制定项目计划-项目管理-课件-中国科技大学-07.ppt

1、1,制定项目计划,项目计划是项目未来的行动方案，是执行项目的蓝图。 “凡事预则立，不预则废”,充分而详尽的项目计划，对于项目有效实施的指导作用有重要的意义。 指导项目执行 明确项目目标与基线要求； 便于项目利益相关者沟通，达成共识； 对项目进行控制、评估项目绩效提供基准； 计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！,2,项目费用计划编制,第七章 制定项目计划,项目进度计划的编制,3,项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,4,步骤一 项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计

2、划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员。,5,项目描述表格的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,6,7,步骤二 项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,8

3、,编制WBS的几种方法,基于功能（系统）的分解结构 基于成果（系统）的分解结构 基于工作过程的分解结构,9,步骤三 工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表,10,工作(任务)描述表,11,工作列表包含的内容,12,步骤四 工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工

4、作责任分配表,13,责任分配表,14,波音XX项目责任分配表 (I-总指挥;G-主要负责人;S-次要负责人;A-审批;F-监督人;E-意外事件处理人 ),15,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,16,步骤五 工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：,17,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能

5、包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。 子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,18,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,19,步骤六 绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图,20,双代号网络计划(示例),A,B,C,D,E,F,21,单代号网

6、络计划(示例),22,步骤七 工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,23,确定工作时间的主要方法1/2,专家判断：即邀请相关方面专家来判断执行项目各项活动所需要的时间。工作时间的估计常常相当困难，一般很难找到一个通用的计算方法，此时历史的经验和信息就显得尤为重要。（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法） 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前

7、项目各工作的实际时间。 资料统计法：根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出工作的历时时间。,24,确定工作时间的主要方法2/2,经验公式法： 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,25,工期估计示例,26,步骤八 进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前

8、多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,27,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响是一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,28,项目进度安排的工具和技术数学分析,关键

9、线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,29,项目进度安排的工具和技术工作时间的压缩,工作时间的压缩是为了缩短项目工期的一种特殊情况

10、，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,30,项目进度安排的成果项目进度,内容： 项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期 形式： 项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示. 尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描

11、述，图形描述常常直观易懂。,31,项目进度的表达形式带有日历的项目网络图,32,1,6,8,9,3,11,2,4,5,7,10,12,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,A,B,C,D,E,F,G,H,项目进度的表达形式时间坐标网络图,33,甘特图计划,甘特图 又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排； 甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容； 甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别；,34,甘特图,35,跟踪甘特图,36,结合网络计划参数的甘特图计划,37,里程碑计划项目进度计划的表

12、达形式,里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。 它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。,38,项目开始,可测量的挑战性目标,通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解,有哪些里程碑 为什么有里程碑 出现里程碑频率有多大,里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等） 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动 可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况 里程碑

13、将对项目细分成较小，更易于管理的板块 里程碑驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确 里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间,39,三峡工程重大里程碑及其主要提交成果,1993年，宣布三峡工程正式开工 若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备） 1997年，右岸明渠通航、大江截流 2003年，首台机组开始发电、 2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。,40,波音公司XX项目的里程碑图,41,2008北京奥运会大事纪录表,2001年7月13日，在莫斯科举行的国际奥委会第112次全会投票选举北京为第2

14、9届奥林匹克运动会举办城市。 2001年12月13日，第29届奥林匹克运动会组织委员会（简称北京奥组委）正式成立。 2002年7月13日，由北京市政府和北京奥组委共同制定的北京奥运行动规划正式公布，提出了“新北京，新奥运”两大主题和“绿色奥运，科技奥运，人文奥运”三大理念。 2004年8月29日，在雅典奥运会闭幕式上，北京市市长、北京奥组委执行主席王岐山从国际奥委会主席雅克罗格手中接过奥运会会旗，标志着奥运会进入北京周期。 2004年9月21日，北京奥运会“倒计时钟”在天安门广场正式启动。,42,新桥机场建设时间表,2008年12月19日航站楼开工； 2009年11月份完成航站楼及配套工程地面

15、以下结构施工； 2010年3月份完成钢筋砼结构； 2010年6月底完成钢结构工程吊装， 2010年12月完成金属屋面工程及外围幕墙工程； 2011年主要进行初装修、精装修及设备安装、调试工作。 2012年2月底完成工程竣工验收。,43,项目进度的表达形式项目计划表,44,分阶段、多层次的计划,1层概要计划 2层中间层计划 3层详细计划 4层短期的详细工作计划,45,46,项目进度安排的成果细节说明和进度管理计划,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： 对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划

16、。 对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,47,小 结,凡事预则立，不预则废，进度计划安排是整个计划核心基础； 科学的计划进度编排方法提高了进度计划制定的严密性； 网络进度计划与甘特图计划等进度表达方式有助于目标实现计划过程的可视化管理；,48,项目费用计划的编制,第六章 制定项目计划,项目进度计划的编制,49,1 项目费用计划概述,项目的费用计划是实施项目费用管理和控制的主要依据。 项目费用计划是指进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算等方面的管理过程和

17、活动。 项目费用计划一般包括 资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。 费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。 费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。,50,2 项目费用计划之一资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中 资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总成本。,51,项目费用计划之

18、一资源计划,编制资源计划的依据 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史信息 范围说明书 资源库的现状 组织的政策 项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。,52,项目费用计划之一资源计划,资源计划的方法 标准定额法 根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计划。 工料测量法 这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。 统计资料法 包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的统计资料进行项目资源计划的方法。 数学模型法 像网

19、络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,53,资源计划的工具资源矩阵,54,资源计划的工具-产品开发项目的资源需求表,55,资源计划的工具-资源甘特图,方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间(周),56,资源计划的

20、工具-人力资源负荷图(计划),57,资源计划的工具-人力资源负荷图(实际分配),58,资源计划的结果,资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映,59,资源计划总结,60,3 项目的费用计划之二 费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。 费用估计应当注意 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换。,61,3 项目的费用计划之二费用估计,费用估计的主要依赖的资料 工作分解结构WBS 资源需求计划 资源价格 工作的延续时间 历史信息 会计表格,6

21、2,3 项目的费用计划之二费用估计,费用估计的工具和方法 类比估计法 参数模型法 从下向上的估计法 从上往下估计法 计算工具的辅助,63,费用估计的工具和方法,类比估计法 通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用。 适用于项目成本估算精确度要求不高的情况。 特点 简单，易行。 精确度不高。,64,自下而上估算法（工料清单估算法） 这种技术通常首先估计各个独立工作包的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 特点 在执行过程中可减少对预算的争执和不满 要保证所有的任务均要被考虑到 上下级之间会陷入博奕怪圈,费用估计的工具和方法,65,从下向上的估计法(示意图),66,从上往下估计法(示意图),67,参数模型估算法 它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。 Y=E*C Y:新项目（或活动）所需成本估算值 E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到） C:已知项目（或活动）的成本值 特点 不考虑成本细节，只针对参数。,费用估计的工具和方法,68,系统 规划,系统 分析,系统 设计,系统 实施,系统 测试,系统 切换,项目工期估计和费用估计表(总成本100万元),69,波音公司的项目估算模版,70,费用估计的基本结果,项目的费用估计 描述完