管理学7学生用.ppt

1、第七章人员配备人力资源管理,Human Resource Management,本章核心观点,人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。,由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。 要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公

2、平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。,在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外 人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。,赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；

3、三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”,海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次

4、不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。,通过学习本章内容你应该能够: 1掌握人员配备（人力资源管理）的主要任务； 2了解人员配备工作中应遵循的基本原则； 3阐述内部招聘和外部招聘的优缺点； 4学习惠普、海尔等优秀企业先进的人力资源管 理理念与管理方法。,学习目标,第一节 人员配备的任务,人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动。,

5、一、人员配备的任务,1.通过人员配备使组织系 统开动运转。 2.为组织发展准备干部力量。 3.维持成员对组织的忠诚。,1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 2.通过人员配备，使每个人知识和能力得到不断发展。,二、人员配备的工作内容,确定人员 需要量,选配人员,人员培训,人员考评,人员配备 工作内容,三、人员配备的原则,第二节 管理人的员招聘与选拔,招聘员工要像对待婚姻一样慎重， 因为不幸的婚姻带来的结是两败俱伤， 对公司和个人都是痛苦的。 高建华,一、管理人员选聘的基本标准,管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 沟通的技能,用人不应该有一个固定标

6、准，应不拘一格.,二、人员招聘与选拔的基本程序,确定招聘方式，发布招聘信息 收集应聘者信息，填制招聘表 对应聘者进行初选，排除明显不合格人才 对初选合格者进行测试：智力、性格、能力测试和专业知识测试等； 面谈确定候选人名单：询问对问题的看法，期望的工薪等； 对候选人进行背景调查：以前的经历、成就、离职原因等； 确定人员并体检：减少因生理缺陷对工作带来的负面影响。,三、人员招聘的渠道,内部招聘,优点 有利于调动内部成员的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被应聘者迅速开展工作 缺点 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,外部招聘,优点 被聘干部具有“外来优势

7、”，即被聘者没有“历史包袱”， 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 能够为组织带来新的管理方法和经验。 缺点 外聘人员很难迅速打开局面 组织对应聘者的情况不能深入了解 外部招聘会打击内部员工的工作积极性,第三节 人员考评（绩效评估）,绩效评估是指组织定期对个人或小组的工作及业绩进行考察、评估、和测度的一种正式制度，是薪酬、晋升、培训、调动的依据。 绩效考评的方法,个人自我评价法 小组评价法 工作标准法 业绩表评估法 目标管理法等,第四节 人员培训,员工培训是投资还是成本？,培训的意义 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法,充实后备队伍；提高管理人员素质；发现人才。,熟悉业务；更新观念

8、；增加知识；发展能力。,工作轮换 设置助理职务 职务代理或运用彼得原理。,彼得原理（现象）,英国人彼得曾经发现，在实行等级制度的组织里，每个人都希望爬到能力所不及的层次，他把自己的发现写成了著名的彼得原理一书。 彼得原理描述的实际是一种现象：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在，但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善，这时组织有可能考虑将其提升。提升后可能经历与前类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样仍有可能再度获得晋升的机会，直到有一天，他被晋升到某个高层次的职位以后，能力不能继续提高，甚至不符合职

9、务要求，工作表现在职务要求水平以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不及的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率下降，甚至滑坡。,防止出现彼得现象的措施,从理论上说，组织可以及时撤换不称职的管理人员，但实际上，表现平平的管理人员被撤换的可能性很少，对政绩较差的管理人员，组织往往比较宽容，通常给他们提供一个机会，而他们再度被证明不符合职务要求时，组织才下决心撤换时，已对工作产生了一些不利的影响，因此，消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法使组织付出了较高的代价。而积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采用代理制或实行临时职务。,课堂思考,某雇员在一个岗位上已经工作了许多年，他现在的工作状况却不令人满意，其直接上司对此也感到十分困惑。从管理的角度看，你认为对他最好采取什么措施？为什么？,明确告诉他，若不改进工作，将要被解雇； 让他继续留在现岗位，再注意观察一段时间； 向他说明领导的困惑，希望他努力改进工作； 与他共同分析原因，寻求改进的措施。,第七章 复