整合营销案例点评之dlh.ppt

1、案例解析DLH营销案例,背景分析： 1、婴儿辅助食品市场在中国还刚起步，重要城市总容量只有1 个亿；但根据国际市场判断，前景广阔 2、消费者习惯、购买能力、产品功能认知度等是制约中国婴儿 辅助食品市场快速发展的瓶颈 3、DHL品牌产品市场占有率为55%，在当前市场上处于领导品 牌，但面临地方品牌灵活的营销以及低价促销品牌的威胁 4、公司的目标是从1K万增长到2-3K万，销售额和占有率是第一 目标，利润是第二目标 5、对手失败的教训是：导入期产品投入巨大的广告不可能有与 之匹配的产出，最终将导致亏损,DLH公司SWOT分析,S: 1、是美国Marmon集团的全资子公司，才力雄厚，集团总部重视婴幼

2、儿食品市场，会给予大力的投入支持。 2、公司在北京等重点城市已经具备了一定的知名度，占有较高的市场份额，占有率第一 3、公司的营销理念符合现代营销哲学 W: 1、产品线狭窄，产品包装水平不高，销路好的产品少 2、公司没有品牌和形象，缺乏统一的CI设计 3、公司推广力度较弱 4、人力缺乏，许多地方没有去维护，处于放任状态，随时可能会丢失市场,DLH公司SWOT分析,O: 1、随着中国的经济发展，受教育水平的提高，越来越多的消费者追求营养、安全、卫生，认可现代工业生产的婴幼儿食品，行业前景看好。 2、目前竞争对手实力相对较弱，给了我们扩大市场份额的机会 3、中国城市家庭一般只有一个子女，非常舍得投

3、入 T: 1、整个市场还处于导入期，市场容量很小。 2、现有的竞争对手可能随时会发起价格战 3、最大的对手亨氏会随时进入参与竞争。 4、中国普通百姓消费观念尚需引导,营销战略问题一,DLH公司作为市场的领导者，对于这样一个尚未成熟而又竞争日趋激烈的的市场，是将重点放在培育潜在市场呢？还是放在与竞争对手争夺现有市场上呢？,营销战略问题一答案重点放在培育潜在市场,营销理论分析 对于市场领先者而言，其可选的市场战略概略为4种：1、扩大总体市场规模，进行市场培育；2、保护现有市场份额，保持相对竞争地位；3、扩大市场份额，加强优势地位； 4、采用驱逐策略，阻止竞争对手进入。 DHL公司为什么选择第一种？

4、这是与市场领先者处在产业生命周期的阶段最为相关。在产业导入期，市场规模偏小，市场领先者要想进一步发展的话，理性的选择就是培育市场，扩大市场规模。而婴幼儿辅助食品市场就是这样一个市场。,营销战略问题一答案重点放在培育潜在市场,营销目标所致 DHL公司作为市场领先者已经占有55%的份额，其1999年营业额为1000万，即1999年的整体市场规模约为2000万。DHL公司2000年的市场目标是20003000万，相当于1999年全年的市场规模。如果不进行市场培育工作，没有市场规模的扩大，仅仅从竞争对手抢市场，不可能实现业务目标。 竞争分析如果采取抢夺竞争对手份额的做法，必然会采取急进的价格策略和促销

5、策略，引起整个行业竞争格局的恶化，这会加速其他中小品牌淡出市场，在市场导入期如果缺乏市场竞争的话，会间接引起产业市场培育缓慢，对市场的领先者也是不利的。,评析：,案例中DLH公司所遇到的关键问题是整个市场的规模太小，主要原因是由于消费者的观念造成的，传统的养育婴幼儿的方法使年轻的父母亲认为DLH公司的产品只是一种辅助食品，而不是必需品，所以只有从消费者观念上改变着手，才有可能实现企业的目标。 学员案例对这一部分的分析准确、全面。,营销战略问题二,面对即将进入中国市场的跨国公司和其他实力雄厚的对手，DLH公司是采取争夺领导地位的策略呢？还是采取追随者的策略？,营销战略问题二答案采取争夺领导地位策

6、略,现状分析 1、目前DLH公司已经是国内市场的老大，具有绝对的市场份额，处于事实上的领导地位，没有必要因为外来对手入侵改变自身的市场战略，关键是在扩大市场规模的过程中如何巩固领导地位。2、DLH公司自身与国外的强大竞争对手（如亨氏）相比是有竞争优势的，包括品种多样性（19/12）、购买便利性、营养丰富性和卫生条件以及价格方面（平均价格比亨氏低10%30%，而且比国内主要的对手安瑞的价格都要低），这是保持和强化其领导地位的基础。,营销战略问题二答案采取争夺领导地位策略,具体策略 1、采用进攻防御策略保护市场份额，巩固现有市场份额 可以在某个品类比如粥类产品、海鲜产品或者肉类产品方面针对亨氏产品

7、推出富有竞争力的定价或者促销动作； 2、采用提高产品口味、加强广告宣传等等营销动作提高DLH公司产品和品牌的竞争力，扩大市场份额。 3、采用区域防御策略，保证重点市场 可以在部分竞争对手最有可能先期进入的区域市场比如北京、上海、广深等等地区针对亨氏等竞争对手主动开展大力度促销等等。,评析：,所谓领导地位与领先者并不是同义词，就像我们认为奔驰、宝马处于汽车行业的领导地位而不是桑塔纳或捷达（它们是领先者），领导地位是指在消费者观念中所处的位置，由于消费者正处于改变观念阶段，所以教育消费者，树立领导地位是至关重要的，这样可以使DLH公司的产品成为这一领域的金标准。,营销战术问题一,亨氏公司宣布价格比

8、DLH公司低30%以上，DLH公司应该降价吗？降多少？何时降？,营销战术问题一答案应该降价,分析： 1、亨氏作为在婴儿辅助食品市场世界第一位的国际品牌，其锲入中国市场并本土化，是准备长期开发市场的。而根据跨国公司开拓区域市场的惯例，往往是先作长期投入，不计或者少计回报，后期再计收获得做法。因此其采取低价位高营销投入的策略是非常可能的，对我们的影响是非常巨大的。 2、相对于目前市场上的主要竞争对手而言，DLH公司最主要的竞争优势之一就是价格优势（孩氏除外）。亨氏等有实力和品牌的对手以低价格进入市场后，如果不采取有效的价格应对措施以保持现有价格优势的话，对DLH公司而言就意味着丧失市场份额。加上对

9、手大力度的营销投入以及强大品牌优势作后盾，DLH公司有可能在这个市场很快无立足之地。,营销战术问题一答案应该降价,3、综上分析，在包括亨氏等有实力的对手进入这个市场后，有必要采取适当的降低价格的措施。 降价幅度。 1、作为一种快速消费品（54%消费者每周12瓶；34%消费者每周34瓶），价格是很重要的购买因素；但是作为一种对于婴儿的食品，健康、口味等等也是相当重要的购买因素。从这个角度看，单纯的低价格不会有绝对的市场增长。因此降价的幅度没有必要太大。 2、从成本结构分析，亨氏在青岛投产后其成本与DLH产品无大的差异，因此不可能比亨氏价格低太多，否则意味着公司的获利将大为降低。因此价格建议比亨氏

10、低510%。,营销战术问题一答案应该降价,降价形式及时机 1、在亨氏产品初入市场时，针对同类产品主动采取促销方式，比如买三赠一或者其他捆绑促销方式，而非降价。 2、在亨氏产品进入市场一段时间后（视亨氏的实际市场表现），采取直接降价5%10%方式针对亨氏同类产品 其他方式 1、加强产品开发，提高口味的满意度，增加重复购买； 2、强化自己所有而亨氏没有的产品销售力度，差异化竞争 3、完善产品线，高举高打，高价格、高质量或者同等价格高质量,支持观点,亨氏为何降价？ -以价格为手段，建立基础用户 -对对手发出警告 -贯用低价格、高营销手段 DLH有40%对价格不满，降价可以巩固扩大用户群,结论 战术上

11、不紧随降价，但密切关注份额的变化，波动5%为警戒线 看其他的对手是否跟进 如果对手的降价对份额有影响，或多数对手跟进，则可以利用部分与对手相同的产品品类降价来遏制对手,不同观点,价格不是主要因素，品牌才是关键，容易形成用户忠诚度 市场导入期，不宜过度竞争 市场扩大后，领导者利益最大 可以在培育中形成壁垒,结论：保守竞争，积极培育,评析：,是否应该降价要看需求价格弹性情况和规模经济性，一个企业的战略假设有很多种选择，但是前提必须搞清楚。在多数情况下，低价通常也意味着低质。在很多领域（如快餐、汽车），规模最大的不一定是消费者心目中最专业的。,不为人知的鸿沟,战略构想,过程,实际结果,？,过程演绎,

12、价格,需求,100元,10元,10个,100个,需求价格弹性,过程演绎,成本,产量,90元,9元,10个,100个,规模经济 采购成本 学习曲线,规模经济性,过程演绎,价格,需求,100元,10元,10个,100个,成本：90元,成本：9元,战略构想,价格,销量,利润,成本,1000元,1万台,800元,700元,5万台,600元,500元,50万台,450元,200万,2500万,500万,启动价格飞轮，吊死竞争者,基于规模的经营模式,全国,大区,地区,销售员,厂家,1级批发商,2级,零售,渠道,购买者,使用者,消费者,扩大生产规模，发动价格战,成功与失败案例,成功案例：格兰仕 失败案例：小

13、天鹅 先胜后负：长虹、联想,WHY?,失败原因,对手基于同样假设 遇到终端阻击 遭遇技术进步,技术进步,原料与配件成本,时间,技术进步,100元,50元,25元,第1月,第2月,第3月,成本下降，产品换代，突破性技术,基于速度的经营模式,存货周转率，资金周转率,戴尔电脑（订单生产） TCL手机（以速度冲击规模） 丰田汽车（即时制管理） 微软视窗（吃掉自己的孩子）,基于 X的经营模式,聚焦，标准,赢家通吃与兵力原则 品牌雪崩效应 找到行业关键（联泽伟业、高通）,营销战术问题二,DLH公司的市场重点是集中于几个重点城市还是全面与竞争对手在全国展开竞争？,市场背景分析,潜力巨大： 3000万新生儿，

14、500万在城市； 6-24亿元的市场潜力 消费能力不均衡,营销战术问题二答案集中于几个重点城市,针对DLH的实际情况以及竞争状况，宜采取集中于重点城市的区域竞争策略 1、DLH公司投资900万美元，150名雇员。年营业额仅仅为1000万人民币，其实力有限，如果在全国范围内展开竞争，成本会很高。公司正处于起步期，不宜过分分散资源；2、竞争对手主要是区域性对手，比如婴之宝在上海，安瑞在北京，爱蓓特虽是全国性品牌但是日渐势微。亨氏虽然是大品牌，但肯定首先会重点突破几个市场，因此DLH有必要集中于几个重点市场进行市场拓展和应对竞争，等到实力壮大，羽翼渐丰，再进行全国性市场拓展和竞争。,支持观点,居民消

15、费能力有限 新市场拓展的难度大、成本高 高含金量的城市经过培育后，用户忠诚度高,结论： 重点城市精耕细作，其它地区利用分销网络广撒网 避开上海等竞争白热化的地区，重点开拓其他几个城市（在上海采取跟随战术，其他A、B级城市重点抢占）,评析：,由于消费能力极度不均衡，各地消费者成熟度和观念差别也很大，同时竞争状况也存在差异，所以应仔细分析各区域市场的成熟状况，分级管理。 例如可采用：A级市场：分公司直销；B级市场：办事处+经销商；C级市场：分销。,营销战术问题三,如果竞争对手的促销宣传力度很大，DLH公司是否应该同样反击？公司是否应该在2000年开始投入巨大的媒体广告，以树立品牌形象？目前区区两三

16、千万的市场规模足以支持投入巨大的媒体广告吗？换句话说，投入巨大的媒体广告后，婴儿产品市场会很快成熟发展起来吗？,市场背景分析,市场趋向成熟：65%的消费者认为辅助食品是营养品； 用户忠诚度高：60%消费者不更换品牌； 客户获得信息的渠道：55的消费者是从商场直接知道辅助食物的，其余渠道依次是朋友介绍24，电视广告9，报纸广告8，产科医生介绍7，保健科医生介绍12，直邮广告12，科普文章5，电台讲座4。,营销战术问题三没有必要投入巨额广告资源,爱蓓特是个很好的反面例子。婴幼儿辅助食品市场是个很狭小的细分市场，规模不是很大，全国主要城市也就1个亿，投入巨额广告资源费用高效率低，效果差。因此粗放式的

17、广告宣传不可取。 在市场推广上，安瑞的例子值得借鉴。这也是DLH公司后来居上的一些做法。比如与医疗机构合作，加强推荐；在专业媒体投入资源，树立专业形象；成立母婴俱乐部，与潜在客户沟通等等，花费少，效率高。,具体策略,采取有效的媒介组合和推广方式，而不是单纯的增加投放量 包装设计精美，有统一的CI设计； 产品迅速进入重要商场； 利用直邮等手段，使的潜在消费者知道DLH公司及其产品 树立一定数量的巨型户外广告树立了企业形象,具体策略,组织主要媒体进行新闻宣传 在商场开展大规模的试用品尝活动 提高客户服务质量，开通了咨询热线、免费送货上门、免费退换、与医疗机构合作开展营养讲座和咨询等,评析：,促销应

18、与客户获得信息的渠道相关，本案例中口碑宣传很重要，所以采用消费者教育为主的宣传方式如母婴俱乐部（会员制）、社区保健医生推荐比广告更有实效。,其它,以下的报告中的格式和思路值得大家学习。,营销策略 产品策略：产品细分、高举低打 推广策略：树立品牌、讲求实效 渠道策略：省区营销、决战终端 价格策略：人无我高、人有我降 服务策略：亲情关怀、服务销售 财务策略：占有第一、利润第二,产品策略：产品细分、高举低打 1、按婴儿年龄段不同的需求推出细分产品 2、每个季节推出X种新产品，保持跟对手的差距 3、在对手没有此产品的时候保持高价格，在对手 有同类产品时则降低价格抢占份额 4、代工方式扩大产品种类,推广

19、策略：树立品牌、讲求实效 1、在重点城市树立路牌打形象 2、策划公益公关宣传，提升品牌形象 3、成立俱乐部，进行“心连心”推广 4、直邮 5、收买各妇产科和儿童医院护士进行宣传,渠道策略：省区营销、决战终端 1、成立省区和首代负责制模式，近距离支持渠道 2、规范市场秩序，不许跨区销售 3、开辟电视销售和电话网络、传销 4、在北京等100个重点商场建立形象店，提升终端 销售形象 5、对渠道设立台阶奖励；评选全国100佳销售员，提 升终断销售积极性,价格策略：人无我高、人有我低 1、全国统一零售价 2、别人没有的产品定高价保证获利，别人有的产品 持平，保证占有率 3、在重点城市开展点杀行动，针对性

20、打击对手，如买 食品满100送“帮宝适”一包,服务策略：亲情关怀、服务销售 1、成立“聪明宝宝”俱乐部和“准妈妈”俱乐部 2、在儿童医院设立VIP休息室 3、开展“心连心”社区活动，讲解科普知识,财务策略：占有第一、利润第二 1、由于是成长性市场，保持领导者身份很重要，先 种地后收获 2、为了长远发展和得到懂事会的支持，利润不可 太低,公司发展的长期战略,立足现在，长期发展，将市场做大，通过自身的努力，在未来3年左右建立竞争优势，并且成为行业的领导者,1、公司做为目前行业的领导者，一方面要将市场做大，一方面又要与竞争对手争夺市场份额，二者兼顾，要有长远发展眼光。 2、面队强大的对手，我们采取领

21、导策略迅速采取措施，树立品牌概念，让用户先入为主，增加后进入对手的难度。3、3、面对亨氏的低价格，我们不会采取降价方法，增加产品内涵和卖点让用户认为我们的价格是合理的。 4、由于资源有限，各地差异过大，认可产品的时间长短也不相同，因此会集中精力，巩固现有优势，同时开发有潜力的市场，比如第一步可以选择十大城市来开拓 5、面对对手的大面积宣传，我们不会这样做，从爱倍特的教训可知，推广要面对最直接的用户群，而不是广种博收,战 略 思 路,营 销 策 略,一、产品策略 从营养、卫生、安全、包装等角度加大研发力度，定位中高端，保持产品本身优势。按照不同年龄阶段，将产品细分。同时按照地区差别也可以研发不同

22、产品比如北方气候干燥，会产生什么样的结果，我们的产品将有效解决这个问题。不但丰富产品线，营造卖点，还能防止串货。 二、推广策略 品牌推广：设计统一、醒目、易于识别和记忆的CI形象。在产品上市之前开始宣传。注意多宣传营养知识，比如在电视台和办一个“DLH婴幼儿营养知识讲座”等，注意多宣传概念。同时在媒体上进行知识讲座类型的软宣传。 产品推广：建立公司的咨询网站。另外根据品牌宣传的结果举行市场调查，有针对性推出产品，同时与一些机构“中国营养协会”、“消费者协会”等联系，取得XXX推荐产品或类似称号。通过一系列活动让消费者认为DLH与婴幼儿营养是一回事,营 销 策 略,三、促销方案 1、联系各大医院

23、、保健场所，对新生儿免费赠送一本婴幼儿健康知识小册子和一袋产品 2、建立用户档案，定期回访，寄送各阶段知识小册子，留住老用户 3、与幼儿园联系举行各种“健康聪明宝宝”活动，按某标准评比出优胜者，赠送奖品或，同时大力宣传。 4、开通24小时免费咨询热线，对健康知识、产品方面问题进行解答 四、渠道策略 采取直供方式保证终端利润，由业代、业务经理直接面对各商场、终端，不进行二次批发,营 销 策 略,五、内部管理策略 第一步，在北京、上海、广州、深圳、西安、成都、武汉、青岛、厦门、大连建立十个办事处，完善物流体系，建立分库，采取地方和中央一起供货的方式，（地方负责70%，中央30%）这样即可加快供货速

24、度，又可避免各地库存冗余过大造成现金流短缺 第二部，运做2年以后上ERP系统，用以完善电子商务、资金管理、物流控制、财务核算、人力资源等，将各地分库撤消。 第三步，规模进一步扩大后，由于物流成本过高，可考虑在2-3个城市建立生产基地,各地办事处组织结构,总经理,人力资源 财务经理 业务经理 推广经理 商务经理,人员招聘 出纳 业务代表 推广专员 定单录入,资金审核,薪酬福利 文化建设,物流主管,内部管理策略（续）,人材策略、管理策略 加强培养、吸收行业内的顶尖人材，制定有效留住人、用好人的 机制，注重团队精神形成强有力战斗集体。注意掌握科学、先进、 高效的管理理念和方式，运用先进的管理手段，如

25、ERP、Q12。,营 销 策 略,竞争策略： 将亨氏做为主要竞争对手，不进行价格战 密切关注对手动态，主要从品牌价值、产 品、服务等方面进行宣传，同时在局部会 策划有特色的活动，对手亨氏的具体活动， 我们也会有针对性的应对。,竞争分析,市场份额：,竞争分析,竞争分析,竞争分析,结论： 达能的退出将流下巨大的竞争空间，对所有人都是一个机会 核心竞争对手是：安瑞、爱蓓特 、婴之宝、亨氏 安瑞是短期内最主要的对手 亨氏是长期的最主要对手,自身分析,优势： 知名度：30%；市场份额：55% 分销网络有效率；产品质量高 99高速发展带来的势能 无资金问题困绕 劣势： 品牌优势不高 价格在用户中感觉较高

26、售后服务评价低,营销计划,目标：3000万营业额，市场份额保持第一 3年内树立中国第一品牌,营销计划,核心策略： 产品： 1、增加粗颗粒类产品： 2、改变包装，根据婴儿年龄，设计不同重量、包装的产品； 3、收购婴之宝，主打低端产品 品牌： 1、DLH：建立DLH婴儿健康成长专家的品牌形象 2、婴之宝：建立朴素实惠的品牌形象,营销计划,核心策略： 定价： 1、DHL：高价值，高质量，中价格 2、婴之宝：中价值，低价格， 3、针对亨氏：DHL：相等，婴之宝：低15% 4、在达能开始退出时，捆绑促销，两种口味买一赠一，促销期为两个月，在AB级城市开展； 渠道： 基本保持已有渠道体系，增加上海、广州的办事处人力投入，实现这两个区域的直接向零售商供货。,营销计划,核心策略： 服务： 1、开通800热线； 2、完善网站建设； 3、对购买者提供育儿知识培训,营销计划,核心策略： 促销： 1、主要进行商场终端的人