ERP实施成功和失败分析6案例.ppt

1、案例一,ERP实施案例分析,供应方：惠普咨询EMCC实施方；上海大众,背景资料,随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。,改革创新的原因：用户需求增加,作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门)提出要建设一套IT服务管理体系的想法。,ERP的选

2、择,明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM（ITServiceManagement）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。在咨询和认证方面，惠普全球拥有650名HPOpenview咨询顾问、150名ITIL和ITSM认证的专业人员。 惠普咨询所提供的解决方案名为EMCC（EnterpriseManage

3、mentControlCenter），即企业监控中心解决方案，是一套完全以ITSM理论为基础的面向企业IT管理的解决方案。,方案架构及服务,惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。 IT服务管理包括配置管理、突发事件管理、发布管理、成本管理、可用性管理、变革管理、问题管理、安全管理、投入运行管理、性能管理等内容。 惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设

4、计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。,ERP项目实施,惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最

5、终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为： 首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研； 然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体 情况规划和设计标准化运行维护管理流程；最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平台，即在HPOpenView相应的软件模块上实施ITSM中的呼叫管理、事件管理、问题管理、变更以及服务级别管理等管理流程。 通过EMCC方案的实施，惠普咨询将帮助上海大众的IT部门实现规范化的IT流程管理，为其IT人员提供一个灵活、量化的服务管理平台，从而使以往繁杂的IT管理变得标准而有序，将IT部门运

6、作从被动式服务转向主动式服务。,实施效果,基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普咨询和上海大众将EMCC的实施重点定位于问题管理。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。 随着IT改造的不断深入，上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。上海大众的IT部门也可以从此摆脱“救火队”的角色，从被动支持转变为主动服务，实现部门间信息的沟通与共享，通过知识积累和知识库管理实现持续性服务质量改进，

7、最终帮助上海大众降低IT运营成本，提高服务质量，提升IT投资回报率。,项目特色,问题管理流程将在多方面对上海大众的IT服务产生积极作用，具体表现在：提高服务可用性通过把单个事件的影响最小化和减少事件的总体数量（预防问题），更多的用户有更多时间可以使用服务；提高服务质量在解决事件问题的时候，遵循相关的已知错误的记录下来的解决方案或信息可以提高服务质量。同样，潜在的故障消除后，执行的服务也更和客户的服务期望相一致；总结经验问题管理分析历史事件资料以找出可能不被发现的趋势；提高IT员工的工作效率问题分析专家所做的工作可以被一线支持人员所学习、采纳，从而可以处理更多的事件故障；更大的IT服务控制IT管

8、理层通过改进的管理信息可以更好地改进监视服务指标和维护合约。,评价,通过这一项目的实施，上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的一线解决率，同时给业务部门和用户提供了单一的联系点，丰富和完善了已知问题知识库,提高了帮助台支持人员实际解决问题的能力。在日常管理中提供了具体和有实际价值的数据,可以方便地了解IT系统资源的使用情况,并能预测系统资源的支持能力,从而实现了主动性的IT管理.,案例二 大船工具实业公司ERP实施案例分析,供应方：用友软件实施方：大连船舶工具,公司背景资料,论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业（2002

9、年产值2200万元，利润情况33.7万元/年）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企业再上台阶的难度却越来越强。,公司遇到的问题,1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复

10、杂。无法制定准确的生产计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码。,ERP的选择,大船工具实业公司在管理方面的需求主要是：采用有一套成熟的先进的制造理念指导企业制定计划和组织生产；根据产能情况优化配置，合理安排生产进度，避免产能的过剩或不足而影响生产；采购计划能依据主生产计划的制定而制定，物料采购应有提前期控制和确定的材

11、料需求日期；库存管理应做到帐实相符，能及时查询各种物料的收发存状况，及时发现生产所需用料的库存情况和缺料情况，应和财务紧密衔接，形成高效的过帐措施；销售、生产、采购、库存、财务各个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享；成本核算准确、及时 针对工具公司的具体问题，公司选择了用友ERP-U8生产制造套件（850A）。,ERP的实施过程,根据调研结果制订的总体规划分两期实施，3月1日至5月10日完成一期工程，采用包括系统管理、需求规划、产销排程、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、物料清单、生产订单、委外管理、应收帐款、应付帐款、票据现金、会计界面等模块；7月中旬前完成二期工程，模

12、块包括车间管理、粗能力计划、产能管理、设变管理、成本管理、材料核算等。,据介绍，用友U8生产制造系统套件是面向制造业的全面解决方案，涵盖了制造企业的六大管理职能（资料、规划、营销、供应、生产、财务）。该方案以计划为核心，以生产作业为线索，优化企业的资源配置，实现有序的闭环流动；财务部门对流动的每一个环节进行监控，随时获取业务信息，分析资金状况，为生产管理进程提出合理建议，企业领导则通过实施决策支持系统，迅速从庞大的数据信息中获得关键业务指标，把握企业动态，对市场作出及时准确的反馈。系统各模块之间高度集成，数据自动传递，充分体现了管理中的整体优化。 工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是

13、：办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间（车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技术员、工艺员）。,ERP的实施成果,ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产，生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资金流

14、与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。,3、降低原材料、在制品和产成品库存，提高库存资金周转次数，降低库存盘点误差。 4、提供用户实现客户的销售订单能够按期交货的控制方式，提高了客户服务质量。 5、加强应收款的管理，提高客户的信用管理，减少呆账、坏账的发

15、生。减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。 6、加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。 7、使用ERP软件辅助管理公司内部的业务及公司作业流程。 ERP减少了公司一半以上的工作量，不仅转变了新的观念，经营管理上了新的平台，大船工具实业公司能用更多的时间来分析经营中遇到的问题，更合理调配规划，开发新的产品。,实施总结,用友ERP能够实现信息高度共享，数据实时、准确传递，理顺和优化业务流程，实现生产过程的科学管理，产供销存财务数据高度共享，实时传递，保证了各个业务环节数据的实时性和准确性，使企业经营各项活动纳入科学规范的管理之中。,案例三 科龙集

16、团ERP实施案例分析,供应方：金蝶软件实施方：科龙集团,公司简介,我国目前规模最大的制冷家电集团科龙集团是我国第一家在香港挂牌（H股）上市的电冰箱企业；也是国内首家获得国际MRPA级证书的企业。其业务范围涵盖空调、冰箱、小家电等家用电器，现有员工逾万人，固定资产净值19.28亿元。1999年该集团被美国福布斯杂志评为20家最优秀的中小型企业之一。,一、组织结构调整，引发管理新问题,众所周知，中国家电行业的竞争异常激烈的，发展也较为成熟，各大知名公司纷纷采取多种方式整合渠道，组建更好的营销队伍。科龙集团也不例外，2000年公司采取积极的举措，成立科龙营销公司，将以前分散的冰箱、空调、小家电等产品

17、的销售渠道更有机的整合在一起。这一举措加大了营销力度，同时也带来了管理上的新问题。因为原有营销公司的财务部基本上没有使用计算机，还停留在手工作账的状态(已有系统但不完善)，财务部无法从繁重的核算工作中脱离，也无法及时进行管理与分析，为集团领导提供决策依据，而即将启动的28家分公司的财务核算及管理无疑又给总部财务部带来了沉重的压力与严峻的考验。这种情况下，科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理，并制定了如下的选择要求：,1.能很好地进行会计核算、财务管理，满足公司营销财务会计工作的各项功能要求。2.适应集团式应用，总部能随时查询各分公司财务数据，实现

18、财务监控。3.性能稳定，运行可靠，有大量的应用案例。4.满足海量数据处理及存储需求，并与营销业务系统有效集成，构成完整的营销管理体系。5.软件公司实力雄厚、技术先进、服务网络完善、实施经验丰富。,二、选择金蝶软件,科龙集团使用了MRP产品，所以在营销公司的软件选型上，人们首先想到他肯定会选用国外的管理软件。可科龙公司却认为：国外软件在制造业方面虽然有很大的优势，但未必适用于纯粹的营销业务，尤其是我们国家目前的营销模式。再者，使用国外软件投资大，风险也大，过去很多公司花高价却用不起来的惨痛教训还历历在目。因此，科龙公司将目光锁定到了国内的企业管理软件厂商。选型过程中，金蝶为科龙营销公司量身定做的

19、“分步式集团应用模式”的解决方案，引起了该公司的注意。金蝶公司的K/3ERP在集团应用中可同时实现集中式和分步式两种模式，其中的Web应用方案对集团公司充满了诱惑力，可实现实时登录、实时查询、随时了解分公司帐务、业务状况。同时，金蝶公司提出，管理系统的应用模式，无论是集中式，还是分布式，都必须与企业的实际管理相符合,为了满足科龙公司的核算及管理要求，金蝶公司凭借丰富的经验为科龙公司制定了“分步式集团应用模式”的解决方案，即：总部服务器存放总部财务数据以及各分公司财务数据备份；分公司按照总部的需求，定时将财务数据备份到总部服务器上；总部查看分公司历史数据或对历史数据进行分析时，可以通过内部网络，

20、查看总部服务器上各分公司的备份数据，操作方便快速；总部查看分公司即时数据时，可通过拨号，与分公司服务器连接，查看分公司即时数据，做到即时监控，减少费用；各分公司设立服务器，财务数据存放在当地，按照总部要求，定时将财务数据备份到总部服务器，各分公司日常操作本地服务器上的账套。通过分步式方案不但满足科龙集团随时监控属下各分公司的财务数据及财务状况的要求，而且高效、快速、减低费用、提高数据的安全性，更重要的是符合科龙营销公司的发展方向。经科龙集团信息部确认，分步式方案不但可行而且非常符合科龙营销公司的实际情况。合理的解决方案设计、强有力的服务保障，公司成长性好，技术在业界遥遥领先，产品功能强大，使用

21、的大型数据库SQLServer满足海量数据要求，能够和科龙集团的业务系统数据库Qracle很好的结合。最终，科龙营销公司慎重的决定：锁定金蝶软件！,三、软件实施与结果,金蝶实施队伍是一支有着丰富实施经验的小分队，这支队伍克服过很多困难，成功的完成了多项艰巨的任务。然而这次实施面对的最大问题是时间问题。科龙公司与金蝶公司签定协议的时候已经是2000年的12月中旬，而科龙营销公司所有28家分公司必须在2001年1月1日正式启动，这意味着金蝶K/3ERP系统也必须在2001年元旦全面启动。在不到两周的时间里怎么能让这么一个涉及财务、业务多方面的系统全面的跑起来呢？关键时刻金蝶“六步实施法”发挥了作用

22、。按照六步法的原则，实施人员对科龙项目进行了详细的分析，最后确立了重点保证培训目标的实现和58个初始化帐套的建立的方案，这个方案的确立为按时顺利的完成项目奠定了良好的基础。由于科龙营销公司成立不久，科龙方的项目负责人不能将精力完全放在项目上，参加培训的员工人员不齐、业务骨干少等等，实施培训小组采取了多种方法完成培训目标，如：培训重点放在业务流程上，白天理论培训、晚上上机实践，布置作业等。实施小组准备了大量的资料：讲义、学员考核、教材制作、数据准备等等，两个星期下来，仅文档资料，实施小组就准备了500多页。初始化帐套的建立工作也在进行中，由于采用了标准会计科目，并沿用科龙业务物料的编码规则，帐套

23、初始化工作也如期顺利的完成。,2001年元旦，在人们迎接新世纪的来临的喜庆节日了，科龙营销公司28家分公司正式启动，金蝶K/3ERP系统也同时启动，科龙公司对项目进展非常满意，阶段项目顺利验收通过,四、实施启示,科龙营销公司和TCL等项目的成功表明金蝶公司的K/3ERP系统是完全适用家电行业的营销领域的。,案例四 上海小糸车灯公司实施ERP案例分析,供应方：博科资讯实施方：上海小糸车灯,背景资料,经历过网络新经济泡沫的人士大多有这样的感触：电子商务虚无飘渺，“看不见”也“摸不着”。缺乏网上支付手段，缺少快捷、高效的物流配送体系，被人们认为是电子商务难以在中国深入开展的两大败因。小糸车灯是全球最

24、大的车灯生产企业，通用、丰田、大众等著名汽车公司都是小糸车灯的客户。作为一家中日合资企业，上海小糸车灯有限公司在多年的信息化实践中，逐渐形成了以博科Open9000电子商务套件为基石的全面信息化管理系统，整个系统横跨供应商、小糸车灯企业内部和经销商，构筑了一条“看得见、摸得着”的电子商务体系。,小糸车灯公司遇到的问题,小糸车灯日本总部原来应用了一套ERP系统，但是当1998年上海小糸车灯准备实施这套来自日本总部的ERP系统时，发现它在中国的推广有很大的困难。首先是本土化的问题，原来的系统没有中文版本，在货币、人名、计量单位等方面都无法适应中国的实际情况，而且也无法满足国内的财务制度要求，同时在

25、生产计划的多变性、随意性等方面，日本总部的ERP系统也无法适应中国的实际情况。,ERP的选择,在这样的情况下，小糸车灯开始寻求一家国内的信息化供应商，博科O9系统（即后来的Open9000电子商务套件系统的前身）作为在当时国内唯一的多国语言版本ERP产品而入围，双方开始了第一次合作，博科资讯开始为小糸车灯实施财务、采购、销售、仓库管理等模块，主要解决中日双语言、两种财务制度的转换和兼容、进销存管理等问题。,ERP实施的过程,经过一年多的ERP实施，小糸车灯一期项目顺利上线，成功地实现了预期目标。但是，在成功运行的背后，其基于企业内部的信息化建设思路也开始暴露出一些问题，比如与供应商、经销商的信

26、息集成不够，系统可以按照订单自动生成采购与仓库计划，但系统却无法了解供应商是否能按时供货；或者生产出来的成品、半成品，系统无法自动安排运输工具，无法确知哪一些货物应该送到哪里。也就是说，整个系统的物流体系尚未建立起来，仅有企业内部的信息化是远远不够的，它需要有贯穿企业与企业之间的协同信息化系统，才能真正实现销售、生产与供应采购的实时化和自动化。要建立起跨企业的产业链级信息化系统，原先的ERP系统已经无能为力了。,构建“看得见，摸得着”的电子商务体系,所谓“看得见，摸得着”，是指整个电子商务过程需要有物流的全程参与。过去电子商务给人以虚无飘渺的印象，更多的是没有物流在里面的贯穿，没有好的物流信息

27、化管理，整个电子商务体系就不可能实现真正的高效率，因为没有商品按时送到最终用户手里，就不可能给企业带来利润，电子商务也就沦为一句空谈。小糸车灯的供销体系可以分为三类，一是汽车生产厂，一般是上海大众这样的大厂，比较具体和明确；另一类是各汽车厂的售后、维修部门，再一类就是汽车配件零售企业。后两类相对来说十分零散，点多面广，经常是一个电话打到销售部门，再经过库房核实、配货、发送，运到经销商手里通常需要花一两个星期。同样，小糸车灯的生产厂散布在上海、广东等多个地点，原材料、半成品和成品必须及时运送到相应的生产厂、经销商手里，而一期上线的ERP系统虽然可以实现更准确的计划，但无法控制送达时间、运输成本，

28、无法优化整个物流过程所需的成本。尤其是在地域辽阔、商品种类繁多的中国，物流成本占据了小糸车灯总成本的20%以上，远远高于日本总部67%的支持比例。建立高效、低投入的物流体系成为当务之急。,因此，小糸车灯与博科资讯在详细地分析了信息化需求之后，开始了第二期的合作，包括生产计划、生产制造的系统设计，系统于2002年12月正式完成。2003年5月，项目第三期正式启动，目前正处于最后的调试阶段。整个第二期、第三期项目以博科Open9000电子商务套件的SCM、CRM、物流管理为主，涵盖了生产、销售、财务、供应、仓库、调配等等信息化管理功能。在与小糸的三次合作中，博科的Open9000电子商务套件起到了

29、关键作用，其架构式平台化技术的功能全面、实施快速、针对行业、需求明确、涵盖面广等特点，得到了小糸车灯中外专家的一致称赞。,实施的结果,目前，博科Open9000电子商务套件使小糸车灯的生产管理、物流配送可以精确到分钟，现代化的物流管理（包括库位及批号管理）大幅降低了物流成本，此外还能实现物流配送和安全库存的功能，系统作业将可以进行追溯。贯穿全程的物流管理，使小糸车灯的电子商务体系变得明确、高效，成为实实在在的“看得见，摸得着”的电子商务,案例五 河南许继集团ERP系统实施失败,供应方：Symix公司 实施方：许继集团,总介,1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更

30、名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。,背景资料,许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中

31、本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。,Symix公司介绍,Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，199

32、5年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。,ERP的选型,许继在ERP上希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通

33、软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而S

34、ymix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。,ERP实施 过程,从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零

35、部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。,实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已

36、经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。,许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素：,第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？ 第二个因素是厂商。美国人在设计软件的

37、时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。,第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把

38、这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。,案例六 哈药ERP失败案例分析,背景,哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行

39、业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。,哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。,哈药ERP招标,2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对

40、手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛哈药决定选择Oracle的ERP软件。,尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。,2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司-哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”

41、公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52，北京利玛软件占48。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。,哈药ERP的实施与失败,作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。 据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施O

42、racle ERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务。,签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。 “事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管

43、理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。 而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。,在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。 到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。 哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有

44、限公司(以下简称“利码”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。,失败原因的分析,一、利马公司方面的原因,1、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。,2、利马与光明集团的冲突,然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成

45、本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。,3、利马ERP实施团队哗变,因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。,二、哈药本身问题,1、“一开始就犯了错误”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“

46、本身就是一个冒险的决定”。 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。 首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。,2、哈药的内部冲突,事实上，软件服务招标中，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露；哈药集团董事长

47、兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。,3、哈药认识不足与准备不足,哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”，这位参与其中的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革“哈药方面还没有充分的准备。”,案例分析对比总结：,根据以上案例ERP的实施成功从实践的角度来说，他们抓住下面4个主要

48、相同的关键点： 1.企业高层领导或部门的高度重视，即使并有效的进行控制，企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经历负责。 例如 案例一中:为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门)提出要建设一套IT服务管理体系的想法。 案例二中: 针对工具公司的具体需求问题，公司董事会选择了用友ERP-U8生产制造套件（850A）。,案例三中:科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理. 案例四中：原来的系统没有中文版本，日本总部的ERP系统也无法适应中国的

49、实际情况，在这样的情况下，小糸车灯管理层开始寻求一家国内的信息化供应商，博科O9系统（即后来的Open9000电子商务套件系统的前身）作为在当时国内唯一的多国语言版本ERP产品而入围，双方开始了第一次合作。,2.有严厉的企业制度推动ERP项目。,例如 案例一中：上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。 案例二中：大连船舶工具以计划为核心，以生产作业为线索，优化企业的资源配置，实现有序的闭环流动；财务部门对流动的每一个环节进行监控，随时获取业务信息，分析资金状况，为生产管理进程提出合理建议，企业领导则通过实施决策支持系统，迅速从庞大的数据信息中获得关键业务指标，把握企业动态，对市场作出及时准确的反馈。,3.优