从业务骨干到管理者ppt课件.ppt

1、业务骨干到管理能手,1,一、业务骨干与管理者的角色差异,1. 管理者的重要作用 2. 业务骨干成为管理者的必然 3. 管理的内涵 4.管理者的角色 5. 管理者的技能要求,2,经验分享1,流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟） 内容：在过去一周内你认为工作中有成就感的事情；在过去一周内，你认为工作中最难处理的事情。 组内交流后，形成本组任务1：本组内最有价值的成就；本组内最难处理的事情。各三项。,3,1. 管理者的重要作用,4,发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物，比如达芬奇、本杰明富兰克林和尼古拉台斯拉那样的流氓

2、天才，引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感了？责任在于伟大的史蒂夫乔布斯身上。乔布斯并不是个发明家。乔布斯所做的是完善其他人的发明。他优化了这些发明。时代周刊：乔布斯所不能教给我们的,5,2.业务骨干成为管理者的必然,业而优则管有历史因素 技术快速发展 客户需求多元化,懂技术，又善于管理，是高科技类公司对人才的梦想,6,3. 管理的内涵,管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。,7,县官买饭,8,羊毛出在狗身上,9,业务骨干与管理者角色有哪些差异？,布里丹选择,10,启下,承上,4.管理者的角色定位,1、承担部门职责

3、 2、达成组织目标 3、执行上司批示,1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值,1、协调 2、支持 3、沟通,11,管理者的角色-对上司,服从者 执行者 受训者 协助者,12,上司对部属期待什么？,1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）,13,让上级满意的六个要点：,1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意

4、其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6、善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。,14,管理者的角色-对下属,组织代表 指挥者 监督者 培育者 激励者,15,部属对上司期待什么？,1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）,16,部属对上司有哪些不满？,自己做错了不认错（16.8%） 下达的命令很快又改变（11.2%） 不看部属的潜在

5、能力（10%） 把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）,17,希望上司怎样做?,明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%),18,管理者的角色对同级,内部客户 支持者 配合者,19,管理是管事还是管人？,20,5.管理者的技能要求,21,管理的层次和职责,中层,高层,基层,决策：做正确的事,执行：正确地做事,操作：把事做正确,22,管理者必备的技能,三种类型的管理技能 （1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组

6、织任务的能力。,（2）人际技能 人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。,（3）概念技能 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。能够透过现象看本质,23,管理者必备的技能,职务等级,低,高,管理技能要求示意图,技 能 要 求,高,低,技术技能,概念技能,人际技能,24,小结,理解什么是管理以及管理者应该承担的责任 意识到管理者与业务人员之间的差异 从管理者的角色认知理解管理者的职责 不断提升管理者的技能,25,二、从业务骨干到管理者角色转型,1. 技术人员向管理者转型的障碍与优势 2. 技术类管理容易遇

7、到的问题对策 案例讨论 3. 转型策略,26,经验分享2,流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟） 内容：在管理工作中你认为有成就感的经验；在管理工作中，你认为最难处理的管理问题。 组内交流后，形成本组任务1：本组内最有价值的经验；本组内最普遍的管理难题。各3项。,27,管理境界戏说,一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。,28,1. 从业务骨干到管

8、理者的障碍,老母鸡现象，习惯于自己比手下技术强，习惯于自己是一个强者的身份，会为了证明自己的正确而偏离了既定的目标。管理不是要证明对与错，而是解决问题 严谨，需要在充分准备后才行动，但管理需要必须做出决策。即使是暂停也是一种决策,29,亲力亲为，担心下属做不好，或投身于技术工作，才心理踏实。管理者不能把猴子背在自己身上 追求技术完美，过于注重细节，又经常会把此种习惯延续到对人的评价上，忽视了管理中人的多面性的因素,30,从业务骨干到管理者的优势,对从事的领域比较熟悉 容易与技术人员沟通和交流，特别是专业方面 容易获得领导和属下的信任与支持 还有呢？,31,转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类

9、的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如何培育和激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚至有时手足无措。,2.技术管理者遇到的问题,32,避免管理者的两种陷阱,新经

10、理陷阱 现象： 急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,33,避免管理者的两种陷阱,建议： 正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。,34,避免管理者的两种陷阱,老经理陷阱 现象： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； “好好先

11、生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过； 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。,35,管理者的八大误区,急于行动，疏于计划 目标模糊，计划不周 只顾做事，不重绩效 忽视过程，控制不力 缺乏训练，自然淘汰 效能低下，急事急办 不善协作，沟通障碍 归罪于外，推卸责任,36,如何应对管理的两难现象,管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊

12、重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。 应对办法 有情的领导 无情的管理 绝情的制度,37,案例分析-成长的烦恼,分组讨论，然后指定一人汇报本组讨论结果,38,3.转型策略,关注结果 眼看大图 紧扣要事,39,关注结果,组织目标是工作的核心 价值贡献点，一个人对公司的身价常常是谁/不是做了什么，而是为公司创造了什么价值 关注成果： 更关注产出而非投入 成果，必须是有成效的成果 享受工作成果快乐，而非过程快乐,40,眼看大图,三个泥水匠的故事 须克服： 局限，站在自己或本部门的立场来看问题 惯性，过分依赖过去的经验，水平越高的技术人员，越容易形成固化的惯性思维 强加于人，对专业的过于自信，容易让别人觉得指手画脚,41,紧扣要事,做重要的事情，而不是紧急的事情