实施方法论全解.ppt

1、实施方法论,用友软件股份有限公司佛山分公司咨询实施部 胡锦全高级咨询顾问,前言- ,学习实施方法论的目的 实施人员了解软件系统实施的特性 了解实施过程中的常见错误 建立正确的观念 名言：比起信任来，技巧显得毫不重要！ 信任度高时，沟通毫不费力，我们可能出错，但别人仍能掌握我们的意思；但信任度低时，沟通就会相当困难，而且耗时伤神，毫无成果。,前言- ,行动之前，先要有地图！ 人类的麻烦通常不是来自无知，而是来自于自以为知道！游泳、酒虫,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,1,IT咨询（售前咨询）,实施路线,IT咨询（售前咨询）

2、 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,IT咨询（售前咨询）-,售前咨询 实施商务谈判,售前咨询-,企业需求调研 项目风险评估 编制项目建议书 演示/讲标书,企业需求调研-,概要需求分析与功能匹配 企业信息化规划,项目风险评估- ,客户业务复杂程度和系统的匹配程度 实施成本的估算 项目难点的识别和对策 商务对策,项目建议书编制- ,项目建议书是售前阶段根据客户的需求提交的系统解决方案，包括项目目标与范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。,演示/讲标书- ,讲解解决方案从应用的角度 演示解决方案准备演示数据,中标进入下一个任务！,实施商务谈判

3、- ,拟定服务合同、工作任务书 审查服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,拟定服务合同和工作任务书- ,服务合同 工作任务书 项目范围 计划与时间 预算（收入、成本、资源） 里程碑计划 交付成果（work products） 项目组人员及其职责,审查服务合同和工作任务书- ,客户审查、讨论和修改。 根据项目大小，公司分级别内部审查。,签订服务合同和工作任务书- ,休息一会,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,项目规划- ,组建实施方项目组 内部交接 组建客户项目组 制订实施主计划 召开项目启动会,组建实施方项目组- ,从销售部接

4、受项目实施经理 指派项目经理实施经理 挑选项目组成员项目经理,内部交接- ,内部交接的内容 销售合同 实施服务合同 工作任务书 售前调研结果 售前方案 有无口头承诺 客户项目负责人/联系人 实施风险再次评估,组建客户项目组- ,实施方和客户方高层进行首次沟通 帮助企业组建项目组 项目经理 责任心 协调能力 关键用户 业务骨干 计算机应用基础 IT部门的支持和配合,ERP项目组结构,制订实施主计划- ,阶段划分 资源分配（双方） 交付成果定义 里程碑和验收标准 （关于范围的补充说明）,记得双方签署项目实施主计划！,进度计划,依据项目实施主计划制定 任务细分 关联任务设置 任务工期 资源分配 关键

5、路线 人力成本的估计,项目启动会- ,召开启动会的目的 动员会 责任和压力 项目启动会的内容 领导致辞，指明项目目标 宣布项目组成员和职责 宣布项目实施主计划 ERP项目成功案例介绍 领导总结性发言 签署会议纪要,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,蓝图设计- ,标准产品安装 理念及产品培训 业务需求调研 编写初步业务解决方案,标准产品安装- ,技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程,策略,用友技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统管理进行同步的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行

6、,策略,客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备,策略,无,系统管理员手册 系统管理制定,系统管理员培训记录单 产品安装确认报告,理念及产品培训- ,培训计划 培训准备 理念培训 标准产品培训 培训考核,培训计划- ,培训目的 培训内容 培训对象 培训时间安排,培训需求表,培训准备- ,培训场地和设施 足够容纳学员的培训教室 足够数量并且联网的客户端 投影、白板、麦克 培训演示环境 结合客户业务/行业/实施范围 系统配置完成、有运行数据 培训教材/用手册户 考勤表 后勤工作,培训内容,时间选择 调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。 设计方案后：适用于

7、专项开发或应用复杂的产品 培训内容： 系统配置 产品标准功能、标准应用 基于产品的二次开发功能 授课人：顾问 培训对象：项目组成员（关键用户）,培训考核- ,培训考核的目的 给以压力 检查培训效果 工作记录和确认 考核方式 笔试 上机操作 （建议采用上机操作的方式进行考核）,影响培训效果的因素,准备不充分 缺乏演示环境 课程安排不合理 授课方式不当 学员没有压力,培训定律,计划培训的内容 100% 实际讲到的内容 90% 学员听到的内容 80% 学员掌握的内容 60% 1个月后还掌握的内容 40% 培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！,业务需求调研- ,准备

8、调研提纲和问卷 制定调研工作计划 详细调研 准备调研报告、确认,调研提纲,编写调研提纲的要求 结合产品和实施范围 结合客户行业、业务 调研的内容选择 总体调研 组织机构、岗位 主要产品/业务（战略、瓶颈问题） 信息化现状 部门业务调研 基础数据 业务流程/业务情形 报表 单据 部门间的关系与流程接口,调研方法,首先利用售前调研成果 收集业务资料 基础数据 管理制度 问卷 单独询问 讨论会,业务分析,分析（简单BPR评估（组织、流程）： 组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、单据、报表（查询、分析） 交付成果： 总体报告（总体流程

9、；每个业务领域流程；细节；数据） 基于流程加组织的报告； 三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、business scenarios具体业务细节）,调研的注意事项,带着问题去询问 注意被询问者的反映 疲惫、厌烦、怀疑、牢骚 始终控制、引导着调研活动,调研确认,确认的含义 是对需求调研结果描述是否正确的确认 不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认） 确认技巧 分别确认 领导说了算,初步方案设计- ,前提 业务需求得到双方确认 原则 基于现有产品设计应用方案 尽量避免二次开发 变通解决客户合理需求 说服客户放弃不合理需求,方案设计原理图,合理性考虑 1、符合业务优化原则 2、符合投入产出

10、原则 3、具有行业普遍性,产品功能,（不成熟）,客户需求 （产品可以 实现）,（不合理）,（合理）,基于产品的方案,变通解决/客户化开发,说服客户放弃,回避,方案设计方法,最佳业务实践,顾问行业经验,企业现行业务,管 理 文 件,企业关注问题的等级 考虑方案给企业造成的冲击、企业的可承受能力 企业管理的局限 管理思想的抵制 企业管理人员的素质 企业给项目组的授权 具有行业普遍性 分析企业需求的根源,方案设计的流程,方案设计的注意事项,站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务） 屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！ 知己知彼、百战不殆,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划

11、 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,系统建设- ,方案实现 静态数据准备 集成测试 客户化开发（二次开发） 解决方案验收 制作业务应用标准手册,方案实现- ,必须在干净的系统中导入客户数据 在客户系统环境下测试未决问题 系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的方案,有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀 及时确认客户化开发的范围和内容 必须对于关键点尽快客户化开发风险分析,通过客户系统验证 未解决的问题,确定客户化开发的 范围和内容,静态数据准备- ,制定静态数据编码方案 制订静态数据准备计划 静态数据准备 静态数据导入系统,静态数据准备,数据准备 事先定义好字段和说明的一系列表

12、单 分配给各关键用户 数据的准确性要求 谁对数据的准确性负责？,静态数据导入系统,数据转换的方式 手工录入 导入 数据转换的步骤 先易后难 先录入无关联的数据 数据转换的校验必不可少！ 注意做好数据备份！,集成测试- ,测试的目的 检验应用方案是否可行 加深用户对产品和方案的理解 测试类型 模块测试 集成测试 测试主体 测试案例 测试记录,集成测试的流程,修改配置,ITS,业务流程 模型,确定业务情 形和测试案 例清单,编写集成测试文档(测试案例和数据),测试,测试完成,确定问题(差距、集成测试文档、设计),处理问题,编制详细 测试计划,(如 只需要 修改 文档 ),业务流程模型,集成测试文档

13、 测试数据 业务流程模型,业务流程模型 集成测试系统,已完成和 修改后的 测试案例,Open,等待计划,等待测试,等待 解决,正在 测试,等待计划,完成,* 测试案例状态,测试用例,测试准备_测试案例和测试数据 (测试用样例),测试准备_ 系统测试方案纲要,测试准备_建立测试 环境,准备测试场地、系统、参加人员等,a)测试目标 b)编写详细的测试计划 c)测试问题的提交和解决流程 d)明确测试参加人员的角色和职责,测试结束,编写和签署 测试报告,修改和完善 业务解决方案,顾问收集测试问题，做一列表 对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释 编写测试报告,修订、完善业务解决方案 向客户提

14、交最终业务解决方案,客户化开发- ,开发需求确定和寻求需求开发资源 编制开发计划和详细的需求文档 开发产品的提交和测试,客户化开发的商务谈判！,解决方案验收- ,督促客户方进行方案确认 有效控制客户需求的不断膨胀 较快项目进度、增强项目组实施成功的信心 督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题 也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议,业务应用标准操作手册- ,手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行,手册应该由客户方的关键用户负责编写！,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切

15、换 持续支持,切换准备- ,系统运行制度建立 建立客户内部支持体系 生产系统准备 业务权限规划与分配 最终用户培训,系统运行制度建立- ,技术方面 系统维护 数据备份 网络安全 应用方面 操作员权限管理 操作规范 主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容。,客户内部支持体系- ,内部支持体系的作用 对客户 对实施方 确定内部支持人员和职责 内部支持体系的工作方式,客户内部支持体系的运作,由关键用户形成组织架构，参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统。 内部支持的人员责任要形成制度。 支持方式：电话、邮件、现场。 在公司建立内部支持网站。,客户内部支持体系的举例,不允许越级

16、请求咨询！,生产系统准备- ,协助客户完成产品安装。 在生产系统中指导客户完成参数配置、核对。,业务权限规划与分配- ,依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户。 依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱。 依数据保密等级设置不同的权限。,最终用户培训- ,时间选择 系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额/单据） 培训内容选择 计算机基础应用 业务流程和规范 系统应用流程和操作 授课人：关键用户（如关键用户能力不够，可先对其进行培训） 培训对象：各岗位具体业务操作人员 按岗位制定培训课程！,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备

17、系统切换 持续支持,系统切换- ,静态数据转换 动态数据准备及转换,静态数据转换- ,静态数据的转换计划 静态数据的录入和参数配置 数据和参数配置的校验 数据的备份,动态数据准备及转换- ,动态数据的准备方案 数据转换前的准备工作 动态数据的转换和校验 切换期间的业务处理,系统切换-上线,系统上线时点的选择 上线前的准备 人员状况 现有系统的关闭 动态期初数据的整理和拆分 系统切换的要求：快、准确 落实责任人，要求在规定时间内完成 必要的审核,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,持续支持- ,上线后的支持 项目总结 项目验收 持续支持,上

18、线后的支持- ,上线后的现场支持。 问题的跟踪处理。 监督操作制度的执行，落实各项系统管理制度。,项目总结- ,1、整理项目文档 2、项目总结 3、撰写项目总结报告,项目文档管理,项目文档的作用 项目文档的分类和命名 文档的版本管理 初始版：V1.0 未经审阅前的修改版：V1.1、V1.2 客户确认后：V2.0、V3.0 文档归档 电子文档存放文件服务器/刻盘 书面文档整理装订,文档的重要性,不会编写文档的人做不好复杂项目实施！ 不会管理文档的人也不会管理项目！,项目总结,全面分析项目过程 象解剖一样,项目验收- ,项目验收的意义,标志着项目的成功交付、终结（项目的特点临时性） 对双方工作的最终认可 为了验收后的回款,验收策略,分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作 如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。 世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。,验收关键,客户对验收的