IPD-学习版.pptx

1、IPD,设立企业研究院利在于,1.既满足企业现阶段对技术的需求，又能推动企业未来技术进步，提高核心竞争力; 2.吸收、储备和培养适合企业未来发展的大量高端人才; 3.通过企业研究院的建立，吸引外界眼球.提升企业形象。,IPD的关键要素,跨部门的团队 结构化的流程 一流的子流程（如：项目计划与 监控、产品数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等） 基于平衡记分卡的考核体系 IT支持 等,核心思想,一、产品开发是投资行为 二、基于市场的创新 三、基于平台的异步开发模式及重用策略 四、技术开发与产品开发相分离 五、跨部门协同 六、结构化的并行开发流程 七、产品线与资源线并重 八、职业化的人力梯队建设

2、,高科技企业快速发展过程中的产品开发普遍面临下列几个严重问题,1.新产品推出时间越来越长，上市时间总是一推再推。新产品开发投入的技术人员比 以前多了，但研发效率并没有提高，投入的增加并不能使新产品开发按计划完成。 2.成功的新产品很少。新产品开发了不少，产品品种比以前增加了，但成功的很少，能够支撑企业实现跨越式增长的明星级产品就更罕见。 3.夭折的产品很多，研发浪费严重。企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任何时候都有很多开发项目在进行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，造成严重的浪费。 4.产品质量无法保证，产品上市后问题百出，研发队伍常常扮演救火

3、队的角色，正常研发工作受到干扰，研发进度无法保证，研发效率低下。,原因,1.缺乏产品策划 2.缺乏技术评审 3.缺乏固定流程和共享知识库,怎样解决,1.建立以产品平台为重心的规划过程，将关注的重心转移到产品平台上来，强调对产品平台的规划和建设，在产品平台基础上发展产品，提高产品开发效率，缩短产品上市时间。 2.建立产品决策评审制度，分阶段对产品开发进行评审，强调前期的产品策划和市场分析工作，明确前期业务计划的内容和责任主体:建立产品决策评审团队，承担业务决策的任务，在各个阶段结束时决定产品开发是否继续，决定产品开发资源投入和分配，决定产品的优先排序等。通过产品决策评审确定公司重点扶植的项日，充

4、分评估产品的市场机会和风险，尽早淘汰风险高、机会小的项日，提高新产品成功率。 3.建立技术评审制度，确定产品开发过程中的技术评审点及评审要素，建立技术评审组织;通过技术评审提高技术运用合理性，回避技术风险，提高产品质量。 4.建立产品开发项日组织模式，明确职能部门对各个项日的任务，明确项日小组各个角色的任务，给予项目负责人充分的授权。 5.建立配套的绩效管理制度，通过绩效管理引导产品开发人员关注产品的成功而不仅仅是功能的完善，关注平台建设而不仅仅是单个产品的开发，提高协作精神，提高知识共享程度。,定位集团型公司研发管理部部门职责,明确集团研发管理部的定位,定位集团型公司研发管理部部门职责,1.

5、公司未来3-5年产品战略如何?未来3-5年研发投入是多少? 2.未来一年公司要研发哪些产品，研发投入是多少? 3.各事业部产品研发战略如何?是否和公司的战略相吻合? 4.某个重大产品研发投资有没有必要?特别是要进入新的投资领域有没有必要? 5.跨事业部的集团公司重大技术平台如何组建，开发平台投资多少?是否有前景? 6.各事业部产品研发方面实际绩效(进度、财务等)如何? 7.公司标准和专利(知识产权)战略如何?是如何规划的? 8.集团公司领导希望研发管理部对集团公司未来的业务发展进行预研.如产品预研和技术预研。,集团领导决策点,定位集团型公司研发管理部部门职责,1.事业部3-，年的产品战略规划和

6、未来3-5年研发投入希望得到集团公司的批准。 2.事业部未来一年产品研发计划和研发投入希望得到集团公司的批准. 3.事业部重大的产品投资(一般以投资额来定义)希望得到集团公司的批准。 4.对外技术合作、对外交流(如标准、专利等)希望集团公司出面签署协议或者以集团公司的名义进行交流。 5.跨事业部技术接口的协调希望集团研发管理部公司出而. 6.在研发管理体系上，希望集团研发管理部能提供指导和培训.,各事业部又需要集团公司研发管理部提供,定位集团型公司研发管理部部门职责,1.组织集团公司研发规划及年度计划，规划信息源于各事业部及公司的发展战略设想 2.组织集团公司标准和专利规划，组织公司的标准及专

7、利实施，代表公司参与标准协会或者标准组织 3.组织集团公司重大战略研发项目(包括事业部及集团公司级)预研，包括产品预研和技术预研(集团公司级平台项目) 4.对集团公司级别的项目进行阶段决策评审，对项目进行阶段性投资管理 5.代表集团公司领导对事业部研发规划和年度计划执行情况进行监控 6.对重大外部合作项目进行管理，包括合作协议签署与阶段性评审 7.对事业部研发绩效进行考核，包括规划实施、项目进度、研发投入与收益、研发管理成熟度提升等 8.集团公司层而研发管理体系的优化与推行,研发管理部的职责,定位集团型公司研发管理部部门职责,研发管理部总监 规划专员 技术管理专员 知识产权管理专员 项目管理专

8、员 流程管理专员,研发管理部的关键岗位,定位集团型公司研发管理部部门职责,研发部的职责清楚了。也识别出了关键岗位，但它只能告诉研发部要做什么，由什么人来做，没有告诉按照什么方法来做，这就需要设计一些管理制度或者流程，明确集团研发部和事业部怎么进行接口，为此还需要进一步设计管理制度，才能真正理清研发管理部门职责！,IPD如何解决产品开发的典型问题,1、新产品上市后，不适合市场的祷求，或者与竞争对手相比没有竞争力 2、产品投入市场时间(TTM)过长 3、投资于不应投资的产品，浪费严重 4、产品开发质且时好时坏，没有保证 5、产品开发团队士气不高,技术战略管理,战略层面 战术层面 实际应用,技术战略

9、管理,首先回答技术究竟在企业核心竞争力中发挥了什么作用 其次是需要在公司价值链包含的哪些环节运用技术 其三是企业对各个领域技术的投入究竟是多少 其四是企业运用怎样的组织设计和管理方法来管理技术技能,技术定位,核心技术竞争力、 差别化与产品开发、 快速推出产品,核心技术 外围技术,(1)需要哪些技术去支撑目前的产品平台? (2)那些是核心技术?那些是关键技术?如何获取这些技术? (3)核心技术和关键技术的发展趋势如何?有哪些替代技术?,公司研发高层应当培育产品研发流程,一个符合企业发展的结构化产品研发流程将会使产品研发效率大大提高。而培育这样一个优异的产品研发流程，就成为企业高层领导的重要职责。

10、为什么高层领导要担负这样的责任？这和产品研发流程的独特性是分不开的。首先，产品研发流程是一个跨部门的流程，几乎涉及了企业的所有部门，我们经常说：“一个企业的新产品研发流程，可能开车的司机没有在流程中出现，其他的业务部门都在流程中承担一定的职责。”这就需要企业的高层来进行协调。其次，由于产品研发流程是所有产品研发项目的“共同”流程，其必须指导所有产品项目的开.发过程。为了保证这种“通用性”的指导效果，必须集思广益，不断在实践中完善，而高层领导的直接参与，就为这种持续改善注人了源源不断的动力。 在华为技术公司，任正非有一个论述：“高层领导学道家，大道无为；中层领导学儒家，左右逢源，上传下达；基层领

11、导学法家，严格执行公司规章制度。”这里髙层领导的“大道无为”不是无所作为，而是制定战略、建管理体系、做决策，不要再一头钻进具体的企业管理细节中而缺失了对企业大方向的把握。,公司高层管理者在产品研发中应提出激励措施,和企业的其他业务人员相比，产品研发人员的积极性对产品研发效率的影响更为明显。这是和产品研发人员的需求和绩效的不确定因素密切相关的，这也对研发人员的激励措施提出了独特的要求。而来自高层领导的直接激励，尤其是通过决策评审，阶段性地对开发人员的努力成果进行肯定，持续保持开发人员的工作积极性，将会起到事半功倍的效果。,投资决策评审团队的构成及职责,公司高层管理者在产品研发中进行业务决策,决策

12、可以说是企业高层领导直接参与具体产品研发项目的唯一方式。通过在产品研发过程不同阶段的决策，企业高层领导一方面监控产品研发的效率和有效产出，保证企业投人的回报能按事先的预估及时得到收益；另一方面，通过决策，企业高层领导事先就为产品研发人员在产品研发过程中设立了阶段性的目标，来引导产品研发人员朝着一个共同的方向努力。,如何管理业务计划并评估绩效,IPD框架结构,浅谈市场需求分析流程,收集子流程通过市场和客户驱动的方法生成高价值需求后，分析子流程的重点是验证需求的有效性和完整性，确保客户需求必要的要素，可以对其进行分析和解释转化。 公司级的需求管理团队要指定富有业务和技术经验的需求分析人员负责原始客

13、户需求的验证分析工作。具备了定义髙质量需求所需的知识和分析、解释转化需求的技能，有助于需求管理流程的执行者在分析子流程中做好需求管理工作。分析人员应了解所分析的产品和相关产品（如产品、客户、行业等）才能高效地完成工作。需求分析人员要定期对需求数据库中的客户原始需求进行分析处理。 由于客户原始需求的描述可能存在信息模糊、描述不完整等情况，所以有必要对此类需求进行再次确认，确认的对象可以是提出该需求的直接用户、该需求的公司内部提交人或公司具体产品的技术负责人。有些需求可能与其他需求有关联，应当明确这种关联，给出有关信息，如依赖、前提、共同前提、从属关系等。需求的分析人员要确保处理后输出合格的需求。

14、,利用市场管理流程输出产品战略规划,建立跨功能部门的业务团队收集市场需求,企业产品研发需求管理的问题,（二）IPD的核心思想,根据上述IPD框架，可以归纳出如下六点IPD核心思想： 1、新产品开发是一项投资决策 IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。 2、基于市场的开发 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3、跨部门、跨系统的协同 采用跨部门的产品开发团队（Product Development Team, P

15、DT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 4、异步开发模式 也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 5、重用性 采用公用构建模块（Common Building Block, CBB）提高产品开发的效率。 6、结构化的流程 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间寻求平衡。,三、华为IPD流程上线背景分析,四、华为IPD流程框架设计分析,其流程框架设计如下图所示：,IPD运作过程需要建立在流程型组织基础之上，才能发挥其应有作用。在IPD过程中，将涉及诸多的虚拟组织与职能部门

16、之间的协同，下面图3、图4分别是华为公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理体系，其中涉及经营管理团队（EMT）、产品投资评审委员会（IRB）、公司组合管理团队（C-PMT）、集成技术管理团队（ITMT）、集成产品管理团队（IPMT）、产品线组合管理团队（PL-PMT）、产品开发团队（PDT）和生命周期管理团队（LMT）等虚拟组织的构建与协同。,五、华为IPD流程阶段分解示例,各阶段活动描述如下：,（一）华为IPD概念阶段流程活动图 （二）华为IPD计划阶段流程活动图 （三） 华为IPD开发阶段流程活动图 （四）华为IPD验证阶段流程活动图 （五）华为IPD发布阶段流程活动图 （六）华为IPD

17、生命周期阶段流程活动图,（二）华为IPD计划阶段流程活动图,（三）华为IPD开发阶段流程活动图,（六）华为IPD生命周期阶段流程活动图,华为IPD生命周期阶段流程分为停止营销前的营销/销售管理、停止生产前的制造管理、停止服务前的服务与支持管理三类子流程。 1、停止营销前的营销/销售管理 停止营销前的营销/销售管理子流程包括管理营销表现并准备停止营销、决定并执行停止营销、清理基础架构三项主要活动。,（六）华为IPD生命周期阶段流程活动图,华为IPD生命周期阶段流程分为停止营销前的营销/销售管理、停止生产前的制造管理、停止服务前的服务与支持管理三类子流程。 2、停止生产前的制造管理 停止生产前的制

18、造管理子流程包括管理生产并准备停止生产、执行停止生产、清理基础架构三项主要活动。,（六）华为IPD生命周期阶段流程活动图,华为IPD生命周期阶段流程分为停止营销前的营销/销售管理、停止生产前的制造管理、停止服务前的服务与支持管理三类子流程。 2、停止服务前的服务与支持管理 停止服务前的服务与支持管理子流程包括管理服务和支持并准备停止服务、执行停止服务、清理基础架构三项主要活动。,六、华为IPD流程的实施过程分析,实际上，华为IPD的实施流程经历了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并

19、进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。,关注（在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。） 发明（发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。） 推行（推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。）,六、华为IPD流程的实施过程分析,IPD 在国有企业的实施表现为三个重组,基于市场的创新和优化投资组合，实现市场与财务的重组; 通过异步开发与公共构建模块实现技术与产品的重组; 通过结构化流程和跨部门团队，实现组织 与流程的重组。,IPD 实施整体框架可以概括为: 以 技术开发、产品研发流程设计为主线，采用分权、 分责的组织结构调整，形成矩阵式产品研发管理模 式，以预算为抓手同步展开产品战略及研发绩效管 理，建立项目管理及技术管理体系，通过实施关键 角色的任职资格，最终实现产品的市场成功和财务 成功。,基于PMP,1986年，PRTM提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。,在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：