天健公司企业核心竞争力分析和构建

1、复旦大学 硕士学位论文 天健公司企业核心竞争力分析和构建 姓名：张新春 申请学位级别：硕士 专业：高级管理人员工商管理 丨导教师：郁义鸿 20040518关键词：天健公司，核心竞争力，产业链，竞争战略AbstractTian Jian Corporation (TJC) is a mid-size and privately owned exporting corporation. After eight years of rapid growth, its business began to show signs of stagnancy. With Chinas entry into th

2、e WTO, greater global market and opportunities equates more intensive competition. TJC therefore would encounter much greater challenges, both domestically and globally.This thesis was completed based on a lengchj investigation and thorough working process. After studying TJCs business operation and

3、 its industry, we develop TJC，s core competence using the enterprise core competence theories.There are five chapters in the thesis:The author first reviews the main points of the theories and practice of core competence. Then they describe the unique characteristics of trading companies and the cor

4、e competence for their continued, stable long-term development.In Chapter Two, the author reviews and analyzes the history of the company briefly describing TJCs ten-year journey from a rough start in 1994 to present, 2004. It includes four phases: the start-up phase, rapid-growing phase，flat-growin

5、g phase, and finally entered stagnant stage in the second half of 2002 when TJCs was facing a developmental bottleneck. At the same time, there is a summary of its successes and failures. In Section two the author thoroughly describes the situation TJS is presently in，which includes its organization

6、al structure and the developing predicament of two of its major export business, Chemical and Health Care products. This chapter also reviews TJCs investments in production domain and target market, and companys internal status.In the third chapter of the thesis, based on a large amount of detailed

7、materials and data generated from numerous industrial surveys and studies, it further discusses the status of TJSs core export business, Chemical and Health Care Products. It includes analysis of production, channel, consumer, supplying chains, the industry, intensity of the competition, etc Then, t

8、he author uses Michael Porters theory of Five fundamental competing leverages for determining the internal competition of the industry to explain TJCs position in such competition, and then proposes to TJC a tentative plan to improve and break through, in order to continue to gain competitive advant

9、ages in the field.Chapter Four is the pivotal section of the thesis. First, the theory of core competence is summarized，in combination with the type of the industry TJC is in and the present status of Its Chemical and Health Care Products export business. The author proposes correlated diversificati

10、on, strategies for expansion toward both ends of the industrial chain, and reinforcement of the management of supply-demand chain，in order to gain the coreposition in the supply chain. By using successful examples of core competitiveness of several well-know international trading companies, the auth

11、or proves the feasibility of the above proposal. Lastly, the theories learned from EMBA classes will be used to demonstrate the practical strategies and method for establishing TJCs core competence.In the final part of the thesis, prediction on TJCs future development will be expounded upon, and the

12、 thesis proposes that TJC ought to transform into a global enterprise, becoming the core enterprise in its industrial chain, and the leader of Chinese enterprises to spearhead into global market- Certainly, TJC will make significant contribution toward modernization of China.Keywords: Tian Jian Corp

13、oration, Core Competence, Industrial Chain, CompetingStrategym四个原国有外贸公司职工白手起家成立一家民营企业天健公司，一路拼杀。十年 磨砺，企业在创业者的辛勤耕耘中壮大，现在天健公司成长为一个年销售额达人民币 亿元的主营化工和保徤品出口的中型企业，正尝试向国际贸易供应链两端进一步拓jg但随着经济全球化和信息时代的进一步推进，以出口贸易为主营业务的国际贸易 公司在国际供应链中的地位受到挑战，其价值受到质疑天健公司近年业务发展速度 幵始滞缓，企业迸一步扩展遇到了瓶颈。如何使天徤公司持续健康地发展，如何培养 出新的核心竞争力，突破增长极限

14、，是摆在公司领导层面前的一大挑战。摆在我们每个企业决策者和管理者面前的问题是，何为企业的核心竞争力，我们 的企业有没有核心竞争力，如何来培养和增强本企业的核心竞争力。本文将运用EMBA中学到的各种管理知识、技能及理论来对天健公司进行企业 诊断，解读其面临的问题，及探讨提升天健公司核心竞争力的策略和方法。随着我国进入WTO，中国的对外贸易依存度近年呈现上升趋势，中国出口商品经 营主体在不断变化，民营企业占中国总出口份额在急速上升，其地位不断提高。民营 企业能否在国际市场的大风大浪中乘风破浪继续发展，是影响中国国家竞争力的一个 重要因素、也将对中国的就业状况和社会稳定起着较大的作用。这是政府、相关

15、企业、 职工非常关注的。很多民营企发展到一定阶段，都遇到了与天健公司相似的问题。 因此，从解剖天健公司这个民营企业入手，硏究和探索民营企业如何发展自身优 势，保持并不断增强其核心竞争能力，更具有深远的意义。核心竞争力理论“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这Prahalad 禾口 Gary Hamel 在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力是一种集合能力， 在企业相应的机制和条件支持下，核心竞争力对顾客

16、价值贡献巨大，可以成为企业获 得持续竞争优势的源泉。现在核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职 能系统，而不是象过去那样主要局限在研究幵发和产品生产上。按照Prahalad和Hamel的定义，企业核心竞争力具有三个基本特征： 1核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； 2核心竞争力应对产品中顾客最重视的价值做出关键贡献； 3核心竞争力应该是其他竞争对手难以模仿的能力。准贝I项保华教授将核心竞争力归结为持续经营优势并且至少应该满足或者多个如下 ：“无法学”、“学不全”、“不愿学”、“不怕学”、“不能学”、“难替代”。 企业核心竞争力实际上包含在企业管理的方方面面，但归纳起来主要包括以下四

17、个方面。1)企业战略决策能力所以，战略又不得不在很大程度上依赖于一系列的假设，前提与信念，进而分析出企业所面临的市场、环境、使命、愿景所需要建立的企业的核心竞争力。管理大师德鲁克称这组互相联系的假设为“企I理论”，对企业的决策和管理者来：业的结构和价在当前市场经济的大潮中，任何一个企业想要生存与发展就必须选择恰当的 企业发展战略。战略是企t对未来发展的一种思考，可未来又恰恰是难以预料的，说，在制定战略时往往会根据一种内部指导体系，考虑到相关7 值链，谁是竞争者，谁是顾客，何种技术可行等。成功战略所依赖的内部指导体系必须达到两个一致：一是其假设或前提应该 与外部竞争环境的实际情况相一致；二是它们

18、内部相互之间应该保持协调一致。 企业只有在全面深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略来 确定企业的战略目标，以此为目标，具体地组织和开发企业的核心竞争力。2)企业在核心市场上的营销能力和应变能力几乎所有的人都希望成为市场的领导者，企业定义市场的最基本的活动不外著名管理专家C. K,第1章企业的核心竞争力乎是顺次回答如下问题：市场，企业还需要在更深层次上考虑.八我们的顾客是谁？ 他们在哪里？ 他们买什么？ 但仅考虑这些还是远远不够的，要定义某种产品或服务可以满足哪一种功能或用途？ 该产品或服务最佳的制造/提供和销售方式是什么，成本如何？ 谁是产品或服务的需求者？家成功的企业必定是

19、能够将企业的内部资源与外在市场机遇成功地结合在一起，企业如果具备与众不同的能力，就可以幵发出独特的市场，市场越是独 特，企业的核心竞争力就越是具有唯一性，因为，在独特市场中竞争对手很难模仿或回应企业的战略行动。除此之外由客观市场的环境永远处于一种变化状态 一个具备核心竞争力的企业应具备敏锐的市场感知能力，其经营策略能很好地适应外部环境的变化，对市场上发生的意外或突发事件，能迅速地拿出有效的应变措施以降低企业可能受到的影响和损失。 3)企业的核心技能和创新能力致的共识和自/具有核心竞争力的企业无不在某一市场领域内长期具有竟争优势的内在能力资源，这些内在的能力资源至少包括：有别于竞争对手的知识体系

20、，系统和完 整的技术诀齊及持续不断的创新能力企业可以通过在内部开发出构成核心竞 争力的技术，走自我发展的道路，当然核心技术也可以从企业外部获取但核心 技术决非企业核心竞争能力的全部，企业只有保持其持续不断的创新能力，这些 创新能力不但包括核心技术创新，而且还包括市场创新，流通渠道的创新组织 结构的创新，甚至包括企业文化以及激励机制的创新。4)卓有成效的企业内部的组织协调能力具有核心竞争力的企业能始终高度协调和管理企业的各个经营环节，在这个协调的过程中企业必须树立以发展企业核心竞争力为中心企业整体价值观，传统 的企业是由一个个独立、分离的业务单元组成，企业对客户业务单元进行授权管 理，独立核算，

21、企业的有机统一体，有时往往被人为的分割了。所以企业在构建 核心竞争力时，必须具备整体观念，企业的高层领导应具有战略视野，不仅自身要对枸建企业核心竞争力具有坚不可摧的信心和决心，同时也应要求企业的各级 管理部门相互合作，自觉拥护和执行企业为构建企业核心竞争力而做出的各种方针政策，通过企业发展战略使枸建企业核心竞争力成为企觉的行动，并建立有利于企业核心竞争力培育的组织机制如学习型组织和企: 的文化氛围。L2企业核心竞争力的特点具有核心竞争力的企业不仅可以保持和强化其优势领域内竞争优势，应用核心竞 争力还可以为企业奸辟新的业务领域，建立新的业务增长点，甚至可以创建新的优势主导产业，实现战略重心的转移

22、，使企业永保持久的经营优势。这个金字塔样的逻辑现实生活我们往往熟视无睹的是有些企业能够长期稳定持续发展，而大多数的企 则要么勉强度日，要么犹如昙花一现企业之间存在着如此巨大的业缋差异。而企业业绩差异的背后通常存在着这样的逻辑企业业绩差异 企业经营管理的差异 企业核心竞争力的差异 企业知识积累和创新的差异，我们不难看出，核心竞争能力是企业能够在一系列产品 和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性的东西能使公司和他人显著区分幵来， 企业的核心竞争力是企业之间经营业绩差异的根本原因所在。核心竟争力的特征如下：1) 优异性：它应该是业界表现最佳的，至少也应该是接近业界最佳水平其表现必须明显优于业界全部，

23、或者大多数现有及潜在竟争对手的类似 技能；2) 不可占用性：不易为公司个人或者为公司外他人占用； 长期经营形成的，是企业竞争优势的关键和支撑所在;4) 顾客导向性：为顾客提供特殊的利益；5) 开拓性：有助于企业幵拓未来商机；性：是企、36) 持久性：这种能力往往可以确保公司维持战果，持续稳定地发展。 核心竞争能力的外在表现为n m口口胖a技术诀勞 服务专长 创新管理专长 组织效率 市场网络等。许多取得了阶段性成功的企业并不拥有真正的核心竞争力，没有核心竞争力就最 多只能实现阶段性的成功，而无法保持持续健康稳定地发展。在一个合理的时间内构能 的。构建核心竞争力，首先是企业髙层经营者必须具有洞察力

24、和前膽能力，必须能够 准确把握未来需求，必须具有产业先见。培养构建哪一种或者两种核心能力，要有企 业的最高主管选定，然后，一般通过以下三种方式之一来完成：(一)企业内部逐步培养、构建企业通过其内部开发出构成核心竞争力的技术、管理、文化、组织枸架，走自我发展的道路，是一种基本的模式。L J这种方法需要大规模的组织变革和资源的整合，涉及对企业组织的大幅度调整， 涉及到企业各种内外部资源的管理创新和整合，仅在企业内部实施一两个改革方案是 不大可能建立起核心竞争力的。运用企业内部逐步培养、构建核心竞争力的企业要规划如何分步实施来获得阶段性的成果，要对核心竞争力的构建成功假以时日避免 _而就的激进思想，

25、欲速则不达。另外，值得一提的是，这种整合一旦成功，可释大的能量，效果会很好；但一旦失畋就会引起混乱 一切自然徒劳无功(二)在主企业体外赠化，借鸡生蛋在现有企业的体制之外成立一个独立运作的组织，由该组织负责在二到三年内倾 全力发展特定核心竞争力。这条培养核心竞争力的路径的方法的优点在于独立拥有为其特别设计的环境，工作小组可以专心而且安心地进行研发。一旦工作小组有了不 错的成绩，企业决策管理者即可以将这一成果转移至母企业，进一步完善新能力成乃至范壮的环境，全心全意呵护这块园地为其提供一切所需资源最终使其发展为 一种核心竞争力。这种培养核心竞争力的方法近年来日渐大行其道。(三)通过并购获取核心竞争力

26、企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从沧业外部获取构成核心竞争的能力。当今新经济时代是各种新产品、新技术、新管理方法不断涌现的经济时代，许多 企业不可能花很多时间与投入大量资源等待企业内部逐步培养，枸建或在主企业体夕赠化，借鸡生蛋两种获取核心竞争力的方法开花结果，转而通过了购并这种更方便快捷的方法来获取自己希望得到的特殊产品、技术技能、管理方法。但这种方法的风险较前两种更大，其风险主要体现在能力种类和对购并企业的结构性影响两个方面。建出核心党争力是一个企业保持持续健康稳定地发展的重要条件，而且这是完王原有的核心竞争力也需要加强和保持：核心竞争力的加强和保持首先是要留住并 引进更多的具有洞察

27、力、前瞻能力和专业技能的人才，企业高管层尤其需要警惯竞争 对手的挖角。其次是高管层对组织要素的变动要特别地谨小慎微，尤其是执行能力 因为组织要素的变动势必影响核心竞争力的执行，使核心竞争力受到侵她。.3贸易公司的企业核心竞争力的培养互联网和IT技术的发展JE在改变顾客，供应商和企业之间的相互关系，互联网 在创造出无限商机的同时，也对企业，尤其是贸易公司产生了难以预料的竞争威胁，进入新千年以来，互联网正极大地影响了行业中的竞争基础，人们己不再将关注的焦 点放在以往的销售渠道、产品特性和成本上，而是将竞争的重点转向更高的战略层次。 原有的商业模式，甚至包括企业内部组织，外部关系，与顾客及供应商之间

28、所进行的最基本的交易手段，都己产生了革命性的变化。互联网已不但作为一种信息交换平台，它甚至Fi在逐步演变成为一种新的商品交 晃平台。这种新的流通渠道正在改变市场途径和品牌形象，对贸易公司的最大威胁来 自于，由互联网引起的非中介化，顾客与供货商之间为了提高效益，降低成本，已经或正在试图摒弃中介者，从而建立实时，而且更紧密的联系。作为贸易公司要在销售网络和供应链上取得核心竞争能力，贸易公司作为中间 商，为了继续生存，就必须重新评估自己的作用以及在商业流程中的再定位，所以 用优质服务来满足顾客的需求，用诚信来建立长期合作关系，用品牌和专业化水准为 顾客创造价值，就显得尤为重要当然，对于不同行业和具有

29、不同成长背景的企业， 提升其核心竞争能力的方法和策略是千差万别的，企业应根据各自的状况，因地制宜 因人而宜因势利道地制定出最符合自身特点的发展战略，以构建并提升企业的核心竞争力。S02E025125张新春、S02E02i078陶百年天健公司的企业核心能力分析和构建第2章天健公司的发展轨迹及现状 2.1天健公司的历史1994是我丨SI外贸体制奸始有转折性变化的一年，随着我国经济体制改革推向深 入，外贸体制改革方案不断出台。外贸主体沿着“国家地方企业”的模式演 进犮展，从1978尔之前国家主办外贸活动，转变为80年代后地方主办外贸活动，直 至1994年起，III企业充、外贸活动的主角企业在外贸活动

30、屮逐步获得独立经济实 体的地位，国家逐步承认企业参与国际分工和国际市场竞争的微观主体地位伴随着 这种地位的转变，外贸宏观结构由“合”到“分”，以放权、分权为改革过渡措施 将从事外贸的有企业直接推向国际市场的同时升始提出“大外贸”概念实际.I- 从圃家政策的角度允准各种经济成分进入国际贸易这个以前一直由国存企业垄断的 领域。就在1994年9月份，天健公司的前身XX市进出口公司上海办事处在上海的一幢 办公楼里成立，当时只有两位员工，贸易的主要产品是化工品对日本出口，第一个订 单是来0日本甲阳化学株式会社的3,000 &FmBENZOTRIAZOLE此后有甲壳质、甲 壳胺、娃胶氨基葡萄糖等订单客户相

31、当单一。同年i2月底，又有两位员工到任。分别负责磷制品的对欧美日出口和对R本蜡 圈（用于妨织)、对印度的中间体出口和水杨酰胺出口给一个大型跨国公司。 以上四位就是以后成立的天健公司的创始人。1995年末之前四位员工基本上是做办事处的工作，靠办事处经营费用和一点零 星佣金过活。1995年11月，四位创始人借助上海经济起飞的东风，在上海外高桥保 税区注册成立了天健公司。公司当时还没有完全意义上的进出口权为了摆脱保税区 二次报关才能出口造成的手续繁琐，服务官僚，效率低下成本昂贵等一系列问题 他们只能委托国有外贸企业报关出口，有很浓的“打擦边球”的味道。1996年前整个业务量也不足100万美元 199

32、6年末幵始，随着当时两大主导 产品甲壳胺市场需求的增加和氨糖等保健产品市场的急剧升温公司的出口额达一跃 达到1200万美元，并有接近八位数的利润_此后随着公司经营效益的一路高歌公司办公地点也几次搬迁，最终搬入上海著 名商业中心的甲级豪华写字楼。1997年初，公司有了第一个真正意义上的公司雇员 此后，又经过优胜劣汰，吐故纳新现已发展成拥有近五十位员工以及2003年的37S0 万关元的业务量。天健公司的历年业务增长情况(万美元），如图2.1所示。S02E025125张新春、S02E025078陶百年天健公司的企业核心能力分折和构建图2.1天健公司的历年业务增长情况(万美元）注- 2003年由于保健

33、品业务的有所萎缩，造成总体业务与上年持平。天健公司的组织结构图如图2. 2所示=2天健公司组织结构天健公司的组织结构在企业十年的成长过程中不断发展壮大，其历程大致可以描 述如下。（图2. 3) 9年时间的发展，在保健品和农药行业的贸易初具规模 名列上海市民营企业出口百强第二位/ 2003年天徤投资成立，并实施了多项投资业务，是开 始业务转型尝试的重要转折点与天健广东建立资本纽带，稳定公司大宗产品“氛糖”的供应S02E025125张新春、S02F.02507S陶fi年天健公nj的企业核心能力分析和构建合资成立天健浙江，将自身的营销和海正研发及生产能力对接， 生产高附加值产品 在香港注册成立天健投

34、资，作为今后对外投资的平台 ,在美国成立分销公司天健美国，作为天健在北美市场走向最终用户的窗口在浦东注册成立天健化工，结束通过外贸公司代理出口的历史 四位创始人股东在外高桥保税区注册成立天健国际图2. 3天健公司发展成长历程图示图2. 4天健公司历年盈利状况示意图天健公司的组织结构在企业十年的成长过程中不断发展壮大其历程图示如下。S02EQ2il25张新春、S02E025078陶百年天健公司的企业核心竞争力分析和构建从图2. 1和图2. 4可以看出，1997年2000年是公司高速增长的时期，2001年 2003年上半年是公司发展的平稳期。在19952003年这八年里，公司取得了长足的发展，在保

35、健品和农药行业的贸 易初具规模，2003年名列上海市民营企业出口百强第二位，说天健公司取得了骄人 的业绩也不为过。天健所以取得如此辉煌的业绩，除了改革开放和世界经济过去十年的高速增长所 赐予的大好机遇之外，主要原因还有：1) 天健公司选择了一个朝阳产业一健康产业，这也是天健公司的先天优势，为 天健公司构建企业核心能力做了前提准备。2) 天健公司初步锻炼了一支素质较高国际营销队伍，为国际贸易新的发展做了 较好的人员上的准备；正是借助这支营销队伍，天健公司培养了一批忠诚的 客户群，他们是天健公司最重要的发展基础之一。3) 天健公司精心培育了保健品和食品添加剂、化工原料和农/医药中间体两块业 务，这

36、两块业务就像是一架喷气式客机的两个引擎推动公司发展并勇往直前； 这两块业务相互策应，比翼齐飞。4) 天健公司己完成了原始的资本积累，并持续着良好的盈利态势，为新的发展 做了较雄厚的物质上的准备。5) 由于诚实守信是公司立足市场的根本，天健公司对目标市场需求有了较好的 理解，现已在国内外市场上树立了良好的企业形象和信誉。6) 初步建立了较为宽泛的供应商网络并与他们建立了多赢的合作伙伴关系。供 应商担负了，并将继续担负起天健公司制造基地和技术基地的支撑任务。任何一个企业都有天然的扩张欲望，在以竞争为基础的商业世界自身不扩张就 意味着你相对缩小，最终导致失败。天健公司的股东、员工都希望天健持续行驶在

37、快 车道上，快速发展。2.2天健公司的现状进入2001年下半年由于宏观和微观种种原因，尤其是“911”之后，公司业务幵 始出现持续下滑。尽管是任何一个企业在发展中都会遇到的问题但公司决策层面临 如何克服企业发展瓶颈，并确保企业长期持续稳定发展。目前天健公司已经形成了二大业务板块即保健品业务板块和农化产品业务板 块。近三年的业务增长主要来自于农化产品的贸易，但两大业务板块的利润贡献能力 相当。如图5和图2. 6所示。S02E025125S02E025078陶白一年天健公司的企业核心竞争力分析和构建lilt J图2. 5近三年业务增长情况IIJLU！ n产【1 图2. 6主要业务近3年的利润比较2

38、.3农化产品业务板块情况天健公司的农化产品国际贸揚业务主要是农药中间体，医药中间体和部分大化工 原料。近三年来这部分业务由于其相对独特的业务模式，有了较大幅度的增长这S02E025078陶百年天健公司的企业核心竞争力分析和构建种增长主要依赖一个客户SGT公司形成的业务。这种对SGT的Sourcing业务模式主 要提供下列增值服务：与主要客户形成紧密的合作关系，成为其在中国的釆购独家采购代理。 采购过程三方（客户、天健、供应商）共同参与，信息透明。 參贸易形式下的约定费率代理模式。 为客户提供的增值服务包括： HSE (安全、环境、健康） QA Quality Assurance) QC Qua

39、lity Control) 市场信息服务S02E025125由于客户过度集中，此项业务存在较大的风险，主要体现在天健公司在这类业务 中几乎不存在主动营销的可能，所有业务都是围绕SGT的要求和指示进行（从图2. 7 中可以看出天健公司农化业务对SGT的高度依存）。天健提供的是完全被动反应式的 服务，由此导致年度甚至某个时段内贸易品种都会有很大的变动。贸易产品的频繁变 化带来了供应商的变换，目前化工品贸易并没有形成稳定的供应关系。（见图2.8) 20036424652002 SGT 其它客户图2. 7天健公司农化业务对SGT的高度依存主要供应商的变换主要源于贸易产品的变化，由此带来优劣并存的局面。

40、 一方面，频繁的变换产品对天健公司的好处在于需要不断的寻找供应商，涉及 到大量的前期工作，最大客户自行采购的可能性会变小-S02E025125张新春、S02ECC507S陶百年灭健公司的企业核心能力分析和构建 很大，形不成规模效应，贸一方面，产品的频繁变化使得天健公司的工作量 易量的加大对人员投入的要求很大。3(11)111 OftM 对 各? o_?f，并二 MtlJM采r媒. 二乘豕_水场flftfc 图2001 2003年主要贸易品种变化（单位：万美元）过度依赖单个成熟客户，导致业务本身显示出利润率快速下降的成熟后期特征如图20022. 9所示。2003图2. 9农化产品业务的三年利润率

41、变化情况图 对SGT的Sourcmg业务模式因是捆绑SGT的傍大款，状态，为防止信息泄密S02E025125张新春、S02E025078啕百年天健公司的企业核心竞争力分析和构建等要求，加诸行业特点（多寡头垄断等）等因素的限制，该业务模式在农药行业不大 可能复制。天健尝试把此业务模式复制到医药化工领域的其它客户，但目前还在尝试 过程中，尚未发展出稳定的业务。2.4保健品业务板块情况天健公司保健品的出口业务以氨糖/软骨素等大宗产品为主，氣糖/软骨素两大产 品稳居保健品年出口比例的50%左右。这两个产品属于在美国市场需求比较稳定的产 品。图2. 10显示了保健品业务的前10大品种的销售比重有逐年下降

42、的趋势。力-1 jC；DOi11:)浏2mo? (JCIIA 其 ft.城trttiL u 站试i Sju、in 烟故m坤fli 氨糖/软骨素占保健品出口的比例稳定在50 %左右，但这几种产品属于在4国市场需求比较稳定的产品 前1()大品种占保健品的比例有逐年下降的趋势2001-2003年前十名出口产品S02E025125张新春、S02EQ25078陶百年天健公司的企业核心竞争力分析和构建天健公司保健品板块的业务相对比较成熟，以自主营销为主，如前所述，建立了 相对稳定的供应商网络和在北美、欧洲的市场网络。保健品业务供应商的集中度在逐 iP提高，集中表现在甲壳胺/氣糖/软骨素厂商集中度的上升。2

43、003年，与天健广东建立合资关系，通过资本纽带确立了唯一的销售代理的地 位。天健广东在天健氨糖的销售中占据日益重要的地位。合资有利地提升了产品的毛 利空间。近几年，中国总体出口氨糖系列产品4000吨 2003年天健公司占有三分之 一的市场份额。虽然天健广东的投资只是阶段性地控制氣糖的一部分生产能力（并非 资源），但三分之一的市场份额具有一定的垄断效应。近三年，保健品业务的平均毛利率逐年上升新开发产品的毛利率普遍较髙，而 且大宗产品的利润率也有上升趋势。但销售收入在持续下降，如图11:图2. 11近三年保健品业务情况保健品板块业务2002下降的主要原因：由于公司领导层将部分精力转向产业投资保健品

44、业务没有能够顺利转接。 部分客户由于沟通问题，业务量大幅度萎缩。同时也说明企业业务发展到一 定规模后，管理者的作用和管理宽度是有极限的业务发展当然就会遇到了 瓶颈。必须用科学的人力资源管理方法来调动员工们的积极性，还需要引入 现代先进的信息等管理技术，来增加管理者的管理宽度。 近几年天健公司在出口贸易方面取得的成绩，更多的是依靠创业股东的个人能力 和部分业务骨千的个人能力维持和推动业务发展没有形成与业务相配套的组织能力。 根据行业特点的差异，以及天健公司的资源和能力优势，形成自己的业务供应链 模式。如图2. 12所示。S02E025125张新春、S02E025078陶百年天健公司的企业核心竞争

45、力分析和构建 成品生产奇 (.最终用户 12天健公司保健品板块业务供应链模式天健公司的主要客户以分销商为主，而且合作关系比较紧密。但是，与农化产品 业务板块类似，天健公司保健品板块业务的客户群、产品线每年都有比较大的变化 其销售规模和利润率的増长已经连续两年处于滞缓状态。为了维持原有经营规模并有 所发展，企业只能不断增加员工，不断跟踪寻找新的产品，不断发掘新的用户和市场， 这些都使得公司的经营成本持续上升，股东的汇报率则与此同时持续走低。天健公司两个板块业务的现状和遇到的困境反映了天健公司核心竞争力建设的 一些深层次问题。(1) 天健公司尚须加强其战略决策能力与其相应的现代公司治理结构和管控机

46、制 形成强有力的组织能力：(2) 天健公司亟需加强其市场营销能力，尤其是在核心目标市场的营销能力，在原 来客户（主要是分销商）离公司而去直接向公司原来供货商采购时天健公司 能有效应对，改变经营规模发展缓慢和市场份额可能由此缩小的窘境。(3) 随着世界性的信息化时代的来临和推进，随着信息不对称问题的逐步解决，外 贸公司的生存空间受到挤压，作为一个国际贸易公司尚需进一步完善其供应链 管理的核心技能和创新能力以避免其在国际供应链和价值链中的价值丧失；4)加强天健公司的资本能力，来有力支撑企业在各个方面能力发展和业务增长的 需要。总而言之，天健公司在诸多方面尚需加强其作为一个国际贸易公司应具备的核心

47、能力。公司决策层感觉到了问题的严重性和建设核心能力的紧迫性。扩张是企业的天然欲望，在以竞争为基础的商业世界,不扩张就意味着相对缩小， 并最终导致失败。股东和员工都希望天健公司快速发展，但这种发展又是以公司的能 力为依托的，扩张的过程就是取得新能力的过程,新能力反过来又能促进扩张的进行。 企业当然可以在原有规模上运作，从事简单再生产,但是天健公司觉得这样积累缓慢S02E025125张新吞.S02E02507S陶百年天健公司的企业核心能力分析和构建尽管发展的有效性存在，却只能称作维持生存。如何实现在可预见的未来，企业在更 大的规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，不断进取，长期良好地发展

48、呢？为了解决上述问题，2002年10月，天健公司在苏州东山董事会扩大会议上做出 了求实稳健，步步为营，以公司保健品和食品添加剂业务为开端幵展纵向一体化、相 关多元化的决策，希望藉此对所在行业的产业链进行整合，实现上控资源、下控市场 的目的，使得公司能够在更大的规模上支配资源持续健康稳定地发展。第3章天健公司所处行业分析 3. 1天健公司所处的农化行 0从农 决定 商产 因it农药成品行业集中度极高，原药和成品制造商高度打通，占据着行业的主导地位， 司体的供应属于需求驱动型。农化行业的供应链模型如图3. 1所示，其情况概述如市场：03年全球市场总额约为256亿美元。北美地区仍是最大的农药使用市场

49、， 亚洲和西欧次之，中国印度是新崛起的消费大国。全球化工类农药消费市场幵始 出现萎缩，年均下降达2.0%;其次，农药行业的销地产趋势非常明显，一般通过 建立本地原药生产厂进入新市场。渠道：原药生产商与成品生产商高度打通，农化公司都拥有自己的原药厂， 药行业的特征看，合成一种原药需要很多种中间体大量的市场搜寻工作， 了代理存在价值，釆购代理是目前比较适宜的模式。目前我国农药中间体厂 品重合度很低，而且单个厂商产品宽度不足，国外公司自行釆购成本颇高，从事采购代理的贸易商仍有一定的生存空间。近期从事采购代理业务的贸易商， 生存不会有影响，但生存空间受到挤压。目前某些大型的跨国农化厂商已经幵始 在中国

50、设立釆购中心；未来随着在本地原药厂的建立，国际贸易业务可能会萎缩有可能转换为国内贸易但这个环节不是必需的，很多供应链上已经省略了 这个环节。作者认为，随着贸易关系的更一步成熟这一环节基本上会被取代。 生产：中国国内不同类厂商产品的重合度很低。产品系列没有跨度，行业集中度 很低。但由于环保等原因，国外污染较重的原药厂将陆续关闭，移至中国、印度 等环保成本相对较低的发展中国家。从跨国农化公司纷纷在中国设立合资公司生 产原药或制剂更能清楚的看到这一变化趋势。而我国目前市场上已经存在的原药 厂商一部分将成为外商并购的对象，一部分将被市场淘汰。 竞争状态：02年全球排名前九位的农化公司的集中度高达90.

51、2%行业内的兼并 重组很频繁。以拜耳作物科学、SGT为首的前六家厂商占有绝对主导地位。世界 农药市场集中度和集团化程度非常高，具有明显的多寡头垄断竞争特征。在寡头 竞争的行业格局下，从原料供应商到国际贸易商，只能扮演辅助者的角色。 国情况：中国的环保法相对来讲门揽较低；中国目前的劳动力素质较高而劳动力成本却相对低得多：其他相关的成本也很低。目前我国的原药制造行 能过剩，企业多而散，形不成优势。中国的企业缺乏的是好的产品、先进的技术和管理经验，这是跨国农化公司的强项，双方的结合可以优势互补。跨国农化公 司把中国定位成“K域性的输出中心”，看中的不只是中国的消费市场，还有周的市场，它需要大量的原药

52、供应，在中国建立自己的原药生产供应基地是其浓药行业世界级寡头的核心战略组成部分 出口商中间体供应 商海外分销(天健） 图3,1农化行业的供应链模型农药成品市场规模在260亿美元左右。由于价格因素、经济周期、替代品出现等 原因，自97年起幵始呈现萎缩趋势。促成农药市场下降趋势的关键因素还包括：1. 农产品价格下降、农业经济疲软、周期性的经济危机、GMC的扩大等。322. 生物工程的_起基因工程发展种子事业带来了农药使用的减少。目前领先的几个国家销售额正在缓慢下降引发了全球市场空间的缩水。全球农药串 剂市场历年销售额如图3. 2所示。235285295281 2782511991 1992 199

53、3 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003图3i 2全球农药制剂市场历年销售额 注：2003 年为估计值数据来源：Agri-Future (Phillips McDougall newslatter, Novenmber. 2003)从以上情况可分析得出：对农化产品而言需要短期更多的是要靠略提供增值服 务，具体就是要：整合物流、选择好供应商和提供知识理解。但这些都不能支持其长S02E025125张新春，S02E025078陶百年天健公司的企业核心竞争力分析和构建期的战略发展。 整合物流：贸易商只限于整合国内的物流过程，增值不高，从跨国

54、农化公司的原料全球供应 的角度讲，更倾向于同一位全球性的物流服务提供商来合作，而这是国内贸易商 所不能及的。 供应商初选：跨国农化公司的中国采购业务起步阶段，存在大量的供应商选择工作，为贸易商 移用自身对本地市场的熟悉提供增值服务带来了空间，而随着跨国农化公司与中 间体供应商形成长期合作，供应商筛选的工作将逐步减少。 提供的知识理解等增值服务：贸易商目前能提供的知识理解等增值服务，会随着交易的规范化，术语系统方面 的统一而失去生存价值。综上所述T随着越来越多的合资生产工厂的建立，跨国厂商会拥有更多了解中国 市场的人才，可以取代贸易商的工作。采购代理身份的贸易商必需加强培养其国际营销能力，一方面

55、有助于开发新的客 户，一方面为以后的业务模式转型打下基础。农化行业具有多寡头垄断特征，中国已经成为农药中间体的世界生产基地之一， 并即将成为农药原料药的世界生产基地之一，伴随农药销地产的特征，农药中间体和 原料药的国际贸易机会和运作空间会变得有限。概括来说，天健公司农化板块业务的行业分析结论：第一：农药行业集中度高，属于典型的多寡头垄断特征，中间贸易商在行业价值 链中处于从属地位；第二：博纳化工品的业务模式是捆绑SGT,能否复制开发新客户受制于SGT的独 家采购、防止信息池密等要求，可能性不高-第三：中国渐渐成为跨国农化厂商的区域性制造中心和输出基地，长远看来，农 药中间体的国际贸易机会和运作

56、空间有限；第四：中国农药中间体制造行业分散，厂商集中度很低。3.2天健公司所处的保健品行业天健公司的保健品业务板块包括的产品有天然保健品原料（含天然植物提取有效 活性成分）、维生素，氧基酸和其它食品添加剂等，以下为这些产品产业背景和基本 情况。天健公司所在的保健品行业，全世界行业水平达2000亿美元整体增长趋势好。 全球彳呆健食品行业市场销售额如图3. 3所示。S02E025I25张新春、S02E025078陶百年天健公司的企业核心能力分析和构建单位：亿美元数据来源：Nutrition Business Journal)；东一信达医药保健品行业市场信息数据库 图3. 3全球保健食品行业市场销售额毛因.欧洲和曰足排A对三位的萍议 价场，并且sti持S年均SnR Ptfiif n + n niiimjp美欧n等发达地区是主要保健品消费市场，市场相对比较成熟，但仍保持8-13 的增长率。见图3. 4:i.：)JD.33图S02E025125张新春，S02E025078陶百年天链公司的企业核心竟争力分折和构建由于亚洲等保健品消费的增长，美、欧、 日的市场份额略有下降 ！Itia EfJtl I