人力资源管理3P体系建设前期调研诊断报告(ppt 55页).ppt

1、湖北某医院人力资源管理3P体系建设,前期调研诊断报告,主讲：郭朝晖 先生,医院的两种生存方式,1、“短期效益”型,抓住一个，是一个,宰到一个，算一个,短期增长,快速熄火,2、“长期效益”型,医疗水平吸引患者,就诊环境影响患者,服务质量打动患者,建立品牌,永续发展,千万不要为了一时的嬴头小利，丢了西瓜，捡了芝麻！,报告目录,一、项目前期调研情况汇报 二、医院目前存在的问题及对策建议 三、项目中期工作的开展思路,一、项目前期调研情况汇报,调研原理 实施情况 问卷分析,项目前期调研的基本原理:,信息来源： 资料收集 实地访谈 问卷调查,了解问题,分析问题,解决问题,项目前期调研的实施情况,资料收集：

2、截止8月2日已经研读二手资料76份，涉及医院概况、战略文化、人力资源、岗位管理、绩效考核、薪酬分配六大方面。 实地访谈：截止7月29日已经访谈医院职工39人，全面覆盖行政、临床、医技、工勤四大系列。 问卷调查：总共发放问卷 145 份，已回收 130份,本次调查，样本整体覆盖面较广，涉及人员类别比较全面！,访谈样本分析：根据实际情况，随机抽样进行，样本基本有效覆盖到了四个系列,问卷样本分析：医院提供的数据，在册正式职工人数283人，按照大约50%的比例抽样，对应分布到各系列中,医院人力资源状况分析职称,整个医院医生系列的职称分布情况基本合理，但正高级职称比重略微偏低！,部分临床科室的人员断层现

3、象比较严重！比方说，内四、外三、急诊等均存在不同类型的人才断层！,医院人力资源状况分析学历,即使按照最终学历情况进行统计，医院专科及以下仍然占据70%比重，作为技术密集型单位，学历层次有待提高,项目前期调研问卷分析,1、分配不公 2、职责不清 3、政策模糊,医院目前管理上存在的最主要问题：,项目前期调研问卷分析,1、职能科室服务意识不强； 2、没有人愿意拍板决策； 3、领导经常交办一些事情但不问结果。,项目前期调研问卷分析,什么是人才？,大家认为目前医院最需要的人才是： 1、临床医学人才； 2、行政管理 人才； 3、高级营销人才。,项目前期调研问卷分析,医院目前缺乏足够的凝聚力，大部分员工留在

4、医院的主要原因是：没有更好的选择！,项目前期调研问卷分析,南风法则,约束机制比较健全，但成长机制不足,项目前期调研问卷分析,大约50%的被调查者 认为内部信息沟通 不畅有时会影响医院正常运营,项目前期调研问卷分析,直接上级对下级的工作检查主要采取非定期/随意的口头汇报，缺乏科学、严格、有效的考核,项目前期调研问卷分析,员工对目前薪酬水平的不满是绝对的！但相比而言，医院员工更加关注医院薪酬水平的外部竞争力！,警惕，有可能出现的“德西效应”！,36、与医疗行业的同学、朋友相比，您对目前,的收入水平满意吗？,基本满意,7%,不太满意,38%,很不满意,55%,项目前期调研问卷分析,发现：医院员工对于

5、薪酬差距比较敏感！,项目前期调研问卷分析,发现：石化医院员工对于浮动工资的比重增大有一定的心理承受能力！,项目前期调研问卷分析,在医院薪酬增长要素里面，职称要素被过分强调，对岗位、业绩、学历、工作年限等其它因素考虑相对较少,根据调查，大家认为薪酬分配应该向以下岗位倾斜： 1、临床医疗；2、高级护理；3、医技,项目前期调研问卷分析,项目前期调研问卷分析,对于激励手段的排序： 1、发放奖金；2、领导认可；3、职务晋升；4、培训机会。,领导四分图理论,项目前期调研问卷分析,大部分员工还是能够认可一个基本的道理：谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高的回报,项目前期调研问卷分析,医院考核面临的主要问题：

6、1、对于考核的结果，没有进行反馈面谈；2、考核缺乏客观标准，凭主观臆断；3、考核的项目太多，考核与被考核者不堪重负,项目前期调研问卷分析,员工认为，考核强调得不够的地方有：1、业务能力；2、工作业绩；3、职业道德；,项目前期调研问卷分析,对于绩效考核的标准，基本上是一半员工认为标准太高、一半认为标准比较合理！,发现：员工对于绩效考核的目的认识并不清楚：选择以下三项比较多： 1、为了控制和管理员工；2、作为薪资调整的标准；3、目标不明确,项目前期调研问卷分析,项目前期调研问卷分析,员工认为在医院衡量个人成功的主要标志是：（1）业务水平高低；（2）职务高低；（3）工作得到领导认同,二、医院目前存在

7、的问题及对策,总体而言，医院管理面临四对矛盾： 效益科室与非效益科室之间的矛盾； 同类科室之间的矛盾； 科室主体与医院主体之间的矛盾； 短期利益与长期发展之间的矛盾。,二、医院目前存在的问题及对策,机关部门林立，临床专科不专，岗位管理混乱，职责界定模糊，甚至出现交叉和重叠。,问题一,1、终日昏昏，忙而无效,导致的局面,2、管理渠道不畅通，事无巨细院长一手抓,3、责任意识淡薄,对策建议,重新梳理医院组织结构体系，适当进行调整和优化。,推进岗位分析，编制说明书，清晰界定岗位职责。,医院人员结构失衡，部分临床科室人才断层，青黄不接,问题二,1、科室主任管理、业务一肩挑，感觉力不从心,导致的局面,2、

8、学科建设上不去，技术实力提不高,3、人才培养跟不上，新生力量成长速度慢,对策建议,建议在科室设立首席专家，必要时候从行政系统抽调管理人员支持临床！,人才以自我培养为主，但也应该加大引进力度，实现部分“空降”！,二、医院目前存在的问题及对策,薪酬分配缺乏激励功能，员工工作积极性无法得到充分发挥。,问题三,1、做一天和尚，撞一天钟，员工缺乏工作激情！,导致的局面,2、科室设备投入不足，技术水平上不去！,3、劳动价值没有得到充分的尊重和体现！,对策建议,进行岗位评价，确定各岗位在组织结构内的相对价值,在不破坏内部价值评价体系的前提下，政策上向高级人才倾斜，向临床/医技倾斜,二、医院目前存在的问题及对

9、策,绩效考核导向失误，仅聚焦业务收入，揠苗助长，影响医院长远发展。,问题四,1、无业务收入的行政部门考核形同虚设,导致的局面,2、同类科室争抢病源，专科得不到发展,3、降低了患者的满意度，影响医院品牌和声誉,对策建议,全员考核,全面考核,二、医院目前存在的问题及对策,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,承担的责任,具备的能力,工作规范,工作说明,岗位分析,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,岗位分析在人力资源管理中的作用,岗位分析目前能够解决什么问题？,重建组织的责权体系，使医院职工各司其职、

10、各负其责，切实履行起自己应尽的工作义务！ 确定不同岗位在组织结构内的相对价值和贡献大小，作为薪酬分配的依据！ 为建立科学、合理的绩效考核标准提供借鉴和参考！,我们对医院岗位体系调整的设想,有限集权式 极端分权式 渐进改良式,医院岗位体系的四个层次,部门/科室,岗位,岗位,岗位,组织结构图/机构岗位设置,副院长管理范围/权限,部门/科室职责与岗位结构,岗位说明书,院长,副院长,按目标层层分解，将责任落实到人，同时保持职权对等,示例：XX医院的组织结构图,我们对医院进行岗位分析的设想,访谈,问卷,观察,岗位工作职责分析,任职资格条件分析,排列法,分类法,因素比较法,因素评分法,员工岗位分析调查问卷

11、,示例：,一、基本资料,姓 名：_ 所属部门：_ 岗位名称：_ 岗位性质： （ ）领导决策层 （ ）管理执行层 （ ）任务操作层 岗位类别： （ ）领导管理 （ ）医务 （ ）医技 （ ）行政后勤 期望月薪水平：,二、工作关系,直接上级的岗位名称：_ _ 所辖下级的人数： 对应的岗位分布：（共 个） 在工作中经常接触的部门和岗位有：,三、岗位工作职责描述,示例：,四、岗位职权,员工岗位分析调查问卷 （续）,财务经济权： 工作决定权： 人事变动权：,五、任职资格条件,1、 你认为胜任你所从事的岗位需要什么样的学历和专业？ 最低学历： 第一专业： ；第二专业： 2、所需工作经验： 年 3、所需要的

12、（岗前）技能培训： 月 培训科目： 4、本岗位工作的能力要求 请选择代号填入括号中（1）很低；（2）较低；（3）一般；（4）较高；（5）很高。 （A） 决策判断能力（ ） （F）协调沟通能力（ ） （B） 分析能力 （ ） （G）控制能力 （ ） （C） 领导能力 （ ） （H）激励能力 （ ） （D） 计划能力 （ ） （I）信息能力 （ ） （E） 组织能力（ ） （J）其他 （请在下面的横线上列举） _ 5、英语要求： 计算机要求： 职业（执业）资格要求： 其他知识和技能的要求： 6、您认为从事本岗位工作，需要哪些基本素质要求： 你认为什么类型性格的人能够胜任你现在这份工作： 体能特征：

13、,六、劳动环境和条件,示例：,员工岗位分析调查问卷 （完）,1、您的上班时间是： 2、您的实际上下班时间是否随业务情况经常变化？ （ ） （A）经常 （B） 有时 （C） 偶尔 （D） 不会 3、加班时间一般为每月_次，每次平均_小时。 4、每年平均出差_次，每次平均_天。 5、您的工作环境：舒适（ ） 一般（ ） 较差（ ）,七、岗位绩效考核,对于您所从事的工作，您认为应从哪些方面进行考核？标准是什么？,八、不足和建议,_,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,绩效管理就是要营造不断提升的闭环目标 过程 结果,我们对医院绩效管理体系设计的构想,1、考核范围行政、临床、医技

14、、工勤,2、考核原则短期利益与长期利益相统一,3、考核周期季度小循环，年度大循环,4、考核内容财务指标、员工成长、客户满意、内部运营,5、考核方法“三百复合”,6、考核结果反馈面谈,组织保证：绩效管理委员会,考核示例：,比方说， 按照“三百复合”的方法，年终对某科室的考核，10万的奖金基数：（1）任务完成情况优秀评为1.4，可以分配14万；（2）出现严重的医疗事故，评为0.4，只能分配5.6万了；（3）医院整体发展良好，评为1.2，最终就可以分配6.72万！,医院的发展是根本，考核必须贯彻发展的系统观和全局观，对管理的任何一个方面都不能失之偏颇，既要立足现在，又必须放眼长远！,考核结果的运用,

15、1、考核结果是绩效工资分配的必要依据。 2、考核结果是干部选拔的重要依据。 3、考核结果作为选派培训进修的参考。,三、项目中期工作开展的思路,岗位分析 绩效管理 薪酬设计,制定医院的付酬原则,薪酬调研诊断,岗位评价,设计薪酬结构,与考核建立关联机制,模拟核算、调整完善,薪酬调整与控制,薪酬设计的基本流程,我们对医院薪酬结构设计的构想,1、薪酬结构图：,薪酬形式,岗位工资,固定部分,能力工资,浮动部分,绩效工资,不同职务层级 的参考比例：,我们对医院薪酬结构设计的构想,2、薪酬水平定位：,目前医院人员经费占业务收入的比重在30%以上，这个比重不是太高，但也并不低，所以人员薪酬水平虽然还有一定的增

16、长空间，但最主要还是必须依赖业务收入的稳步提高。,注意：医院的社保和福利费用挤占了员工很大一部分可支配收入，按照2004年的统计数据，人员经费1056.4万，其中仅社保296.18万就占了28.03%，所以医院花了钱，但员工看不到收入！但其他公立医院的人员经费无此项开支。,薪资指标统计-2005年二季度数据,我们对医院薪酬结构设计的构想,我们对医院薪酬结构设计的构想,3、薪酬差距的调节：,（1）科室与科室之间的差距 （2）岗位与岗位之间的差距 （3）职务层级之间的差距。,参照国家政策、文件精神以及其他同类医院的成熟做法,说明：根据我们目前掌握和了解的情况，医院内部目前对薪酬差距的观点并不统一，有的赞成拉大差距，有的认为差距不能拉得过大，对此我们还必须进一