策略采购成本控制与优势谈判技巧教材(PPT 97页).ppt

1、策略采购成本控制与优势谈判技巧,培 训 教 材,引 言 -物料成本演算启示,材料成本5855,变动前变动后,人工成本1010,制造费用1212,营销费用1010,毛 利1013,100100,结 论:,欲获得相同毛利，可实行的手段：,材料成本:-5%,人工成本:-30%,制造费用:-25%,营销费用:-30%,营业收入:+30%,引 言 -物料成本演算启示,一、采购功能的“变”与“不变”,采购的变与不变,不变的是,变的是,任务与责任,工作的方法 功能与执掌 必要的技能,世界级供应商 全球化筛选/评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链,最低价供应商 注重地域采购 每年签

2、合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商,传统观念,现代观念,采购管理的观念变革,采购商-供应商的三种关系类型,交易关系 合作关系 联盟关系,采购的定义与活动焦点,决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等） 选择最适合的供货商 准备及执行与供货商议价以建立协议 下订单给选定的供货商 监视及管控（跟催）订单 追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新 ，供货商评分与供货商评等）,在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公 司的主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识。,采购流程模式及相关概念,内部顾客,决定 规范,选择 供货商,采 购 单 据,Ordering

3、,供货商,采购机能（Purchasing Function）,采 购（Procurement）,购买（Buying ）,搜寻,下订单机制,作业性采购,第一阶 供货商,跟催 与 评量,追踪 与 评量,供应,制造业的产业发展趋势 -以珠三角企业为例,小型化 快速化 透明化 焦点化 复杂化,（轻）轻薄短小 （快）瞬息万变 （显）显而易见 （准）致命一击 （繁）多元多变,采购-新的发展趋势与可能,采购需求的协调 采购加入后勤的整合 采购加入工程及生产规划的整合 自制或采买 互惠协定及补偿义务 全面质量管理及实时生产 环保议题的必然性要求,制造业的产业链特质,专业采购 需求来源（衍生需求） 无弹性，波动

4、的需求 区域性的集中 订单的数量及金额大 有限数量的顾客,决定-采购在供应链中的定位,生产模式 工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。,自制还是外协 Make or Buy,小批量，多品种 Batch and Variety 成批生产 Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求 管理,需求拉动,二、采购及供应管理的角色,采购操作层面,采购计划层面,采购预算层面,采购策略制定层面,供应商管理/组织和程序,MRP/JIT,成本效益,国际/国内/库存,采购管理的层次和关注点,采购在价值链的角色,企业的基本设施,人力资

5、源管理,科技开发,采 购,进料后勤,生产作业,出货后勤,营销 与 销售,服务,利,润,利,润,辅助活动,主要活动,采购在价值链的角色,主要活动 MTS (Make (and distribute) to Stock) MTO (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 辅助活动 研发单位的实验室设备 电算中心的计算器软件及硬件 销售人员及高阶主管座车的租赁 办公室的设备 餐厅的食物与饮料 厂务清洁用的材料.,5 Rights!,采购运畴管理之内涵,Rightsupplier从合格的 供货商 处 Righttime在需求的时间 内 Rightprice以

6、合理的价格 Rightquantity取得正确数量 Rightquality符合品质 要求的物品与服务,采购管理之内涵,1.质量方面,明确沟通双方质量规格标准 开发初期将材料质量设计进去 对供货商之质量进行辅导、协调 对不良材料之迅速处理及补救 ECN/QVL之掌握 MRB 跨越公司的QCC/QIT活动 免检制度之推动 举办各种材料之策进会 推动第三方之质量竞赛 注重工作质量 推行TQM活动,策略：采购在质量方面扮演的角色,Purch Role,确定质量规格 提出正确的规格设计图样 向合格的供货商采购 要求供货商提供质量有关数据统计图表报告等 协助供货商达到要求的质量水平 -靠检验是既花钱又不

7、能改善质量的作法,采购管理之内涵,2.交期方面,材料分类及订购周期之设定 材料前置时间分析、变动控制、并于缩减 定期与供货商召开产销会议，沟通需求时间表 订单之追加、删减，交期之提前、延后 JIT之研拟与部分实施 交期延迟原因分析与对策 建立预警制度,策略：缩短采购前置时间（Lead Time）,Lead Time Reduction,视供应厂商为在外的工厂 利用总括性订单(Blanket Order)提供未来采 购数量的预测 利用供货商排程(Vendor Scheduling)作好近期交 货排程 了解供应厂商采购前置时间的构成 要求供应厂商持续地缩短前置时间 改善采购作业流程缩短与供应厂商之

8、间的连系,采购管理之内涵,3.成本方面：,谈判与比价，对各种付款条件之协议 驱动由产品设计改善来降低材料成本 驱动由价值分析、标准化来降低材料成本 题供前瞻性的材料价位走势 设定材料标准成本 材料之二次成本分析 施行各种减少材料取得成本之措施,策略：减少供货商家数的方法,Reduce No of Sup,将整个组件指定一家第一层的供货商承制 设法精简每一组件的零件数以减少供货商的家数 原由二三家供货商供应的零件改由单一来源,研发与采购的互动,采购人员职业发展能力要求-采购角色的认知,采购功能(Purchasing) 物料需求(Material Requisition) 供应厂商(Vendors

9、) 价格第一(Price) 官僚架构(Bureaucracy) 敌对关系(Adversarial Relationship) 压迫降价(Pressure Tactics),货源搜寻(Sourcing) 顾客需求(Customer Requirements) 外部资源(External Resources) 利润第一(Bottom Line Contribution) 竞争优势(Competitive Advantage) 策略联盟(Strategic Alliance) 联合成本管理(Joint Cost Management),传 统,未 来,副总裁，策略采购Vice Presideng/S

10、trategic Sourcing 高级采购Buyer/Senior Buyer 采购总监Purchasing Director 策略规划总监Director, Strategic Planning 供应商关系专员Executive, Special Supplier Relations 合同定价和采办总监Dirctor of Contracts, Pricing and Procurement 采购分析专员Purchasing Agent/Analyst/Assistant 物料分析专员Materials Analyst 物料经理Materials Managers 采购经理Procurem

11、ent Manager 产品经理Commodity Manager,采购人员职业发展能力要求-国际常用采购/供应职位,Pur Skills,稳健的判断力（Soundness of Judgment） 分析力 （Analytical Ability） 决策能力（Decision-Making Ability） 善于管理供货商之关系（Management of Supplier Relations） 正直操守（Ethical Conduct） 人际关系（Interpersonal Relations） 沟通能力（Ability to Communicate） 主动性（Initiative） 创造力

12、（Creativity） 弹性（Flexibility）,采购人员职业发展能力要求-采购员素质要求,商务谈判； 策略联盟； 关系管理； 成本与价格分析； 相关法律知识； 绩效测评； 软件及高科技新技术； 供应商评选； 电子商务； 合同管理； 策略规划； 团队建设； 物流管理； 经济预测； 库存控制； 交通运输； 标杆技术等。,采购经理，或是采购专员，要走采购职业化道路，必须从以下各个方面全面提升自身素质与技能，以迎接未来的挑战。未来职业采购必备的技能要素有：,采购人员职业发展能力要求-采购员素质要求,为企业的运作提供所需要的原物料，设备及服务的供给和保障; 将库存的投入及损失降低到最低限度;

13、维持并改善质量; 寻找或开发有竞争力的货源（供应商）; 规范并管理采买的物料; 以最低总成本采购所需的物料与服务; 在企业内部与其它功能部门间营造和谐良性的，有建设性的，高效率的合作关系; 以尽可能低的行政及人力成本完成公司的采购任务和指标; 提升企业竞争优势.,采购人员职业发展能力要求-采购/供应主要职责,网络技术对采购专业人士来说都是一项必不可少的基本功，未来的采购必须熟练运用互联网来进行每天的工作，包括：,采购人员职业发展能力要求-采购的未来,寻找供应商； 查阅产品信息； 跟踪包装和运输情况； 进行网上竞标； 查阅电子目录； 了解经济动向； 核实即时汇率； 下定单； 在产品市场上比价；

14、洞察价格走势； 与供应商和内部相关部门联络。,与此同时，未来的采购经理必须更多走向策略面，在提升企业产品的附加价值；改进产品质量；降低成本；提高企业赢利能力等方面作出自己特有的贡献。,三、采购目标与政策,采购的目标,七个正确： 正确的质量（Quality） 正确的数量（Quantity） 正确的时间（Time） 正确的价格（Price） 正确的来源（Source/Supplier） 正确的服务（Service） 正确的交货地点（Location）,依供货商的关系及采购的特性,Low-Impact Purchase 影响性较小的采购,Leverage Purchase 杠杆采购,Critical

15、 Purchase 关键采购,Strategic Purchase 策略性采购,影响性较小的采购Low-Impact Purchase,影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 【策略】：Price Analysis Focus 采用快速、低成本的价格分析方法。 1.比较分析各供货商报价。 2.比较目录或市场价格。 3.比较过去的采购价格记录。 4.比较类似产品采购的价格。,杠杆采购Leverage Purchase,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供货

16、商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供货商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 【策略】：Cost Analysis Focus 采用价格分析并以成本分析为工具。 1.价值分析(Value Analysis)。 2.分析供货商提供的成本结构。 3.进行成本估算(Cost Estimates)。 4.计算整体拥有成本(TCO)。,关键采购Critical Purchase,关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。 【策略】：L

17、ife-Cycle Cost Focus 采用生命周期成本分析为主要方法。 1.计算整体拥有成本(TCO)。 2.分析整个供应链的成本结构。 3.如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,策略性采购Strategic Purchase,策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供货商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 【策略】：Continuous Improvement Focus 采用持续成本改善为主要方法 1.分析供货商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找

18、出可能改善的部份。 2.计算整体拥有成本(TCO)。 3.分析整个供应链的成本结构。 4.使用目标成本法(Target Costing)。 5.让采购或/及供货商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。,管理阶层的观点,作业、行政性的活动 商业活动 整合后勤机制的一部份 企业策略的一环,影响采购绩效评良的因素,1.强化第三方管理 2.以同步工程缩短流程 3.追求Total Cost管理 4.加强信息科技的指导 5.建构第三方策略联盟 6.Pre-purchasing的采购 7.流程再造(Business Process Reengineering) 8.建构实时化的管理信息系统,资讯时代的采购策

19、略,1.建构公司内、外人脉 a.对外建立个人与企业之采购网络 b.对内展开跨机能活动小组 2.提升管理技能成为企业顾问师 a.业务管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.第三方管理技巧 c.培养业务改善能力 3.发展策略采购能力 4.提升信息科技的应用能力 5.成为公司内部的对外天线 6.提升个人的贡献度 7.Benchmarking，终身学习 8.改变思维模式,资讯时代的采购重点方向,策略材料定位与策略选择,Strategy,5 4 3 2 1 0,0 1 2 3 4 5,采购风险,案 例： XX 公 司 业 绩 的 影 响,策略组件,非关键(一般)组件,手段组件,瓶颈组

20、件,策略=价格影响力,策略=联盟,策略=统合数量,策略=减少风险,应用竞争 与最佳供货商达成 长期购买合约,长期关系 联盟合约,改善物流成本动力 改善行政成本动力,替换品/重新设计 减少供应风险,高,低,低,制造策略的转变,Strategy Shift,弹性,品质,交期,成本,整体竞争力,间接费用 能源 材料 人工,金额 设计 新产品 产品组合 需求定制,舒适性 可靠性 性能 环境合宜,可靠的 迅速,采购供应管理的循环,Insourcing内包/ Outsourcing外包,发展商品/ 第一组策略,建立并充分利用 世界级的供应 基地,Develop and Manage Supplier Re

21、lationships 开发和管理供 应商关系,Integrate Suppliers Into the new Product/Process Develop Process 集成供应商进入新 的产品/过程开发过程,Supplier Development and Quality Management 供应商开发与质量管理,Manage Costs Strategically across The Supply Chain 从战略在供应 链管理成本,I,II,III,IV,V,VI,VII,Integrated, Aligned and Global 综合、不结盟及全球,事业伙伴关系的种类,

22、Partner type,例行 合约,低价值资产,库存 高度承诺,供货商承诺本质 Natural of Supplier Commitment,依期望利益及供货商承诺本质分类,期 望 利 益 的 本 质,战术面,作业面,业务联盟 Business Alliance,基本联盟 Basic Alliance,作业联盟 Operational Alliance,策略联盟 Strategic Alliance,策略面,RoutineContractual, low value assets, inventory High,采买策略Buying Strategies,现货购买Spot Buying 向公

23、开市场以现行市价购买一般性商品 避险买卖Hedging 一份未来的采购或销售合约，以平衡既定的采购或销售合约，并抵消未来市场价格可能的变动 价格平均Dollar Averaging当分批购买商品或零件、价格是依照不同时间、不同数量的平均，例如,采买策略Buying Strategies,价格平均的例子,采买策略Buying Strategies,合约Contracting 供货商就某些项目建立长期采购供应的合约，包括长期合约（涵盖一年以上），产品寿命合约，未来交货协议。 购买产能Buying Capacity 在无法预知正确的料号、商品、要购买之前先购买供货商的产能。如果届时没有购买原先预定的

24、数量时，愿意支付货款给供货商。,采买策略Buying Strategies,Hand-to-mouth buying捉襟见肘 Buying to requirements按需求采买 Forward buying提前采买 Speculative buying/volume purchase agreements投机采购/量购合约 Life-of-product supply产品寿命供应 Just-In-Time实时交货制度 Consignment寄库供应 Commodities商品 Supplier replenishment systems补货系统 Outsourcing外包采买,四、采购作业

25、程序与组织,采购流程设置与控制要点,制造模式 企业订单特点决采购作业,连续型 离散型,以产定销(MTS) 以销定产(MTO) 跟单制造(ATO),成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,举例：时间坐标上的产品结构树,形成：在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划,举例：时间坐标上的产品结构树,推动式（MRP)采购的实施环境,拉动式采购（JIT),准时化采购的核心要素,计算机化的材料管理系统,Computer 计算机,Using department 使用部门,MRP schedule,Hand-written requisitio

26、n 手写申请,Review by materials planner 通过材料审查,Review by Buyer买方审查,Buyer Changes买方变化,Revised requisition 修改申请,Purchase order copies 采购订单副本,Purchase Order and acknowledgment form 采购订单和确认表,Computer计算机,Printed purchase requisition采购申请（纸质）,Requisition申请 Entry进入,第三者网络服务公司,电子数据交换EDI,买方的 计算机,买方的 mailbox,供应厂商的 m

27、ailbox,供应厂商的 计算机,供应厂商的 mailbox,买方的 mailbox,直接传送 Direct Transmission,间接传送 Indirect Transmission,采购文件的电子传送,采购工作手册,采购人员守则 采购工程手册 厂商调查表 QC工程图 CAR不良在发预防 VA/VE提案 SQA调查报告 品管巡查、教育训练 制造监督 成本表 数据银行,采购组织结构,采购机制的组织与地点依业务特性与状况因素 而定,分权采购模式 集中采购模式 集中与分散模式 Line-Management Organization 共享模式 自愿合作式 Lead Buyership Lead

28、 Design Concept Cross-Functional Sourcing Teams,采购组织结构,地方分权（Decentralized Purchasing）,五、成本分析与价格原理,市场结构(Market Structure)与价格,价格分析Price Analysis,为检验供货商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。 主要适用于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业 方法简单 采购人员需要较少的训练 不需深入了解成本构成要素,主要比价方法 比较分析各供货商竞标之价格(Competitive bidding) 比较市场或目录价格(Pub

29、lished Price) 次要比价方法 比较之前的合约价 比较供货商之前的报价 比较类似产品的价格 进行成本估算 辅助比价方法(支持主要与次要比价方法) 价值分析(Value Analysis) 目视分析(Visual Analysis),价格分析的方法,适用比价的时机Competitive Bidding,规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本 供货商有充足的时间准备报价 有足够数量的供货商 供货商需要具备技术上的承制能力，并且要有承制的意愿 采购总金额够大，足以吸引供货商报价 模具(Tooling)或整备(Setup)费用占供货商总成本比重不高 在R including, but

30、not limited to maintenance, downtime, energy costs, as well as salvage value. Life-cycle costing is the concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions. 产品生命周期成本法 一个成本分析的工具，不但分析公司设备的采购价格，也分析其使用年限间的运作及相关成本，包括维修、停机时间、能源成本等、以及废物利用的价值。生命周期成本法运用在资产设备类采购，属于整体拥有成本的一个概念。,整体拥有成本Total Cost

31、of Ownership - TCO,对报价供货商能力与责任的审核Offeror capability/offeror responsibility,过去的绩效Past performance 产能Capacity 技术Skills 商业道德Integrity 经营本业的时间Time in business/market 获得的认证与执照Certification and licensing,财务状况Financial factors 运输条件Transportation terms International transportation terms Domestic transportat

32、ion terms 材料的可取得性Availability 交货期/交货前置时间Leadtime 货物运输的特殊要求Logistical concerns,价格(PRICE)的构成,怎么拿到成本结构分析？,报价时要求供货商附上成本结构，否则不予考虑 向其主管要求 告知其他供货商已提供成本结构 如果要不到全部数据，至少要知道直接物料与直接人工费用的比例 从同业中探听 从成本模型估算 .,材料费的计算,单价的计算： 先入先出法(FIFO) 后进先出法(LIFO) 移动平均法(Moving Average) 总平均法 售价还原法 个别法,直接材料的种类: 原物料 委外加工之材料 采购之零件 公司内部

33、之转移物料,材料成本,材料总消耗量=成品净重+损耗量-回收使用量 材料成本=材料单价x材料总消耗量 采购应该知道: 材料的规格与特征 材料市场供需现况与一般价格 材料用量：毛重(Gross weight)与净重(Net Weight) 报废与可回收的材料重量/比例,加工成本Machining Cost,单位加工时间=单次作业时间(cycle time)/单次作业产出数量 加工成本=每小时机台加工成本(hourly rate) x单位加工时间 采购应该知道: 加工机具的型式与特征 加工时间与市场一般的Hourly Rate 厂商加工机具的利用率与市场一般(平均)的利用率 直接人工(含生产线QC人

34、员)成本,组装成本Assembly Cost,组装成本=组装总工时x组装直接人工成本 采购应该知道: 组装工/机具与特征 组装工/机具市价 组装直接人工成本 (含测试检验与生产线QC人员),影响直接成本的因素,对材料耗损率、利用率及不良率的估算 部份材料委外加工处理的费用 对制程中不良品重工(rework)的估算 是否依生产所在地的工资计算。 作业员的技术水准,六、采购成本降低策略,降低采购成本的方法,集权采购:量的优势/供商成本,2.联合:量的优势/搭便车/互通有无/消化呆料,3.弹性地域供应:调节优势/政策优势,4.替代品策略:询价单重要附加条件,5.内外部授权采购,6.财务导向运作方式:投资抵减/关税/外汇操作,7.分散采购,8.成本加值法,9.产业专区采购:物料生产之成行成市区域,10.数量区隔法采购,11.品质分级采购,12.工作改善果分亨制:给供应商辅导,介绍加工厂 给供应商,13. Second Sources逼迫法:找原始供应源以外的 第二、三家供应商,14.自制与外包之选择,15.籍供应商之专业知识降价(低成本),降低采购成本的方法,降低采购成本的途径有哪些？,采购技朮 物料来源 寻更优秀的供应商 对原设计检讨改进 寻替代品,6