管理学 三元食品案例分析.ppt

1、北京三元食品有限公司,第十二组：王静静 康玉娇 儲晟 罗寒雪 孙静琪 阿洛玛雷 阿米日甲,公司简介,北京三元食品股份有限公司是以奶业为主,兼营麦当劳快餐的中外合资股份制企业, 其前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司，并作为北京控股有限公司成员企业于香港上市，2001年公司改制成为北京三元食品股份有限公司。同时，北京麦当劳食品有限公司和广东三元麦当劳食品有限公司的中方权益是三元食品的一个重要组成部分，公司拥有北京麦当劳50%的股份，间接拥有广东麦当劳25%的股份。,三元曾经的辉煌,2、2004年7月份，公司成为国家质检总局首批

2、通过市场准入， 获得 “QS”标志的乳品企业。 3、2005年10月，公司再次被国家质量监督检验检疫 总局授予“中国名牌产品”称号。 4、2007年1月，公司顺利通过了ISO9000、ISO14000、ISO22000、 OHSAS18000四大管理体系的审核，成为最早通过四合一 管理体系整合的食品企业。 5、2009年，公司获得“中国驰名商标”称号，成为国内唯一一 家同时拥有“中国名牌产品”、“中国驰名商标”两项称号的乳品企业。 6、三元奶在北京市场的占有率高达90%。,1、三元食品于2000年3月通过ISO9001国际质量体系认证；,中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要

3、的对手蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而当时，产品涨价三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。,中国乳制品市场,国内奶制品的排名,1 伊利-金典 (内蒙古伊利实业集团股份有限公司)2 蒙牛-特仑苏 (内蒙古蒙牛乳业集团)3 光明 (上海光明乳业股份有限公司)4 雀巢 (雀巢集团(中国)有限公司)5 旺仔 (中国旺旺控股有限公司)6 三元 (北京三元食品股份有限公司)7 完达山 （黑龙江省完达山乳业股份有限公司)8 得益 (山东得益乳业有限公司) 9 佳宝 (济南佳宝乳业有限公司)10 辉山 (沈阳乳业有限责任公司),三元

4、营销事件回放,1、2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。2、2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50的市场份额。3、大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年19月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。,失败分析,1、成本控制乏力 2、大本营被入侵 3、品牌力不如对手 4、价格缺乏竞争力,成本控制乏力,1、 2004年19月，伊利主营业务成本占主营业务比例

5、为70.34，而三元的比例为79.11。这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。 2、三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。,1、2003年，三元跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40左右。澳大利亚产奶量的50用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16至18，而且鲜奶质量明显好于我国。”但由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的

6、那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。 2 、2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。,结果,1、面临窘境的三元不得不走一步险棋产品涨价，当时原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。但，这只是三元的一厢情愿。 2、据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没

7、了踪影。,大本营被入侵,在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。 1、 2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线，日产奶量已突破300吨。 2、伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。 3、三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。,品牌力不如对手,近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利

8、等行业巨头加大了营销力度。 无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营北京市场上也很少能够看到三元的广告。,价格缺乏竞争力,通过对消费者的调查，乳品属于价格敏感型商品。 早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买

9、四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97、84及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。,总结,随着经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关