建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商(ppt 72页).ppt

1、1,建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商,2008年12月 深圳,深圳KKK股份有限公司,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2,引言,本项目建议书是第二版。 2008年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的；并依此在KKK开了第一次说明会。 会后三天，KKK公司向远卓提出了第二轮招标的基本要求。为了对项目需求的了解更深入，远卓公司两位顾问师于12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。 本项目建议书就是在此基础上对第

2、一版进行修改的。 本项目建议书简述了远卓顾问对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。,3,建议书结构,远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，我们将此报告分成5个部分。,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验 附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的,4,对项目需求的理解,深圳KKK在2008年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行战略规划及管理调整准备，以适应未来资本市场公

3、开、规范要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。,远卓基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀约方的咨询需求置于发展层面予以认识,深圳KKK若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。,谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。,工业自动化

4、属于辅助性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。,5,深圳KKK经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念，近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。,对项目需求的理解,远卓愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以考察的同时置于企业历史演进和现实运作的

5、层面加以考察,创业板上市对于KKK发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。例如：上市成功后KKK将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以及公司成本刚性化压力的问题；等,远卓相信，KKK在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务

6、、新兴业务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否实现战略目标能否达成的关键。,6,远卓愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框架，并愿意在以下意义上使用基本术语,Style,Structure,Staff,Systems,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共同价值观指企业作为一个整体及其中

7、的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,Skills,Shared Values,Strategy,项目任务的结构,7,项目任务展开(1),Strategy公司战略,Skills 核心技能,Shared Values 共同价值观,远景Vision,何为一流？ 标志、目标？ 行业环境政策环境如何？是否支持公司远景的实现？,自控

8、技术领先? 行业自控领域解决方案领先？ 产品领先？ 渠道领先？ 技术整合应用领先？,价值模式 增长模式 行业竞争模式 业务组合模式 渠道及其通路 市场形象 客户关系,公司基本价值取向 股东价值认知 社会及社区价值认知 客户价值认知 员工价值认知 团队价值认知,基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,8,Style 领导风格,Structure 组织结构,Staff 员工,Systems 运营系统,项目任务展开(2),基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,治理结构及其制衡 与战略的配合程度 内部化与外部

9、化 事业部门与职能部门 内部服务关系 授权及权限体系,员工结构 员工整体技能 绩效考评 薪酬、福利与激励 员工培训 员工职业生涯安排,关键业务流程 公司制度 管理工具 知识积累与管理 经营预警,领导层对效率、公平的评价 领导层对过程与结果的关注 领导层对做事风格的喜好 领导层身体力行,9,关键议题,通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开方式,近期承担何种角色,在行业中承担何角色,发展战略及其发展模式为何,中长期承担何角色,业务组合如何定位：目标客户、产品服务特性、主要地理市场,对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？,不同业务如何在选定的细分市场

10、和区域市场成功？市场份额？,业务结构、产品地位、市场份额、渠道价值、区域结构、,近期行动方案,渐进时间表，里程碑,组织结构、人力资源、运营系统支持方案,公司使命远景目标,公司资源,公司战略核心技能,竞争优势,经营技能,增长技能,专有资产,公共关系,R 所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔; 主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询;,27,项目时间与咨询费用的测算,整体项目（战略+人力资源+组织+运营体系）：共需20周工作时间（共100个工作日）,战略：共需12周时间（共60个工作日）,远卓将组成6人的顾问团队，投入人天总计为：250天 咨询费用为250*3000

11、=75万,*远卓平均人天费为3000元/天 上述所列费用不包括项目工作费用,人力资源：共需6周时间（共30个工作日）,远卓将组成4人的顾问团队，投入人天总计为：100天 咨询费用为100*3000=30万,组织：共需8周时间（共50个工作日）,远卓将组成4人的顾问团队，投入人天总计为：150天 咨询费用为150*3000=45万,运营体系：共需8周时间（共40个工作日）,远卓将组成4人的顾问团队，投入人天总计为：120天 咨询费用为120*3000=36万,远卓将组成8人的顾问团队，投入人天总计为：360天 咨询费用为360*3000=108万,28,将战略、组织、人力资源、运营体系作为一个整

12、体项目，不仅仅因为有大量的人天可以共享，而且其本身就是密不可分的。因此我们作为建议仅在此报出了整体项目的费用。,专业咨询费和相关杂费,咨询费：188万元人民币 项目费用：15%= 万元人民币*,*注： 项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用； 项目费用实报实销，此处的 万元是根据常规按咨询费的15%所作的预算。 此费用不包含实施支持费用,上述所列费用不包括委托第三方的工作费用与酬金,29,由于实施期间顾问的工作职责主要为培训与辅助支持，从节省客户费用的角度考虑，我们建议在此阶段顾问是配合性的阶段参与远卓承诺以不超过咨询期的人天费用标准为KKK提供细致的服

13、务 如果KKK迫切需要，远卓也乐意以项目运作或顾问常驻的方式介入实施。方式的选择我们建议在项目后期再具体商议。,实施支持费和相关杂费,实施支持费：按实施计划中的人天数进行商务谈判 项目费用：实报实销,*注： 项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用；,*远卓平均人天费为4500元/天 其中合伙人为8000元/天，项目经理5000元/天，高级顾问3000元/天，顾问2008元/天,30,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验 附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓凭什么能担任KKK公司的管理咨询工作,31

14、,公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。 远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。 远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。,远卓的基本情况,远卓是什么？,32,上海远卓企业管理咨询有限公司,北京杰代科技有限公司,清华创业园孵化器,与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技

15、企业提供孵化场所,远卓的构成,北京远卓创业咨询有限公司,香港远卓投资与管理顾问有限公司,美国西雅图远卓公司,深圳办事处（筹）,与6家投资机构合资筹建，主要业务拟为投资,33,管理咨询市场的细分,安达信,普华IBM,麦肯锡,波士顿 罗兰贝格,Gemini,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨 询顾 问收 费标 准,中小顾问公司如： 正大、中信,远卓立志于传统咨询市场的创新，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来。以战略拉动、流程推动来对企业进行战略与管理咨询，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段,远卓,远卓的市场定位,A. T. Kearney/EDS,安盛,SAP,34,世界领先软

16、件/咨询公司IDS Scheer 清华大学科技园发展中心 上海交大慧谷创业投资公司 西安高新技术园区招商局 上海浦东创投 上海现代管理研究中心 Birkman International，USA IMD,瑞士 中国改革与发展论坛 中国经营报 浪潮国强管理软件 北京高伟达科技 IBM中国 Oracle中国 奥美广告,远卓的合作伙伴,35,考核与激励咨询模块 目标管理 KPI与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（BSB）,战略咨询模块 SCP行业趋势分析和价值链定位 战略策划 SWOT及核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理（Balanced Scorecards） 业务规划与

17、核算（BPlan） 品牌战略 营销战略,业务营运咨询模块 关键业务流程分析（ARIS） 流程重组（BPR） ABC成本分析 PPM流程绩效管理（ARIS） KPI关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理,风险投资与创业咨询模块 集团风险投资管理(CVC) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务(BVC) 创意的优化和孵化(Sinov),电子商务与企业信息化咨询模块 电子商务战略(Bwxcel e-Strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 IT平台的评估与优化设计 KM知识管理平台的建立 CRM、SCM软件应用实施 ERP系统和评估 管理软件参考模型开发,远卓在总结众

18、多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,远卓的项目范围与咨询工具,36,远卓的项目范围分类,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,在80%的项目中远卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的项目远卓介入了实施支持阶段,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,远卓近期咨询的“二板企业”全都介入了实施过

19、程,37,远卓的网状管理方式,所有办事处之间自由的人员调配 所有办事处之间知识资源的共享 所有办事处之间项目经验的共同积累 所有办事处之间不同核心技能的互补与融合,38,远卓的发展与顾问师的经验积累,平均员工数,客户累计数,远卓承接较多的项目数量以保证公司的顾问师每年至少参与4个中大型项目的磨练。项目师的项目经验积累速度超过国外咨询公司。 同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问师每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。,39,远卓顾问师的综合能力与领域专长,兴趣 专业 经历,所以顾问师必须经历6个以上专业方向的积累。并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,高级顾问具备在3个以上专业中独立

20、咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,具有1个以上专业的较深的水准且具有领导4个以上项目运作的经验,通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家,战略,组织,流程,HR,物流,信息化,财务,顾问,高级顾问,项目经理,合伙人,成为某个领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,战略咨询是必须具备的专业能力,40,远卓的知识库与行业资料库,远卓的项目经验积累与行业资料积累,由远卓自行开发的知识管理系统： 包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,远卓与Chinainfobank签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,41,主要合伙人及项目经理98年前咨询

21、项目经验： 德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛

22、兰素威康（GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接

23、收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；,远卓的项目经验,42,98年-2008年远卓主要客户 ： 中国远洋运输集团、天津泰达股份有限公司、杭州沪杭甬高速公路股份有限公司、珠海九丰Arco公司、珠海九丰集团、深圳联合证券公司、香港振升投资集团、长沙远大空调公司、长沙远大铃木住宅设备公司、清华万博网络技术公司、金蝶软件公司、青岛海信软件股份有限公司、上海客万乐邮购公司、北京兰桥医学科技有限公司、北京四通集团系统集成事业部、北京易的方舟信息技术有限公司、北京锐信

24、通达多媒体通信科技有限公司、北京昆仑在线网络技术有限公司、富卓信元国际技术公司、东方网景、中外运江苏公司、西北实业、上海水务集团、济南广电集团、上海巴士股份、浪潮集团通用软件有限公司、北京华泰贝通科技股份有限公司、 农大德力邦科技股份有限公司、中通客车、 UNDP联合国开发计划署、 IBM、 Nokia、Simems,远卓的项目经验,43,远卓的项目经验,山东海信软件公司（拟香港二板上市） 山东浪潮国强软件公司（拟香港二板上市） 北京华泰贝通科技股份有限公司（拟深圳二板上市） 西北实业股份有限公司（首批深圳二板上市） 农大德力邦科技股份有限公司（首批深圳二板上市）,其中，经过远卓管理顾问的战略

25、研究整合后获得国际风险投资和即将在国内二板上市的高科技企业：,山东海信软件公司 山东浪潮国强软件公司 北京华泰贝通科技股份有限公司 清华万博网络技术公司 北京锐信通达多媒体通信科技有限公司 北京昆仑在线网络技术有限公司 富卓信元国际技术公司 东方网景,高科技、高成长类企业：,其中，与KKK企业有某些相似之处的企业项目经验,44,李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司上海首任首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李 放 曾任上海思源投

26、资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。 9年管理咨询经验。 陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。5年管理咨询经验。 郑立新 加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史

27、克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。6年管理咨询经验。 夏海宁 中国第一批赴美MBA，毕业于美国纽约州立大学商业学院。曾任美国SINO-SEATTLE快餐食品公司的主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦 DINOVA有限公司执行副总经理；中国电子进出口总公司深圳公司销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限公司营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评估）能力、公司战略、计划和监控、营销管理方面的咨询。,远卓主要合伙人简介：,45,姓名：李波 职位：远卓管理

28、顾问公司执行合伙人 ，董事总经理,教育背景,项目及相关经验,核心能力,联邦德国基尔大学 学位：博士 专业：发展经济学 联邦德国基尔大学 学位：硕士 专业：经济及工商管理 中国上海同济大学 专业：机械工程和德语,企业战略与组织 企业重组 人力资源与管理培训 管理培训 创业企业成长,曾任美国TILLINGHAST公司顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。近年来从事的主要项目包括： 1.德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略； 2.欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略； 3.世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略 4.上海机电工业管理局（电气集团）转制控股公司方案

29、及培训； 5.青岛啤酒公司地区市场营销方案； 6.联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目； 7.远大空调、远大铃木的管理改善 8.中远集团总部的多远化战略及组织定位； 9.清华万博网络技术公司管理体系建设 10.清华易得方舟网络公司的管理再造工程 ,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：项目领导人,李 波,姓名：李放 职位：远卓管理顾问公司合伙人 ，董事副总经理、上海主管,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海同济大学 学位：学士 专业：建筑管理专业 MRP 专业课程 ISO9000 专业课程 高阶管理 专业课程,公司战略与流程重组 BPR 组织运作控制系统 企业物流（

30、Logistics) 营销体系及组织运作,上海思源投资管理顾问公司 合伙人 正大集团正大管理顾问公司 高级顾问 从事的项目及经验； 1.上海海欣集团股份有限公司 诊断及管理综合改善 2.上海上菱电器股份有限公司 诊断及管理综合改善、营销组织改善 3.上海中旅集团有限公司 多元化战略研究 4.广西黑五类集团有限公司 重组财务顾问、管理接收建议 5.上海新世界股份有限公司 发展战略咨询 6.天津泰达股份公司 新产品市场导入战略咨询 7.中远集团 主业战略诊断 8.珠海九丰阿科股份公司 管理资源审计、管理规范建设 9.沪杭甬高速公路股份公司 介入风险投资业、实现多元化经营转换 10.济南广电集团 战

31、略与重组 11.西北实业 战略与全面管理诊断 ,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：项目经理,李 放,47,1 长沙某民营高科技集团（销售额2亿）网络工程师（MIS系统的需求分析、系统分析、编程设计）、管理部经理、总裁助理、该集团新投资企业筹备组组长、营销付总经理，总经理 2 任中日合资远大铃木公司(资产4亿）营销部部长助理 3 远大空调(资产10亿）的管理培训、营销培训、ERP选型咨询 4 中远集团总部的组织定位， 5 珠海九丰集团（中国最大的液化石油气公司之一）战略、组织、运营体系改革 6 某省会城市媒体发展整体战略 7 海信软件战略及组织策划 8 某中美合资能源有限公司（年

32、贸易额30亿）战略与全面管理诊断 9 上海某管理软件公司市场营销战略、ERP产品鉴定 10 某大型管理软件厂商战略与全面管理诊断 ,姓名：贺晓宏 职位：远卓管理顾问有限公司 项目经理,教育背景,主要项目及相关工作经验,核心能力,中国社会科学院研究生院 学位；硕士 专业：工业企业管理,战略与组织 营销管理、营销组织规划 企业IT应用 业务流程优化与重组 战略预算系统,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：执行经理,贺晓宏,48,教育背景,项目及相关经验,核心能力,清华大学 学位：硕士 专业：MBA 西安交大 学位：学士 专业：审计, 财务诊断与改善 企业价值评估 公司风险投资管理,

33、中远管理咨询项目中财务分析诊断。 清华万博融资咨询项目：战略及管理流程设计，财务预测，价值评估。 3.北京易得方舟融资咨询项目。 4.富卓信元融资咨询项目。 5. Motorola 公司，中国国产手机市场调查及分析 6。中社网战略咨询 7。Eastour昆仑在线业务模式研究及实施策略 8。西安农大德力邦战略与全面管理咨询 9。清华万博全面管理诊断,姓名：赵海山 职位：远卓管理顾问有限公司 项目经理,赵海山,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：顾问,49,姓名：杨海茵 职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海复旦大学 学位：学士 专业：管理信息系统

34、,公司战略与流程重组 公司财务管理 市场研究 投资分析,主要的项目及经验； 1.某IT分销企业部门经理管理流程设计和实施 数据分析报告 2.上钢五厂专利技术与生产绩效研究 3.某跨国食品公司进口果酱中国市场进入研究 4.某家用净水器公司家用净水器市场研究 5.某第三方物流企业市场策略与商业模式设计 6.上海中州 流程优化与管理信息系统设计,杨海茵,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：顾问,50,姓名：周弋 职位：远卓管理顾问公司管理顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,北京航空航天大学管理学院 学位：管理学博士 专业：管理工程,公司战略 组织改善 流程重组 运营系统,曾在湘财

35、政券研发部从事研究工作 从事的主要项目经验； 1.中国社会发展互联网工程整体策划、战略策划、架构设计、资源盘整 2.中国社会发展互联网工程劳动网策划、可行性研究、实施策划 3.清华创业园企业评估、企业诊断、企业评估、入园标准制定 4.陕西西北新技术实业股份有限公司战略咨询、管理改善,周弋,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：顾问,51,姓名：孙骏 职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,香港大学 学位：硕士 专业：工商管理 上海科技大学 学位：学士 专业：材料科学与工程,工业工程 企业物流 ISO9000质量认证体系 公司战略规划,主要的项目及经验； 1

36、.联合利华公司品牌竞争战略 2.易购网 商业模式及市场营销战略 3.某西班牙葡萄酒公司市场进入策略 4.某食品企业市场推广及分销渠道设计 5.某上市高科技公司资产置换价值评估,孙骏,可能参与此项目的顾问师介绍,在本项目中担当的角色：助理顾问、商业分析员,52,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验 附录：方法论与最终成果实例,本章举例讲述远卓可能在本项目中采用的方法与工具,*项目建议书中所列最终成果实例全为远卓在项目中积累的案例,53,KKK的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长,时间,利润,战略咨询方法论-三层面法,54,KKK

37、应如何运用层面管理法来实现增长战略：重视差异性，避免旧制度的障碍,第一层面,目标,措施,寻求新机遇，形成战略远见,通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻,第二层面,迅速建造阶梯，确立定位优势,抓住时机，加大投资，迅速增长,第三层面,保证优异的业绩,加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感,由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求,战略咨询方法论-三层面法,人才类型 用人方式,制定经营 计划与预算,业绩考核 与奖惩,组织形式,55,第一层面,汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂

38、 燃油节油剂,车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业 完善自身产品技术,其他能源 废物利用,*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域 由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂 纳米技术,最终成果实例,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,56,战略咨询方法论-不确定性战略研究,环境的不确定导致战略决策的不确定性,1,2,3,可了解到什么,分析手段,前景清晰明显,有几种可能的前景,前景有一定变化范围,前景不明确,对确定战略足够精确的单一预测,全套传统战略手段,一些明确的未来的离散

39、结果,决策分析 选项评估模型 博弈论,一系列可能的结果，但不是自然的未来情景,潜在需求调查 技术预测 未来情景规划,没有预测前景的基础,类似和类型确认 非线性动态模型,不确定性,低,高,57,战略咨询方法论- 环境分析（SCP）,外部变革,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销

40、产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 技术革新的能力,制造商,在行业结构中，我们也会采用波特模型进行分析,58,最终成果实例-SCP分析,生产商,行业,需求 液化石油气市场有近十年的快速增长 由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少 汽车用气量从无到有，潜力较大 煤制气由于环保原因正在被逐步取代 天然气是最理想的替代品 供给 国际市场呈现供大于求的局面 国内产能远不能满足需求，进

41、口量已超过50% 进口商主要分布在东南沿海 国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 产业链的整合度低 国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高 随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升 客户规模较小，分布比较离散,市场营销 主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段 销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响 各企业的采购价差异不大 受国产气的挤压，企业进入受地域限制 在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争 产能变化 炼油厂生产能力闲置较多 各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动 国际大型贸易商进入中国 纵向整合 不断向下

42、游环节延伸,一级市场目前的利润水平较高 利润受国际价格波动、企业的库容影响极大 附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足,生产商,59,最终成果实例-竞争环境分析,广州,珠海,惠州,佛山,汕头,东莞,茂名,肇庆,江门,湛江,岩古,九丰阿科,华安,加德士,国产气,区域的现实盈利性与发展性,珠江东岸:需求和供给都很大,现实盈利性大发展潜力小,粤东:需求也不大但供给方的竞争激烈现实盈利性小发展潜力小,粤北: 需求相对较小 但供给方的竞争小现实盈利小 发展潜力大,粤西：需求相对较小 供给方的竞争小现实盈利性小 发展潜力大,珠江西岸:需求仅次于东岸 供给大现实盈利性大 发展潜力中,60,战略咨

43、询方法论-产生战略选择-5-Cs模型,竞争剩余价值,从供应商处集中剩余价值,从渠道处集中剩余价值,获得消费者剩余价值, 创造新需求,成本,成本,成本,客户,合作获取剩余价值,产量,竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中部分） 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分） 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中部分）,61,最终成果实例-产业价值链分析

44、与整合战略选择,进行以下游节点为重心的纵向整合，实现产业链价值的重新分配，实现集团整体利益最大化,改变以物理设备的功能作为定位主要标准的方式 减小全丰的利润空间，使地域公司具有成本优势 以地域公司为最重要的利润创造者 改变零售配送中心的功能，使直接面对用户 改变收瓶工环节的经营性质，缩短产业价值链 向最终用户让利，并提供附加服务,利润空间,小,大,62,管理改善-最终成果实例（组织）,某公司总体组织概念 二维三层结构(成长模式),A区域公司,B区域公司,C区域公司,事业部,市场本部,新产品策划部,研发一部,产品经理,研发二部,第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品

45、的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程,第三层面,第二层面,第一层面,63,管理改善-最终成果实例（组织）,某超大集团总部组织改善建议,重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织:,战略顾问,二级企业,二级企业,子公司,子公司,投资顾问,战略研究中心,概念中心,由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心,集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策,64,组织本区域内客户评审工作 主持区域内地域公司工作计划会议，初审各地域公司的工作计划 随时管理监控各直接下属的工作执行情况，并提供必要的支持 直接下属职位的配置及职位说明书的拟定 根

46、据公司的权限设置，对属下员工的绩效初评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 根据招聘程序及公司权限设置，参与、建议或决定属下职位的任命 随同总裁出席董事会，接受本区域工作质询 其他由总裁指定与自行发展的工作 工作关系： 向上关系：直属总裁，向总裁负责 平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系 向下关系：统率区域公司所属人员及地域公司经理 任用资格： 由总裁任命。其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经验，管理协调和领导能力强。,职位名称：区域经理，必要时可设副职 职位编号： 主要任务： 区域经理统率所属人员，在

47、总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜 其主要分项工作如下： 组织本区域年度、季度计划草案的制订，参与集团年度、季度计划制定，就本区域计划做出说明 组织属下执行和落实集团确定的本区域各项计划，并制定行动方案 组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等的拟定工作 组织属下执行和落实集团确定的各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内的正确执行 负责本区域内零售网络建设、改造和营运状况的管理控制 组织本区域月度各项工作计划的拟定并根据集团确定的工作计划执行和落实 组织对本区域内地域公司的管理监督 组织本区域内供应商评审工作,管理改善-最终成果实例（组织）,某集团区域机构职位说明书,65,管理改善-最终成果实例（人力资源）,组织结构,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,