生产管理培训实用教材.ppt

1、生产管理培训实用教材,编制：suhq,一、朱兰螺旋图,朱兰螺旋图的主要内容： 1、产品的质量形成过程包括市场研究， 产品开发、设计，制定产品规格、工艺， 采购，仪器仪表及设备装置，生产，工 序控制，产品检验、测试，销售及服务等 共13个环节。各个环节之间相互依存，相 互联系，相互促进。 2、产品质量形成的过程是一个不断上升、 不断提高的过程。 3、完成产品质量形成的全过程，必须将 各个环节的质量管理活动落实到各个部门 及有关人员，实行全面质量管理。 4、质量管理是一个系统工程，协及到企业 内各部门及员工，还协及企业供应商、零售 商、批发商以及客户。 5、品质管理是以人主体的管理。各个环节 的质

2、量活动，都依靠人完成。实现螺旋曲线 逐步上升，依靠人力的推动，必须做好质量 管理的计划、组织、控制、协调等工作，形 成强大的合力，推动质量循环不断前进、不 断上升、不断提高。,二、鼓缓冲绳法,时间、库存缓冲,作业一,交期缓冲,缓冲器,作业四,作业三,作业二,物料供应排程 订单 释出 1 6/2 3 6/2 2 10/2 4 11/2,交期缓冲排程 订单 释出 1 6/2 3 6/2 2 10/2 4 11/2,限制缓冲排程 订单 释出 1 6/2 3 6/2 2 10/2 4 11/2,绳,鼓,生产系统中控制点,用于识别瓶颈所在,物料完成订单的前置时间,将所需物料提前采购到位,提前准备在制品，

3、位置固定、数量充足,将瓶颈已加工的情况传递给上游作业的传递，保证按需生产、足量供应避免增加库存。,三、订货点法,1、订货点的确定 设物资的订货提前期为tp,平均日耗量为cm，订货点的计算公式： qp=tp.cm 其中，订货提前期一般为常量，有两种确定方法 1）、查定法：即精确地查定订货提前期各个环节所需时间，并 加总求和。即：tp=订货手续办理时间+货物托运时间+货物装 运时间+转运 检验入库时间。 2）、统计法，即使用订货提前期的历史资料，并消除订货提前 期中由于偶然因素造成的波动，进行算术平均。 2、定量不定期订货 在物料可以随时购买的条件下实行等批量订货，称为定量不定期 购 买方式。在这

4、种条件下，如果企业的物料消耗速度（日）变化不 大，可以直接用订货点库存量进行管理。即在qp确定后，采用限 额法或分堆法控制购买。 1)、限额法：即将qp作为订货点的库存限额，标在库存卡片和库 存明细账页上，当库存量降到qp点时，发出订货信息，联系订货。 2)、分堆法：即将库存实物分为三堆，第一堆堆放保险库存量， 第二堆堆放订货提前期库存量，余数为第三堆。在物资出库时， 先发第三堆，第三堆发完时，说明已到订货点，要发出订货信息。 然后发第二堆，第二堆发完时，订货应该到货。第一堆是保险储 备，一般不动用。 3、确定订货点订货量 将订货提前期tp标注在物资卡片和账页上，每到订货点（订货 日），即检查

5、实际库存量qa,计算qp与qa的差，如为+q，则按 q+ q订货；如为- q 则按q- q订货。这样调整订货量后，可以防止缺货或超储现象 的发生。,物资提前或延期到货处理 1）事前密切联系。企业对所需物资，应采取ABC分析法，将资金占用 多，品种少的A类物资和一部分B类物资（指资金占用较多、品种数量 也较多的物资）同C类物资区分放置，进行重点管理。详细核算A类和 B类物资的需用量，严格控制订货量和库存量，在订货后与供方密切联 系，互通信息，避免发生提前或延迟到货。具体措施和要求可在订货合 同上写明，在订货合同执行过程中，双方密切联系或派员驻厂催发催运。 2）事后积极调整补救 A、在可能发生超储

6、时，及时讨论如何处理多余量，包括准备存放条件和 所需资金、积极外调或调整生产任务等，力争减少损失。 B、改进与供方的联系办法和驻厂催货工作，避免类似事件再次发生。 C、根据实际超储或缺货数量调整下一个周期的定购量，使其符合储备定 额的要求。,四、在制品定额法,在制品定额法也叫连锁计算法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各个车间的投入，出产任务。在制品定额法是一种编制生产作业计划的方法，主要适用于大量大批生产企业。 在制品定额法的主要内容是计算车间的投入量与出产量，以保证生产过程的连续性和协调性。 1、出产量后车间的投入量+本

7、车间半成品计划外销量+必需的库存品量，其中，必需的库存品量中间库半成品定额 -中间库半成品期初预计存量。 2.投入量本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+必需的在制品量。其中，必需的在制品量本车间在制品定额-本车间在制品期出预计存量。,五、流程图,流程图是流经一个系统的信息流、观点流与部件流的图形代表。在企业中流程图主要用来说明某一过程，即可以是生产线上的工艺流程，也可以是日常的管理过程。 1、流程图的常用图形符号 流程图的常用图形符号及含义，如表1-2所示,2、流程图的形式,流程图一般有上下流程图和矩阵流程图两种形式1）、上下流程图,开始,供应商发货,仓库接受并通 知品质部,需要样品,品质

8、检验,品质判定,物料入库,送评审委员会,否,是,是,否,是,准备有关文件 并退回物料,将退货单送交 仓库,品质部在退货 单上签字,准备退货单,供应商接受退 回物料,结束,否,否,图5-1 上下流程图物料采购流程图,2）、矩阵流程图,供应商,评审委员会,品质部,仓库,开始,供应商发货,仓库接受并通知 品质部,需要样品,品质检验,送评审委员会,品质判定,准备退货单,准备退货单,准备退货单,准备退货单,物料入库,准备退货单,准备退货单,否,否,否,是,是,是,结束,图5-2矩阵流程图物料采购流程图,六、累计编号法,累计编号法是从年初或从开始生产这种产品起，按照产品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个

9、累计号码。产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数叫提前量，它的大小和提前期成正比，据此可以确定提前量的大小。 计算公式为：提前量=提前期X平均产量 累计编号法也称提前期法，是指根据预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号码的方法。,步 骤,计算各车间在计划期内产品出产和投入应达到的累计号数,某车间出产累计号数成品出产累计号数+该车间出产提前期定额X成品的平均日产量产品出产累计号数+出产提前量,某车间投入累计号数成品出产累计号数+该车间投入提前期定额X成品的平均日产量成品出产累计号数+该车间投入提前量,计划期车间出产量计划期末出产的累计号数计划期初已生

10、产的累计号数,计划期车间投入量计划期末投入的累计号数计划期初已投入的累计号数,计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量,建立关联关系,把根据上市计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正，使车间出产或投入的数量相等或成整数倍关系,内 容,采用累计编号法编制生产计划，能够达到以下效果1）、同时计算各车间任务，因此能够加快生产计划的编制速度。2）、由于生产任务用累计号数表示，不必预计期初在制品的结存量，能够简化生产计划编制工作3）、由于同一产品所有零件都属于同一累计编号，每个生产环节都能生产或投入到规定的累计号数，能有效保证产品的成套性，防止产品不成套或物料投入过多等不良现象。,七、过程决策

11、程序图法（PDPC法）,过程决策程序图法（简称PDPC法）是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标的方法。这种方法可用于防止重大事故发生，因此也称为重大事故预测图法。 1、分类 过程决策程序图法可分两种，一种是顺向思维法；另一种是逆向思维法。 1)、顺向思维法，即定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。为了能够稳步达到目标，需要设想多条路线，如图7-1所示,A0,A1,A2,A3,An,Z,B1,C2,B2,C3,Bn,Cn,C1,D1,D2,D3,D4,图7-1顺向思维法,下面举例说明顺向思维法的使用方式,如图

12、7-2,假设治具突 然故障停机,PE人员 不到位,安排其他 治具生产,确认能否达 到质量要求,更换调整 工装刀具,外购无货,修理旧件 应急,配件不全 无代用品,外购配件,保证均衡 生产,调试运转 交付,更换配件,领取配件,通知PE人员 到位,A0,Z,A4,A3,A2,A1,B2,B1,C1,C2,D1,D4,D3,D2,图7-2顺向思维法例图,2）、逆向思维法，即当Z为理想状态或非理想状态时，从Z出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和A0连接起来，详细研究过程，作出决策。,1）、召集所有有关人员讨论所需要解决的问题。 2）、进行自由讨论，提出达到理想状态的手段、措施。 3）、对确定的

13、项目进行深入的调查研究，预测结果，制定方案。对方案按顺序排列，如果前一个方案执行不顺利时，则依次按顺序执行下面的方案或在执行过程中制订出新方案。 4）、理想连接。将各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度等分类，进而对需要解决的事项，根据预测结果，判断在实施前需要做的工作，用箭头向理想状态连接。 5）、确定各项措施实施的先后顺序，分析某一条线路对其他线路是否有影响。 6）、落实实施负责人及实施期限。 7）、修订PDPC图。,2、使用步骤,八、看板,看板最初是丰田汽车公司作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板中记载生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配

14、工序逐次向前工序追溯。 看板总体上分为三大类：传递看板、生产看板和临时看板，如图8-1所示。,看板,工序间看板,信号看板,外邪看板,工序内看板,生产看板,传递看板,临时看板,图8-1 看板的分类,1、工序内看板，如表8-1,3、工序间看板，如表8-2,2、信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看板中必须记载加工批量和基准数。加工批量是信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有多长时间的库存，也就是说，是从看板取下是算起，必须在多长时间内开始生产，信号看板挂在成批制作的出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下，送回到生产工序，生产工序按

15、该看板的指示开始生产。从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板进行指示配送。,4、外协看板，如表8-3,九、甘特图甘特图便于项目工作计划管理，如图9-1（如果会使用Microsoft Office Project软件节省很多时间）,图9-1 项目工作计划甘特图,十、产品-过程矩阵,产品过程矩阵表明了过程结构和产量要求之间的关系： 1）、随着产量的增加和产品结构变窄（水平方向），专用设备与标准物流（垂直方向）变得经济可行。 2）、根据市场需要的产品结构，选择对角线上的生产方式可获得最好的经济性。反之，偏离了对角线，则难以获得良好的经济性。当需求变化时，需要调整产品结构，同时改变生产方式。,十一、

16、产品导向法,产品导向法是对生产大批量、相似程度高、变化少的产品进行组织规划的一种方法。采用这种方法，需满足以下条件： 1)、产品数量大，设备利用率高。 2)、产品需求稳定，能够放心地投资昂贵的专用设备。 3)、产品规格标准或其达到产品生命周期的大量生产阶段。 4)、原材料和零件供应充足，质量稳定，可以在专用设备上进行加工。 产品导向法的一般工作流程，如图11-1所示,产品导向法包括生产线和装配线两种类型。生产线是在一系列机器上制造零件，装配线是在一系列工作台上将制造出的零件组合在一起。 两种类型都是重复过程，都必须平衡，即在生产线上的一台机器所做的工作必须与另一台机器所做的工作相平衡，在装配线

17、上一个员工在工作站上所做的工作必须和另一员工在另一工作站做的工作相配。（将不平衡系数降低到最小）。1、将每天可达到的生产时间（以分钟或秒计量）除以每天的需求（或生产率）得到循环时间，即产品在每个工作站所停留的时间。2）、计算理论上工作站的最小数目（总的任务完成时间循环时间），分数取下一个整数。3）、将具体的装配任务分派到各工作站。生产管理者应经常比较不同数目工作站的效率水平，才能确定装配线对生产率和工作站分派变化的灵敏度，保证装配线的平衡。,十二、PTS法,PTS (Predetermined Time Standards,既定时间标准设定）法是作业测定中常用的一种方法。它是将构成工作单元的动

18、作分解成若干个基本动作，对这些基本动作进行详细观测，然后制成基本动作的标准时间表。确定实际工作时间时，只需要将工作任务分解成基本动作，从基本动作的标准时间表上查出各个基本动作的标准时间，再加上放宽时间，即可得到标准工作时间，如图12-1所示 最常用的PTS法有三种。 1、MODA(大量作业测定)PTS法 这种方法也称模特排时法，该方法将作业动作分解为21种人体基本动作，它的时间单位为MOD，每一个动作均有对应的标准时间，如表12-1所示,表12-1中：模数1=0.129s,模数20.258s,即模数n=0.129Xns。作业熟练程度不同，MOD模数也应有所区别。 1)、疲劳时1MOD（模数）应

19、增加10%，即疲劳时1MOD=0.129sX1.1=0.142s。 2)、一般熟练时1MOD=0.129s。 3)、熟练1MOD=0.1s。 将所有的动作时间相加，再加上放宽时间，即可得出标准作业时间。,2、MTM(方法与时间测定法）法 此方法将人所操作的动作分成基本动作，已明确这些基本动作间的关系及其所需要的时间值。 MTM法将动作分解为伸手、移动、抓取、定位、放下、行走等动作要素（如表12-2所示）同样预先制定标准动作时间表，其时间单位为TMU,1TMU=0.0006min=0.036s。,将某个作业包括的动作所需要的时间累加，再加上宽放时间，即可得出标准作业时间,3、WF(作业要素）法

20、WF法与MTM法类似，是将作业动作分解为移动、放下、定向、装配、使用、拆卸、精神准备等动作要素，预先制成标准动作时间表，其时间单位为RU，1RU0.006s。,十三、ECRS分析法,ECRS分析法，即取消（Eliminate)、合并（Combine)、调整顺序（Rearrange)、简化( Simplify)。ECRS分析法，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。见表13-1所示。,十四、5W1H分析法,5W1H分析法又称六何分析法，是对选定的项目、工序或操作，都从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）六个方面提出问题进行思考。如表14-1所示

21、,十五、七大手法,1資料的意義2 2統計資本概論4 3查檢表7 4柏拉圖9 5魚骨圖11 6散佈圖13 7管制圖16 8直方圖18 9層別法20,1.資料的意義,1.1 概要 何謂數據 (Data)？ 它是透過測量所得到的數值和資料。因此， 測量數據 = 反映事實 1.2 數據獲得 1)蒐集正確的數據； 2)避免主觀的判斷； 3)把握事實真相。 1.3 數據類型 1) 定量數據(Quantitative Data)：量器測度量出來的數據。 計量值(Variable)：長度、時間、重量等測量所得的數據。 計數值(Countable)：以缺點數、劣品數作為計算標準的數值。 2) 定性數據(Qual

22、itative Data)：感官判斷出來的類別數據。 類型值(Variable)：如機型、品牌、日期、班次、產品等記錄的數據。 1.4 數據整理 1) 掌握現況和評價對策，都應有數據為依據； 2) 清楚使用數據的宗旨； 3) 改善前、後的數據，應具備一致的條件； 4) 數據蒐集完成後要馬上使用。 1.5數字資料的差異 1) 機遇原因（Chance Cause） 製品的好壞，主要受到四個M：材料（Material）、機器（Machine）、人員（Man）與方法（Method）之影響，但若四者均在標準範圍內變化，其變化幅度較為微小，而屬機遇原因變化，在經濟價值上，此種變化不需採取措施或改正行動。

23、2) 非機遇原因（Assignable Cause） 非機遇原因又稱異常原因，係導致四個M的變化，即： 使用不合規格的材料 機器故障或工具損壞 員工情緒久佳或工作不努力 不按操作標準工作，或標準不適當 以上四個非機遇原因，所造成變化之幅度較大，會引起大量的不合品，在經濟價值上應予以消除。,2統計資本概論,2.1統計量數 1)平均數代表一群數值的一個數值群體平均數 樣本平均數 2)變異數 群體變異數 樣本變異數 3)標準差表示該群數值間差異大小的一個數值群體標準差 樣本標準差 2.2 機率分配-常態分配 若從常態母體n(x;m,s2)中，隨機抽取一個樣本，則結果為x之機率密度 (probabil

24、ity density) 如图15-5所示,图15-1,其累積機率密度函數為,一平均數為0，變異數為1之常態分配稱為標準常態分配。,經由變數變換，任何常態分配都可轉換成標準常態，其公式如下：,在一常態分配中，平均數正負一倍、二倍、三倍標準差之機率為,P(m-sXm+s)=0.6827 P(m-2sXm+2s)=0.9545 P(m-3sXm+3s)=0.9973,2.3 製程能力指標 1、USL規格上限LSL規格下限CL規格中心值 2、Ca製程準確度(Capability of Accuracy),3、Cp製程精密度(Capability of Precision),4、Cpk製程能力指數(總

25、合Ca & Cp之指標),或,下面以圖15-2 、15-3所示：,在標準常態分配之狀況下，Cpk=1時，其Out Spec.之機率為0.0027，亦即不良率為2700 DPPM，而在Cpk=1.33時，其Out Spec.之機率為0.000064，亦即不良率為64 DPPM。,图15-3,图15-2,查檢表 3.1 何謂查檢表 (Checksheet)？ 勾記型的圖形或表格，使用它時只須登入檢查記號和點數整理，可藉以稽核和分析。此，查檢表 = 事實記誌 3.2查檢表的種類 1) 紀錄用：如表15-1所示，它又稱改善用查檢表。 2) 點檢用：如表15-2所示，它用於作業實施和機械整備的確認。,3

26、.3查檢表製作 查檢表的內容是依據下述考量而決定： 1) 把握項目：待蒐集項目和數據樣式； 2) 表格樣式：如【圖3-3】所示，查檢表格式應符合蒐集目的； 3) 記錄型式：點檢的記錄形式，如項目、日期、數目、合計等； 4) 蒐集方式：何人、何時、何地、何物、等等。 3.4表格使用 使用查檢表進行蒐集數據，待完成後宜檢討下述問題： 1) 反映事實：印證所獲數據是否能反映某些事實？ 2) 獨特項目：查看是否有些項目主宰事實，或個別項目間明顯差異？ 3) 時間推移：是否有經時變化的趨勢？ 4) 週期循環：是否有週期變化的型樣？,數據期間：87年第三季如表15-3所示,表15-3 電視機故障投訴狀況查

27、檢表,4.柏拉图4.1 何謂柏拉圖？ 它是根據類型所蒐集的數據，按發生數量大小之類型為序，所編製的頻次圖形。一般，柏拉圖多加上累計比例的折線。因此，如按不良原因、不良狀況、不良位置、安全事故或客戶抱怨等的類型區分，則：柏拉圖 = 重點問题，柏拉图如图15-3所示,4.2 柏拉圖製作1) 決定數據期間；2) 決定水平橫軸：除其他外，按發生數據由大至小，由左至右排定類型順序；3) 決定左右縱軸：依據最大頻次和比例決定左、右縱軸的刻度；4) 長條圖繪製：在橫軸個類上，將數據大小按左軸刻度畫出長條圖；5) 折線圖繪製：在橫軸個類上，將個類數據佔總數的累計比例，按右軸刻度畫出圖點，並用直線由左至右連結；

28、6) 附記事項：記入主題及相關資料。,4.3 柏拉圖使用 使用柏拉圖，有下述三時機： 掌握重點：百分之八十的不良是由百分之二十的原因所造成。 發現真因：當製程產品突然冒出罕見缺陷，且某機臺的劣品數竟佔9907與該劣品總數的94%，此際從該機臺下手應可追查到缺陷的真因。 效果確認：採行對策一段期間後，改善效果可望在柏拉圖上呈現。如果效果明顯，不良總數會下降，而重要項目也會有一番大調整。如【圖4-2】所示，改善後案件從上季200件降至本季78件；而且改善後電視機顧客投訴的前三項是沒有天線、沒有聲音、和沒有彩色，已非改善前的沒有方向、沒有畫面、和沒有天線。改善前後的比較，可如圖15-4使用柏拉圖顯示

29、。 【注意】效果確認時應考量： -不同比較期間的項目和對象是否一致？ -季節性的變化是否對數據有影響？ -對策外的要因是否對數據有影響？,5、魚骨圖 5.1 何謂魚骨圖？ 它是就特性數值，整理主導影響的潛在要因之間的條理，及要因和特性的因果關係，成為骨狀的圖形。如圖15-5所示的特性要因圖，亦常繪成魚骨圖，魚頭和魚刺各表示問題特性和潛在要因。因此：魚骨圖 = 推敲因果,5.2 魚骨圖製作 魚骨圖是按下述程序而製作： 問題特性：釐定問題或品質的特性，如延遲交貨頻頻； 定大要因：推定能支配問題或品質的主要因素； 中小要因：推定大要因內之中度、輕度因素； 主要原因：推定大要因間之主要因素； 附記事項

30、：填上製作目的，日期及製作者資料。,5.3 魚骨圖使用使用魚骨圖，有下述三時機：整理問題：將紊亂問題整理出頭緒；追查真因：從問題成因中追究出主因；尋找對策：從問題主因中研討出對策；教育訓練：員工解決問題能力的訓練。【注意】編製魚骨圖時應注意： 把握腦力激盪原則、 將要因層別化； 5W1H之原則 不因好惡決定。对策鱼骨图如图15-6所示,圖15-6 對策魚骨圖,6.1 何謂散佈圖？它是按數據分布型態，來判斷配對變數之間對應關係的圖形。因此，配對數據 = 敲定因果,6.2 散佈圖作成 1）、配對變數：找出關切的兩變數。若係因果關係時視因和果各為X、Y變數 2）、蒐集數據：至少三十組以上變數數對 3

31、）、計算組距：各找出兩變數的最大值、最小值、和全距 4）、標軸刻度：各按兩變數的最大、最小、和全距設定座標軸 5）、標繪圖點：按各數對的橫軸、縱軸座標，在圖上以單點標記 6）、標繪心軸：各繪製和的直線，則構成以為中心的I、II、III、和IV四象限。 7）、附記事項：何人、何時、何地、何物、等等。例如，如【圖6-1】所示完成的散佈圖。 6.3 關係性質 使用散佈圖時，常需判斷X 變項與Y 變項的相關性質。可利用為中心的四象限，檢視各圖點落處於I、II、III、和IV象限的狀況，來判定X與Y的關係。以下是各式各樣相關性質的判定方式： 1) 正負相關：當X 增加時，Y 亦隨之增加，它表示因變數X

32、與果變項Y 是呈正相關；反之，則X 與 Y 呈負相關。 2) 強弱相關：圖點分布較密集時是強相關，而分布較疏廣時是弱相關。如【圖15-8】所示。 3) 無甚相關：圖點分布散亂時，X 與 Y之間是無甚相關。如【圖15-9】所示，各圖點分散落處於I、II、III、和IV各象限。 4) 曲線相關：圖點分佈呈曲線傾向時是曲線相關。如【圖15-10】所示，各圖點似乎貼近某條曲線。,6.4 相關係數自行求算的公式如下：6.5 使用散佈圖時應注意事項：1) 不當數據：數據的獲得是否品質良好？譬如不當量測、不當期間、人為疏失或人為篡改等等。2) 假性相關：變數之間本質上是否並無相關性？譬如中山高交通事故和養殖池成魚驟死的相關係數可能甚大，可是結論卻是荒誕不經：中山高交通事故和養殖池成魚驟死之間，關係甚大。3) 層層疊疊：數據的背景條件是否不夠特定？譬如不同機臺、多人操作或不同批號等等。,7、管制圖,7.1何謂管制圖？ 管制圖是將製程樣組和品質特性各置於橫軸和縱軸的一種折線圖，但它事先已繪製CL、UCL、LCL等三條水平界線。如圖15-11所示，使用管制圖時、按時逐次抽樣，然後將頻次或數