02第二部分人力资源管理计划.ppt

1、第二章,人力资源计划,本章学习要点,通过本讲的学习，要求了解人力资源计划的概念、类型、必要性和内容 ，人力资源规划的基本程序。明确人力资源需求和供给的预测方法，理解掌握人力资源规划的编制和人力资源规划的运用与控制。 本讲的重点是：运用人力资源规划的基本程序，进行人力资源需求和供给的预测，掌握人力资源规划的编制和人力资源规划的运用与控制。 本讲的难点：是人力资源需求和供给的预测方法与评价，人力资源规划编制的科学适用性和人力资源规划的运用与控制。,第一节人力资源计划概述,一、人力资源计划的含义 二、人力资源计划的模型 三、意义及影响因素,篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化,某公司是一

2、家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”,正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使

3、它的人力资源管理面 临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一 步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的 人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员 和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办 法?等等。 所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。,一、人力资源计划含义,人力资源计划的目标及其关注点,人力资源规划

4、是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性责任心外是否还有其他的

5、人员因素可以开发利用,一、人力资源计划含义,1、目标: 人力资源规划的目标，是通过规划企业人力资管理的各项活动，努力使员工需要与组织需要相吻合，形成高效率-高士气-高效率的良性循环，确保企业总体目标和战略的实现。 2、任务：人力资源规划的任务是：预测企业人力资源供求状况，制定供求平衡的措施,一、人力资源计划含义,（二）人力资源计划的类型 1、人事计划 2、人力资源计划 3、战略人力资源计划 4、战术人力资源计划 （三）人力资源计划的制定者 高层管理人员、人力资源部人员、其他职能部门管理人 员及相关的管理专家（其之间的关系见下图） （四）制定人力资源计划的时间,人力资源规划与其他人力资源管理职能

6、的关系,组织目标 赢利能力 成长性 生产水平 服务水平 成本,招聘选拔 人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。,培训与开发 人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。,薪酬政策 薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响,人力资源规划 明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。,业绩评估 为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息,工作分析 为规划制定者提供人力资源需求的信息。,二、人力资源计划模型,（一）内容模型,报酬系统,三个层次的组织规划与人力资源规划的关系,二、人力资源计划模型,具体说人力资源

7、计划包含一下内容： 1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划,二、人力资源计划模型,（二）人力资源规划的基本程序规划的主要过程分为四个阶段： 1.调查分析准备阶段(确立目标、收集信息) 2.预测阶段（预测HR需求、预测HR供给） 3.制定规划阶段（制定HRP） 4.规划实施、评估与反馈阶段（实施HRP和收集反馈信息）,人 力 资 源 规 划 流 程 图,二、人力资源计划模型,收集哪些信息 外部信息： 宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗

8、习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。 内部信息： 企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。 组织环境：管理结构、管理机制、管理风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。 人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力资源政策，员工价值观，员工需要、潜力等。,三、人力资源计划的意义及影响因素,（一）意义 1、在人力资源方面确保实施企业的目标； 2、具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 3、对企业需要的人力资源作适当的储备； 4、对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 5、使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标

9、更加清晰。,三、人力资源计划的意义及影响因素,（二）影响因素 1、宏观因素剧变。 2、企业管理层更变。 3、政府的政策法规。 4、技术创新换代。 5、企业的经营状况。 6、企业的人力资源部门人员的素质。,第二节人力资源需求与供应预测,一、人力资源需求预测 二、人力资源内部供应预测 三、人力资源外部供应预测,一、人力资源需求预测,（一）总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可用一下公式表示： NHR= P + C T NHR未来一段时间内需要的人力资源 P现有人力资源 C未来一段时间需要增加的人力资源 T由于技术进步或设备改进而节省的人力资源,一、人力资源需求预测,（二）人力资源成本分析

10、预测法 NHR=TB/【(S+BN+W+O)*(1+a%*T)】 TB:指未来一段时间内人力资源预算总额； S：目前每人的平均工资； BN:目前每人的平均奖金； W：目前每人的平均福利； O：目前每人的平均其他支出； A%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数； T:未来一段时间的年限,一、人力资源需求预测,（三）人力资源发展趋势分析预测法 NHR=A*1+(B%-C%)*T A:目前已有的人力资源； B%:企业计划平均每年发展的百分比； C%:企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现为企业在未来发展中提高人力资源效率的水平。 T:未来一段时间的年限。,一、人力资源需求预测,（

11、四）人力资源学习曲线分析预测法 1、生产率预测法： NHR=TP（生产总量）/XP(个体平均生产量) 2、进步指数预测法,一、人力资源需求预测,（五）经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同

12、意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。,一、人力资源需求预测,（六）趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对

13、员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。 如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。,趋势分析法,销售量,员工人数,需求预测的数学方法,回归分析法,关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业

14、要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。,一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到1200张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：,医院规模（床位） 护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 600 800 820 900 860,800 600 400 200,200 400 600 800 1000 1200,900,护士数量,床位数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Y=a+bX,二、人力资源内部供给预测技术,影响企业内部人力资源供给的因素： 企业员工的自然流失

15、（伤残、退休、死亡）； 内部流动（晋升、降职、平调等）； 跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。,员工流失分析,员工流失分析,流失率分析,员工服务年限分析,留存率分析,二、人力资源内部供给预测技术,人力资源供给预测,员工流动可能性 矩阵图P24,马科夫分析矩阵图p25,技术调查法 p25,继任卡法p26,内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量 员工流动可能性矩阵图,马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。,技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统) 继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。 A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可

16、能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。 C1、 C2、 C3添入继任者的年龄； D1、D2、 D3添入继任者的姓名； B1、 B2、 B3添入继任者的职务； A1、 A2、 A3添入继任者晋升的 可能性； CE、 DE、 BE添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务；,A,B,C,C1,C2,C3,CE,1,2,3,D1,D2,D3,D,B1,B2,B3 DE,A1,A2,A3,BE,紧急继任者,E,替 补 图,销售副总经理,50岁,吴大伟,5年,45岁,1,周志新,销售部经理,41岁,2,朱仁明,市场部经理,36岁,3,陈晓东,销售助理,紧急继任者,45岁,周志新,销售部经理,周志新,销售部经理,4

17、5岁,7年,45岁,1,陈晓东,销售助理,41岁,2,林明,东区经理,36岁,3,叶晓平,西区经理,45岁,紧急继任者,贺春,市场助理,市场部经理,41岁,朱仁明,4年,42岁,1,贺春,市场助理,35岁,2,苏伟国,广告经理,32岁,3,季四海,品牌经理,36岁,紧急继任者,陈晓东,销售助理,应该立即晋升,可以 晋升 一年以后可以晋升,企业所在地的哪些因素 会影响到其人力资源供给？,三、人力资源外部供应预测,（一）一些重要概念 CLF LR LPR UR （二）劳动力市场 （三）人口发展趋势 （四）科学技术的发展 （五）政府的政策法规 （六）工会,影响人力资源外部供给的当地环境因素,本地区人

18、口总量与人力资源率 本地区人力资源的总体构成 本地区经济发展水平 本地区教育水平 本地区同一行业劳动力平均价格 与外地相比相对价格、物价指数 劳动力择业心态与模式、价值观 地理位置对外地劳动力的吸引力 外来劳动力的数量与质量 本地区同行业对劳动力的需求 本地区外的其它因素,人力资源供给预测的步骤 进行人力资源盘点，了解企业员工现状 分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值 分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值 将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资

19、源供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值,借鉴,第三节人力资源计划的制定与执行,一、人力资源政策的制定 二、制定人力资源计划 三、执行人力资源计划,一、人力资源政策的制定,供求总量比较的结果有几种情况？ 对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。 有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。 因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。,（一）人力资源短缺时的政策制定,1、使其它岗位的富余人员转岗； 2、培训员工，使之能胜任人员 短缺的重要岗位 3、鼓励员工加班加点 4、提高员工效率 5、聘用一些兼职人员 6、聘用一些临时性的全职人员 7、聘用一些正式工 8、把一部分业务转包给其它公司 9、减少工作量 10、增添设备，以弥补人员不足,上策,中策,下策,避免人力资源短缺的各种方法比较,一、人力资源政策的制定,（二）人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮