XX集团全面预算管理工作汇报.ppt

1、XX集团有限公司,关于推行全面预算管理工作汇报,余X勇 2015年10月31日,汇报内 容 一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告,一、什么是全面预算管理？,全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是一种集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，具有全面控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管

2、理理念。,全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告 预算监控,二、为什么要进行全面预算管理？,1、基础作用,全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。,2、渗透作用,3、互动作用,全面预算促使企业管理更深入细致。,全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。,4、资源优化配置作用,全面预算对有限的资源进行合理配置。,5、考核激励作用,全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人，为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。,6、考核激励作用,全面预算管理是

3、资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的 手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。,三、全面预算管理组织体系,集团董事会,集团预算管理委员会,成员企业预算执行委员会,各级执行部门,集团预算委员会办公室,成员企业预算委员会办公室,计划财务部,人力资源部,生产部,投资管理部,财务部,人力资源部,生产部,全面预算管理是多纬度、全要素、全面的管理,董事会也管预算啊！,集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。,我知道了，董事会管公司战略，公司战略决定了预算目标！,预算委员会分为预算管理委员会和预算执

4、行委员会,集团和成员企业都有预算办公室,四、全面预算责任单位,集团公司投资中心，侧重资本预算支出编制；财务中心侧重资金预算的编制；各成员企业侧重成本、利润预算的编制。具体指标编制责任划分见全面预算管理制度低二十六条规定。,预算责任划分,目标设定,经营预算,资本支出预算,财务预算（总预算）,财 务 说 明 书,策略计划,五、全面预算管理的内容,全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。,策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通

5、过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。,宏观环境 行业环境,企业外部环境,企业内部分析,SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁,策 略 计 划,企业产品能力 企业资源,目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业 未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。,财务,客户,学习与成长,内部运营,经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。,财务预算是以经营预算和资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表

6、和预计损益表形式予以体现。,预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。,一、业务前提条件,二、主要业务交易量,四、经营信用政策,三、毛利率水平,五、折旧及资产摊销政策,六、税收政策,七、呆坏账情况,八、资金及利息情况,六、全面预算编制,全面预算编制体系,全面预算编制线路图,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营

7、目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等； 销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)； 生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的

8、采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；,费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。 融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资 金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。 现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 预算报表制定：财务部根据

9、以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,全面预算编制依据 企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。 全面预算编制方式 全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。,全面预算的编制方法： 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利 之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润 等预算项目，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算：是随时间的推移和市场条

10、件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。4、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,预算编审时间安排,10月下旬集团预算委员会组织召开第一次预算会议，讨论集团来年战略预算

11、规划、集团及集团各部门和成员企业下年度工作目标和计划，拟订集团及成员企业经营管理总目标、分目标、经营计划和编制要求及编制表格等，下发预算编制知。,11月中旬各成员企业报送下一年度全面预算编制方案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出会审意见反馈各成员企业进一步修改完善。,11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案， 集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡， 提交集团预算委员会审核。,12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年 度全面预算方案。,12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年 度全面预算方案。,12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同） 。

12、集团和各责任部门（或项目）、各成员企业 责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门 （或项目）责任人签订。,七、全面预算的分解执行,按时间分解,把年度预算分解成季度,各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。,把季度预算分解成月度,各部门、各企业要按月分解落实季

13、度全面预算，并落实到具体项目和责任人。月度预算应由各部门、各企业于每月月初2日前下达各处（科）室、生产车间、具体项目和责任人。,按责任部门和责任人分解,千 斤 重 担 人 人 挑 人 人 头 上 有 指 标 全面预算管理是单位内的预算管理，是分块的预算管理，将预算指标层层分解到各级机构，强调自上而下的任务和分配。,公司预算,生产预算,销售预算,费用预算,甲车间,乙车间,李四,办公费,招待费,张三,九、全面预算的分析和监控,第一季度分析,年度分析,一月份,二月份,三月份,第三季度分析,第四季度分析,第二季度分析,每季度次月中旬，集团召 开经济活动分析会议,每月结束后8日内，各部门、各企业结 合经

14、济活动分析会议,集团和成员企业按年（半年）对各责任单位预算执行和业绩完成情况，根据目标责任制（或业绩合同）进行考核和奖惩。对于全面预算管理做得好的单位，每年底由预算管理委员会评出预算先进管理单位，也给予奖励。,预算执行实行四级监控,预算执行机构自控,委派财务总监审核监控,高层审批监控,内部审计部门独立监控,由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控 制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出， 努力达成和超过责任预算的收入利润指标；,依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；,由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预

15、算外 行为进行审批控制；,由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算 执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计 报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务 的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。,监控报表,十、全面预算考评,现 代 企 业 数 字 化 管 理 基 本 流 程,目标预算与绩效管理创新的模式,公司战略规划,经营计划,预算编制,执行控制,绩效管理体系,个人业绩评估,企业远景、使命 公司中长期规划 年度战略目标 行动计划,年度经营计划 目标/重点/计划 策略分析 成功障碍/需求 机构与人员培训规划 质询机制,业务预算 收入/佣金/折扣 资本预算 成本/

16、费用 筹资预算 现金预算 财务预算 预计资产负债表 预计损益表 预计现金流量表,考核频次/周期 预算实际执行情况 公司KPI 部门KPI 各单元管理层业绩考评 非财务类KPI,沟通反馈,员工发展规划,目标设定,个人表现评估,业绩考评,在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略经营计划预算设定 执行控制业绩分析绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系,过程控制 权限管理 审批规定 预算执行分析 年度述职,例会通报制度 月度经营业绩分析会,专注执行,各单元“一把手” 是预算执行控制的第一责任人,预算的调整,年度预算批复下达后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致 经营发生重大变动需进行调整的，或当某一项或几项因素