工商企业管理(第五章).ppt

1、第5章 企业战略与经营思想,理解战略管理的概念 掌握三种基本的竞争战略； 掌握企业战略评价的基本方法。,11,第5章 企业战略管理,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理,思考题,从这个幽默故事可以看出： 首先，战略管理包含了企业对环境的反应 (来了一个大黑熊，由此而产生的

2、反应)； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策 (是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗)； 再次，战略管理包含了行动(穿上运动鞋)； 最后，战略管理是为了达到一定的目的 (比竞争对手跑得更快)。,一、企业战略概念,安德鲁斯观点：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标、（2）其实现所需的方针及计

3、划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。,第一节 企业战略与战略管理,安索夫（HlAnsoff）的定义 战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线。 经营性质的确定：按产品、技术、市场等；宽窄适宜 共同的经营主线：指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方向和内部管理。 企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式组织结构环境要协调一致。,明茨博格观点： 战略是计划、计策、模式、定位、观念。,企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生

4、存和长期发展而进行的总体性谋划。,战略解决的三个基本问题,（1）我们的企业是一个什么样的企业？ 确定企业宗旨、目的与服务对象，企业经营范围，现状与前途 （2）我们企业要实现什么样的目标？ 确定企业经营活动的预期成果 （3）怎样实现既定的目标？ 寻求实现企业战略目标的途径与方法,决定企业的工作领域,决定企业的工作目标,决定企业的工作策略,安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素： 市场机遇(企业可能做什么，Might do) 公司能力(企业能够做什么，could do) 个人激情(企业想做什么，wants to do) 社会责任(企业应该做什么，should do) 战略就是

5、实现四者的契合(fit)。,二、企业战略特征,特点,系统性,长远性,全局性,风险性,社会性,竞争性,相对稳定性,全局性（国际、国家、行业、企业） 长远性（长期利益、洞察力判断力） 竞争性（获取与保持竞争优势） 相对稳定性 （方针稳定；环境变化） 风险性（不确定性） 社会性 （长期利益最大化） 系统性 （层次性，如下页图）,二、企业战略特征,大型企业的战略系统 （或层次） 公司层 事业部层 职能层,公 司 战 略,经 营 战 略 （部门层次）,职 能 战 略,二、企业战略特征,三、企业战略分类,企业总体战略 总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务和人文组织类型以

6、及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。 发展战略、稳定战略、紧缩战略,企业竞争战略 又称经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何在一个行业中竞争的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。 竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境的行为。 总成本领先战略、差异化战略、集中化战略,企业职能战略 企业职能战略是为了实现企业总体战略和经营战略，对内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。 财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等,事业部结构,3在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标

7、和方针进行落实和具体化。,1、决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，如何发挥这些优势，对达成目标所需资源进行分配等,2、是企业某独立核算单位或具有相对独立的经营单位（如事业部），对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向和意图具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。,四、企业战略的四要素,1、产品与市场范围 2、成长方向 3、竞争优势 4、协同作用,1、产品与市场范围,明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市场范围。 即经营范围（在哪一行业？）。,2、成长向量（安索夫矩阵）,3、竞争优势,当两个企业处在同一市场中，面对

8、类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔.波特,课堂研讨：,竞争优势的形成 1.企业创新形成的竞争优势 打破原有游戏规则，树立新规则 2.提高适应能力而形成的竞争优势 预测 应变,1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入的壁垒 4.实力优势,竞争优势的获得途径

9、,4、协同作用 指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 协同作用常常表达为： 1+12 协同作用的类别如下： 投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等； 作业协同：人员、生产设备、经验曲线； 销售协同：渠道、机构、品牌、服务等； 管理协同：经验、方法等，如应对危机。,五、企业战略管理过程,战略评价,战略实施,战略制定,战略制定阶段明确组织使命；制定企业的 战略目标，提出企业的组织方针；制定实现 组织使命的长期目标和短期目标；选择决定 用于实现企业战略目标的具体战略方案；分 析与评价企业内外战略环境。 战略实施与评价阶段建立实现组织战略的组 织结构；

10、确保实施战略所必需的活动能有效 的进行；监控战略在实施过程中的有效性； 评价战略。,六、企业组织使命,组织使命指企业组织存在的原因和基础, 是由该组织的业务性质所决定。不同的组织使命是不同的。 使命回答了:“我们从事什么?” 组织使命的内容 组织哲学：是一个组织为其经营活动方式和所确定的价值观、信念和行为准则。 组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。,IBM的使命陈述 IBM公司为人类活动中的各个行业如：商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通

11、讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。,联邦快递公司的使命陈述： 联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛

12、药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。,强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”,七、组织目标与目的,组织目标：是指组织的战略目标，它规定执行其使命时所预期的成果。 目标和目的的区别 目标是想要达到的境地或标准；目

13、的是想要达到的地点或是想要得到的结果； 目标是群体概念，重视的是实现目标的过程，实现以后会有更高的要求；目的通常指某一点，强调的是结果，达到以后会有和以往不同的新起点。 目标包括：目的、实现目的的指标和实现这些指标存在的障碍、实现指标的时间表三部分。,麦当劳的企业目标： 去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务 取得 20% 的资产收益率 取得每年10%的净销售增长率 每股平均收益每年保持15%的增长率 保持资产负债率低于40%,耐克公司的企业目标： 保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位 在增长的健身市场上增强发展动力 增强企业在妇女需求产品方面的研发努力 探索专门为成熟的美国人

14、的要求所设计的产品的市场 指导并管理企业不断增长的国际业务,八、战略方案选择及其标准,战略方案的建立：提出决策目标；确立方案；建立、比较和选择被选方案；评估方案。 方案标准的分类 限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准； 合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准； 选择标准应该回答的问题 什么样的方案可以达到预算的标准？ 假如什么样的情况发生，这个方案会失败？ 什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？,PEST分析法,一、外部环境分析,第二节 企业战略内外环境分析,政治环境（Political Factors

15、）,政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素。主要有：政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等。,经济环境（ Economic Factors ）,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。主要由社会经济结构、经济发展社会平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。,社会环境 （Sociocultural Fators）,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。 其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结

16、构则决定消费品的种类及推广方式。文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,技术环境 (Technical Environment),技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。 包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活

17、方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。,SWOT分析法 SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。 内部优势一般表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。 企业外部的机会包括政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。 企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应商和购买者讨价还价能力、技术老化等问题。,SWOT分析模型,关键优势,关键劣势,大量机会,大量威胁,积极发展型战略 集中战略,降低弱势

18、型战略 产品开发战略 加强管理,回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略,防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退,（2）,（1）,（3）,（4）,SWOT分析模型,SWOT分析表,罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。,优势、劣势与机会、威胁组合，形成SO、ST、WO、WT策略,对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,应注意的问题及误区,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配

19、”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,二、企业行业环境分析,行业性质 行业能力分析 行业竞争结构分析,行业性质 判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。 行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。 行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。 判断指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等方面。,行业能力分析 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。,行业竞

20、争结构分析-五力分析法,潜在进入者 进入障碍 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道、其他因素、（比如政府政策、法规、法令、政府补贴和政府的某些限制政策） 现有企业的反映,供应商讨价还价能力 行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化程度 信息的掌握程度,购买者讨价还价的能力 购买者的集中程度 购买者对产品价格的敏感程度 对价格越敏感，对本行业的压力越大 购买者对价格的敏感程度 购买者的选择余地 选择的余地越大，对本行业的压力越大 选择余地主要和三个方面有关：一是本行业产品的标准化程度；二是购买者的转变费用；三是购买者的信息量。,替代品的威胁 替代

21、品是指产品的使用价值或功能相同，能够满足消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代。 替代品的威胁 替代品盈利能力：替代品的盈利状况影响着本行业产品的价格水平。 替代品企业经营策略：若采取迅速增长的积极发展战略，则对本行业的压力较大。 用户的转变费用 思考：洗衣粉/ 肥皂、手机/ 小灵通、自行车/ 电动车；柯达/ 乐凯、可口可乐/ 娃哈哈。是否替代品？可否构成威胁？,现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍,三、竞争者分析,确定竞争者目前的战略,确定竞争者目标,明确竞争者

22、对行业的假定,确定竞争者的实力,主要竞争者分析模型,目标 竞争对手的动力 各管理层的目标和综合目标,目前战略 竞争对手能做什么？ 在做什么？企业当前的竞争方式,对手是否满意目前的位置？ 对手将有怎样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素,关于自己及产业的假设假设,优势和弱势 潜在能力,四、竞争优势与可持续竞争优势,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的利润、具有高附加价值、特殊的资源条件和管理基础。 可持续竞争优势的特点 进入障碍 移动障碍 竞争阻绝机能 内部的资源条件和管理基础,利润,利润,行政管理,企业基础设施,人力资源管理,采购,内部后勤,

23、生产经营,外部后勤,市场营销,服务,辅助活动,基本活动,五、竞争优势的分析法价值链理论,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料 物流,生产 制造,成品 物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链基于的逻辑关系,经营资源 价值活动 竞争优势,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

24、,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输,成品： 选择批发和零售商 成品运输,生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,例：制衣业企业的基本活动,价值系统,上游 企业 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的改进,改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链 工艺革新（取消内部的

25、低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。,对价值链分析的认识,波特的价值链模型只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型 虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源 价值链分析是企业确认自身的能力，尤其是核心竞争力的重要手段,一、企业竞争战略的提出,1、企业经营面临的两个基本问题 好的行业，不利的竞争地位不令人满意的利润 好的企业，前景不好的行业不令人满意的利润 2、

26、企业竞争战略选择的核心问题 行业吸引力 企业在该行业中的竞争地位,第三节 企业竞争战略及其选择与实施,二、三种基本的竞争战略,总成本领先战略 差异化战略 集中化战略,一般性战略,总成本领先战略（低成本战略） 是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累积总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。 沃尔玛，大规模采购，先进的物流系统，成本仅2-3%，而普通商家4-5%。,沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便

27、宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。,沃尔玛,2.和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。,3.强大的配送

28、中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24-48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。,4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告

29、费用最低，但销售额最大。,沃尔玛在成本控制方面的水平,实施条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；,总成本领先战略的风险 技术变革的风险。采用新技术的企业会成为新的成本领先者。 用户偏好改变 竞争者模仿或新产品替代。模仿者具有后发优势，如日本五十年代购买美国的技术。,产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特

30、色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。 差异化的内容 产品设计或商标形象的差异化、产品技术的差异化、顾客服务上的差异化、销售分配上的差异化、渠道上的差异化。,差异化战略（别具一格战略）,差异化战略的实施条件 顾客需求的差别化 具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光； 企业具有以产品质量和技术领先的声望； 很强的市场营销能力； 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制； 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。,差异化优势 可转化为较高的价格，获高额利润； 更有实力对付供应商提价； 可形成品牌忠诚和顾客偏好； 可构成行业壁垒，阻止竞争的进入。,差异化战略的

31、风险 若差异化来自于有形特点，则易被模仿；差异来自于服务和无形特点，则易保持。 成本上升； 工作复杂化。,农夫山泉：演绎差别化战略,“花边饼干”能作为竞争优势吗？ 在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。 一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说：,花边饼干,“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资100万

32、英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。 首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品.但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。,其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查的基础上

33、的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。 第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。,集中化战略（目标聚集战略）,又称目标集聚、专门化经营、利基战略，是指企业主攻某个特定的顾客群或目标市场；可以通过成本领先，也可以通过产品差异来实现。 两种形式：特定目标市场的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。,集中化战略的类型 产品

34、专一化（Product Specialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。 地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。 顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。 利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。,集中化战略的实施条件 80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说： 购买者群体在需求上存在着差异； 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略； 目标市场具有一定的吸引力； 本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 整个行业有很多小市场和细分市场。,集中化战略的优点 经营目标集中，管理简单方便