模式,阿米巴运行,两个任务： 把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价 三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个

10、条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断,并非越细越好,定价原则： 从最终售价倒推参考该业务的市场价格,有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。,根据市场的变化和对手的动态,阿米巴经营组织,制造 阿米巴,销售 阿米巴,研发 阿米巴,管理 阿米巴,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴,根据市场需求开发新产品,阿米巴经营组织,划分阿米巴,委任责任人,制定核算模式,阿米巴运行,让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为

11、公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者,阿米巴经营组织,划分阿米巴,委任责任人,制定核算模式,阿米巴运行,区别于正统的会计模式-京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法,阿米巴经营组织,京瓷会计原则,不拘泥于会计常识，回归事实本质 一 一对应原则 物资一流动，马上开具票据 双重确认原则 至少由两人确认数据（保护员工） 完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎 提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金 玻璃般透明的经营原则,阿米巴经营组织,独立的单位时间核算制,追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场

12、价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时,阿米巴只控制自己能控制的,阿米巴领导的工作重点： “提高单位时间盈利能力”,阿米巴经营组织,三个方法,一、收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩,销售经费,制造部门,销售部门,制造部门成本,销售部门收入,结算收益,订单生产方式下的内部结算方法,售价,阿米巴经营组织,三个方法,二.费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三.时间

13、掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间,阿米巴经营组织,划分阿米巴,委任责任人,制定核算模式,阿米巴运行,用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志,打造激情四射的集体,阿米巴经营组织,划分阿米巴,委任责任人,制定核算模式,阿米巴运行,经营哲学 定价

14、为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 用将来时看待能力 兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手,打造激情四射的集体,阿米巴三大经营利益点,哲学共有,目标共有,经营理念的全员一致； 方向和行动的全员一致； 经营与管理的效率最大化；,目标下放，分摊经营压力； 员工真正为经营结果负责； 以提升单位时间核算制为一致目标；,具有经营意识的人才； 源源不绝的人才储备； 充分调动员工积极性；,人才共有,阿米巴经营实践,“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬

15、动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。 从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。,1）7年时间，A公司从0做到国内第一,阿米巴经营实践,从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。200709年销售额更是连续三年徘徊不前。 主要原因： 1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿； 2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”； 3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破； 4）成本上涨的压力不断加大； 5）B公司

16、有步骤地推进“行业洗牌”。,2）0709年销售额徘徊，利润率下降，危机四伏,阿米巴经营实践,在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。 其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。 为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。 “战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与

17、考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等 到底是哪里出了问题？ 不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。 A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！,3）A公司“问题的根源”在哪里？,阿米巴经营实践,原则： 兼顾A企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。 目标： 清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向 促进新事业开发进程 巩固企业竞争优势，革新业态战略 尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润 激活企业文化 建立“量化分权”的体制

18、培育经营人才，实现老板“解套” 最终，实现阿米巴经营，形成可积累的PDCA循环改善经营体制。,4）明确A公司改革的原则与目标,阿米巴经营实践,第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业 传授【理念+算盘】的经营智慧，将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”，实现各部门自动自发的“持续改善”。 第一步：导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统，释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。 第二步：启动年度计划及绩效考

19、核体系：A公司2011年年度经营计划绩效考核方案 第三步：启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变 第四步：导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台” 第五步：抓住“经营主脉”，辅导展开提案改善项目，形成可积累的PDCA改善循环,5）如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？,回归培训咨询行业本质：帮助客户培养理念一致的经营人才,阿米巴经营实践,通过各单位组织绩效分析及评价，透过简单的经营会计报表时刻抓住“经营主脉”。 推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作，改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造，达成销售额比

20、同期增长约50%。 促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善，实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。 各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效，“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。 通过利润的考核，A企业从上到下的思维方式都在发生转变。,5）如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？,回归培训咨询行业本质：帮助客户培养理念一致的经营人才,阿米巴经营实践,辅导效果,A公司边学边做，6个月后产生显著改善 定性结果： 革新经营理念，高层团队达成一致； 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任； 通过“量化分权”，全面提升了经营团队素质，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”； 理清业务构造和事业构造，明确了企业发展方向和经营策略，建立清晰组织系统； 通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统，达成自我改善，形成了自发的自主经营，将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”，各部门做自己的“老板”； 以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成； 量化结果： 2010年： A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面，后半年发力，全年实现销售额同比增长近3000万