04+业务流程与业务流程重组.ppt

1、第四章 业务流程与业务流程重组,1、企业业务流程的基本概念,本章内容：,2、企业信息流,3、业务流程重组,快鱼吃慢鱼,“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。 沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁

2、大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。,只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。,时间上的浪费,“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。,计算机的出现能否解决这一问题呢？,某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。,信息化的实质,在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性

3、，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化； 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。,4.1 企业流程的基本概念,流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。,活动,活动之间 的连接方式,活动的 承担者,活动的 完成方式,洗杯子,洗水壶,烧水,放茶叶,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动） BP=(Activity, Goal, Objec

4、t, Relation, Rule, Time) 活动，目标，对象，关系，规则，时间,4.2 企业信息流,财务部门：纵向信息流,出纳,发票,会计,顾客,现金日记账,月末校核,信息流在企业中的作用,向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度,4.3 企业流程重组,4.3.1 业务流程重组的概念,4.3.3 业务流程重组的手段,4.3.4 业务流程重组的技术,4.3.5 业务流程重组的实施,4.3.2 活动的耦合流程重组,1、业务流程重组的概念,

5、业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。,业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（R

6、adical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。,概念的理解,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,BPR的四个核心内容,“根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机

7、制是过时的，甚至是错误的。,1、根本性,企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。,2、彻底性,业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。,3、巨大的,企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,4、流程,案例：福特公司的BPR,20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司

8、的财务会计部的500多人减少到400。,订货,签约与发货,验收,审核与付款,传统的财务付款流程图,订货,签约与发货,验收,审核与付款,收货资料,再造后的财务付款流程图,数据库,2、活动的耦合与流程重组模式,不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，企业的重组模式是不同的。 可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用的信息技术的水平选择实施不同类型的重组。,正确理解介入同一流程的企业各种活动如何关联是流程重组的首要问题。,活动,活动之间 的连接方式,活动的 承担者,活动的 完成方式,3、企业流程重组的手段,1、信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,2、组织结

9、构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,1、信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,（1）信息技术（IT）,市场研究 制订价格,签定销售 合同,提发货 处理,资金处理,案例：某化纤公司营销部门流程重组方案,1、效率低下,2、无人对整个流程负责,3、顾客的满意度？,存在的问题,T1 市场研究 制订产品价格,T2 签定销售合同,T3 提货处理,T4 用户资金管理,数据库,重组后的流程,2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,（2）组织结构的变革,业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组

10、来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。,组织模型,金字塔形管理模型,扁平化组织模型,在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究

11、竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?,有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。,面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%

12、的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。,这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也

13、需要2到5天。,4、企业流程重组的主要技术,企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。,BPR过程简化的主要思想：,战略上精简分散的过程,职能上纠正错位的过程,执行上删除冗余的过程,4、业务流程重组实施流程,（1）重组流程队伍,流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监,成立组织,制定计划,调查研究,流程评审,流程设计,实施流程重组,业绩评估,转入下一阶段,（2）流程重组实施,业务流程重组的注意事项,业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。,时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。,流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？,领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。,组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出