第五章 决策.ppt

1、目录,管理理性的基本认识,管理理论的演化,管理环境与企业文化,计 划,决 策,组织概论,信息时代的企业组织创新,领 导,激 励,沟 通,控 制,生产运作管理,组织结构的设计,第五章 决 策,定义决策 判别程序化决策和非程序化决策的区别 决策的原则 描述决策的工作过程 掌握决策的方法,问题：,1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后你是继续深造还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？ 4.在大学里要不要交男朋友呢？ 5.假如你有500万元，你想用它来干什么？ 6.假如你面临一份月薪8000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪3000元，但你非常

2、喜欢的工作，你选哪一份呢？ 7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？,导入案例1,很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。 这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。” 后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝

3、遍了。,导入案例2 巨人集团的倒掉,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。,耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦

4、从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”,管理就是决策。 西蒙 知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法.谋攻篇,5.1 决策概述,个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。 巴纳德经理人员的职能 在

5、任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。 西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究,5.1.1 决策的概念,决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。, 决策针对明确的目标； 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。,决策的特点,1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3：选择性：决策的关键

6、是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5：过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关,5.1.2 决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 要使得决策达到最优，必须 a 容易获得与决策有关的全部信息 b 真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c 准确预期到每个方案在未来的执行结果,5.1.3 决策的依据,信息,5.2 决策的类型,决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其分为许

7、多类型: 按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策 按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策 按参与人数多少：个体决策、集体决策 按决策的性质： 确定型、风险型、不确定型,决策类型与管理层次,5.3 决策步骤,识别机会并诊断原因,确定目标,拟定备选方案,评估备选方案,选择满意方案,实施方案,监督和评估,发现问题,寻求相关或限制因素,管理小故事：如何给猫挂上铃铛,有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附 近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群 聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟 老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“ 既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，

8、那我们就讨论一下 如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地 议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给 猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们 老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道：“那么，谁 去给猫挂上铃铛呢？”,5.3.1 诊断问题,诊断问题(识别机会) (1)发现问题: 通过调查研究,了解 实际情况,与标准进 行对比分析,进而找 出存在的问题. (2)分析问题: 必须对决策的问题 进行分析,通过对问 题的性质、特点、 范围等的清楚识别， 分析产生问题的原 因。,如何正确地判断问 题？利用以下的思 维方式: 首先确定是否存在问题？-比较差

9、异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查,5.3.2 确定目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。,目标的确定原则：,经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,企业目标需包括：,1、获利能力 2、市场地位 3、产品领导地位 4、生产率,5、员工发展 6、员工态度 7、短期目标与长 期目标衔接 8、公共责任,5.3.3 拟定备选方案,拟定方案时,最需要发挥创造

10、力和想象力,5.3.4 寻求相关因素与限制因素,即列出各种对策所可能牵涉到的有利或不利的因素。,5.3.5 评价备选方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。 在权衡备选方案时，应考虑： （1）该方案是否有助于达到决策的目标 （合理性标准） （2）该方案是否体现了最大限度的经济效益 （经济性标准）,如何选择满意方案？踩出的最佳路径,迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员 为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在 这时，他们接到主设计师罗培

11、斯的命令：撒上草种 ，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩 出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又 接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕 迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们 脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研 讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设 计。,5.3.6 选择满意方案,选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,5.3.7 实施与监督

12、,一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果 实施与监督要注意： （1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。 （2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的具体任务进行分配。 （3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训。 （4）决策者必须对决策的实施情况进行监督。 通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采 取相应的处理措施，进行决策控制。,决策过程（流程）,识别机会诊断问题,确定目标,评价备选方案,确定和实施方案,评价决策效果,寻求相关或限制因素,拟定备选方案,追踪反馈,决策的影响因素,决策的 影响因素,决策者的素质与作

13、风,组织文化,环境因素,环境：影响着组织决策的频率和内容,环境因素,环境稳定性,市场结构,买卖双方 市场地位,稳定时，决策由中低层做出,变化时，一般由高层做出,垄断程度高，以生产为导向,竞争程度高，以市场为导向,买方市场，以市场需求为出发点,卖方市场，以生产能力为出发点,5.4 决策方法,一、定性决策方法 (一)集体决策方法 - 德尔菲技术 - 名义小组技术 - 头脑风暴法 - 电子会议 (二)有关活动方向的 决策方法 - 经营单位组合分析法 - 政策指导矩阵,二、定量决策方法 (一)确定型决策方法 - 直观法：单纯选优 - 线性规划法 - 盈亏平衡点法 (二)风险型决策方法 - 决策表法 -

14、 决策树法 (三)不确定型决策方法 - 大中取大法（乐观法） - 小中取大法（悲观法） - 最小最大后悔值法 - 机会均等法 - 折衷法,5.4.1 定性决策方法,决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能 充分积极性； 缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。 适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)。,1、头脑风暴法(畅谈会法),针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 畅

15、所欲言, 勿评优劣； 大胆创新，多多益善； 独立思考，奇思妙想； 集思广益，补充完善。,其特点是倡导创新思维，时间一般在1 2小时，参加者1015人为宜 严格限定问题的范围 不允许参加者用先准备好的发言稿 鼓励对自己提出的设想进行改进和综合 不易有领导者参加 参加的人员不一定都与讨论的问题专业一致,案例,比如，对“如何激励员工”作头脑风暴时，假如有人提出的方案是：可以停薪留职。 我们若稍发散思维并再组合一下，可能会得出另一个异想天开的方案：停职留薪？ 再进一步组合，就有可能得到一个时下非常流行的对员工尤其是对高层管理人员非常有效激励作用的可行性方案：奖励公司股票或股份期权。因为这样等于你已成为

16、公司股东，也就是说，不用上班也可以拿到钱，即停“职”留“薪”。当然，从另一方面讲，这个公司是员工的一部分，当然他也就更努力地工作以提升公司的业绩。否则，那里来的“股价上升”或“丰厚的股金红利”呢？ 说不定“奖励股权”的激励措施就是某一次某个公司的“头脑风暴”的产物呢！,2、德尔菲技术,用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,

17、得到方案,确定目标 选择专家,第一轮信息征询,第二轮信息征询,第三轮信息征询,第四轮信息征询,德尔菲技术,德尔菲技术的特点：,匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。 反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。 收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。,德尔菲法的优缺点,优点： （1）可以加快预测速度和节约预测费用。 （2）可以获得各种不 同但有价值的观点和意见。 （3）适用于长期预测 和对新产品的预测， 在历史资料不足或不 可测因素较多时尤为 适用。,缺点： （1）对于

18、分地区的顾 客群或产品的预测则 可能不可靠。 （2）责任比较分散。 （3）专家的意见有时 可能不完整或不切合 实际。,案例预测全年可能的销售量,某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。,单位：千件,预测全年可能的销售量解答：,平均值预测： 在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则

19、预测这个新产品的平均销售量为：,加权平均预测：,将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：,中位数预测：,用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低 排列如下： 最低销售量： 300 370 400 500 550 最可能销售量： 410 500 600 700 750 最高销售量： 600 610 650 750 800 900 1250 最低销售量的中位数为第三项，即400。 最可能销售量的中位数为第三项，即600。 最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。,将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和

20、0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：,3、名义小组技术决策制定过程中限制群体讨论,方法步骤: (1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。 (2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。 (3)方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。 (4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。,4、电子会议,最新的集体决策方法 将名义群体法与尖端的计算机技术相结合,集体决策与个人决策的特性比较,集体决策,个人决策,时效性,质量

21、性,稳定性,责任性,可执行性性,民主性,效益性,冒险性,较差,较强,较强,较强,较差,较强,较强,较强,较差,较差,较差,较强,较差,较差,较强,较差,5.4.2 定量决策方法,决策的“硬”技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。 缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。 适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。,（一）确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%

22、、6.9%、6.5%。,确定型决策的前提条件,1、决策目标明确 2、约束条件和相关变量预先知晓 3、变量间因果关系明确 4、每个方案执行结果可知,确定型决策方法,直观判断法 线性规划法 盈亏平衡分析法（量本利分析法） ABC分析法 经济批量法 投资效果分析法,1、线性规划法,确定影响目标的变量 列出目标函数 找出实现目标的约束条件 找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。 图解法：通过作图法求解（找出可行解域，最优解一定在隅角点上）,例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两个工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，问何种组合的产品

23、使企业利润最大？,解： 第一步，确定影响目标大小的变量，目标是利润，影响利润的变量为桌子数量T和椅子数量C 第二步，列出目标函数方程=8T+6C 第三步，列出约束条件 制造工序： 2T+4C48 装配工序： 4T+2C60 还有两个约束条件，非负约束 T0 C0 第四步，求出最优解,4T+2C=60,2T+4C=48,T,C,A,B,C,O,最优解一定在可行解域OABC的隅角点上，将隅角点的值分别代入目标函数=8T+6C O(0,0), =0 A(0,12), =72 B(12,6), =132 C(15,0), =120 T*=12，C*=6,例：某酿酒厂生产两种产品，白酒和香槟，在计划期内

24、，企业受三种生产能力的限制，它们分别是发酵、装瓶和香槟净化。这三种生产要素在计划期内的最大可供使用量以及每种产品对它们的消耗量如下表，每生产一瓶白酒可获利2元，每生产一瓶香槟可获利5元，那么白酒和香槟的计划产量分别是多少才能使酒厂利润最大？,150,1,0,香槟净化,500,2,1,装瓶,600,3,1,发酵,香槟,白酒,计划期生产要素的可供量,各产品对生产要素的消耗量,生产要素,解：假设白酒和香槟的产量分别为X，Y 目标函数：Max =2X+5Y 约束条件： X+3Y 600 X+2Y 500 Y 150 X,Y 0 解得：X=300，Y=100,2、量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本

25、点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。 基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本 两部分； （4）产品的售价不变。,变动成本,基本公式,假设： 产品单价为P 产量或销售量为Q 固定成本为F 单位变动成本为V 总利润为 盈亏平衡点的产量为Q0,则盈亏平衡时 总收入 = 总成本 PQ = F + VQ 则保本产量Q0=F/（P-V）,盈利时： PQ = F + VQ + 则目标利润 =PQ-F-VQ 实现目标利润的产量 Q =（F+ ）/（P-V）,例题 某企业生产某种产品，销售单价为650元。

26、1998年销售 量为48000台，固定成本为800万元，变动成本为1200万 元。求盈亏平衡产量。,单位产品变动成本V= 1200万元 / 48000台 = 250元/台,盈亏平衡点产量Q0 = F/（P-V）= 800万元/（650元-250元） = 20000台,如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？,因为 总收入 = 总成本 + 利润,PQ0 = F + Q0V + 利润,所以 Q0 = （F + 利润）/ P CV =（800万元+450万元）/（650元-250元）= 31250 台,该产品盈亏平衡点产量为20000台， 若要盈利450万元，产量需达到31250台。,练习

27、1,某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？,练习2：,某化妆品厂生产一种化妆品需投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。 （1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？,练习3：,某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案 A方案：购买一台半自动设备，每年增加固定成本20万

28、元，但每件产品可节省人工费10元： B方案：采取低价销售，单价降低10%，则产品年销售量可增加20%， 试问该厂应该选择何种方案？,（二）风险型决策方法,风险型决策是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。,风险型决策必须具备以下条件：,存在着决策者期望达到的目标。 有两个以上方案可供决策者选择。 存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。 各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。 不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。,决策树法,以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点

29、、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案 - 表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一 种可供选择的方案； - 表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能； - 表示损益值点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值； - 表示剪枝，即被淘汰的方案。,决策树分析法的基本步骤 ：,（1）画决策树： 由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等； （2）计算期望值： 逆向进行，由右向左 根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。 （3）剪枝确定选择方案 比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数 值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上 方

30、。其余方案枝则一律剪掉。 方案净收益该方案状态结点的期望值-该方案投资额,A,1,2,3,决策点,决策分枝,方案结点,概率分枝,损益值点,B,4,5,概率分枝,概率分枝,方案结点,方案结点,方案结点,方案结点,决策点,决策分枝,决策分枝,损益值点,损益值点,损益值点,损益值点,损益值点,损益值点,例1：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，投产后使用期为10年，有二种方案可供企业选择，应如何决策？,期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率,E1=0.7100+0.3(-20)10 =640万元,E2=0.740+0.33010 =3

31、70万元,例2：某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案，应如何决策？,单位：万元,A,1,高 0.6,50*0.6=30,2,3,35,47,22.4,中 0.3,低 0.1,25*0.3=7.5,-25*0.1=-2.5,高 0.6,70*0.6=42,中 0.3,低 0.1,30*0.3=9,-40*0.1=-4,高 0.6,30*0.6=18,中 0.3,低 0.1,15*0.3=4.5,-1*0.1=-0.1,扩大,新建,转包,练习：某厂进行技术改造，有两个方案备选：从国外全套引进技术，需要投资200万元；引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的

32、使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。 求：用决策树法进行决策；若使用期限延长到10年应如何决策？,解：1.作图,8年,全套引进 -200,部分引进 -140,畅销0.3,一般0.5,滞销0.2,畅销0.3,一般0.5,滞销0.2,120万元,70万元,20万元,90万元,65万元,45万元,2.计算期望值： （全套）（1200.3700.5200.2）8 600,600,548,（部分）（900.3650.5450.2）8 548,（三）不确定型决策方法,不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是 未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。 常用的不确

33、定型决策方法有： 1、大中取大法（乐观原则） 2、小中取大法（悲观原则） 3、最小最大后悔值法（遗憾原则） 4、等概率法（平均法）,1、大中取大法,基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。,基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一

34、般 销路差 最大损益值 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,1、大中取大法,（1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30 5 5 丙方案 25 20 15 15,2、小中取大法,（1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*+最小损益值* （4）决策。最大期望值

35、所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7 单位：万元 状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值 甲方案 60 40 -10 60 -10 11 乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案 25 20 15 25 15 18,3、折衷原则,方案 损益值 后悔值 状态 甲 乙 丙 甲 乙 丙 销路好 60 40 25 0 20 35 销路一般 40 30 20 0 10 20 销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值 25 20 35,4、最小最大后悔值法（大中取小法） （1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值； 某自然状态下的后悔值=该状态下最大收益-该方案

36、收益 （2）找出每个方案的最大后悔值； （3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策,例题：某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：,需求状况,方案,大中取大法：,方案A：新建装配车间 为行动方案,小中取大法：,方案C：联合协作 为行动方案,方案A的折衷收益值 =（200*0.6)+(-10*0.4) = 116方案B的折衷收益值 =（170*0.6)+(20*0.4) = 110方案C的折衷

37、收益值 =（100*0.6)+(40*0.4) = 76,方案A：新建装配车间 为行动方案,折衷法：,假设乐观系数为0.6,则悲观系数为0.4,最小最大后悔值法：,方案B：改扩建装配车间为行动方案,5.4.3 有关活动方向的决策方法,管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择 主要方法有： 1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵,（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。,多项 业务,哪些扩张？维 持？收缩？,从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。,波士顿矩阵,以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在相对市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,“金牛”业务,特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。,战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要