企业战略管理的方法论(ppt 42页).ppt

1、蔡华咨询机构2004年2月，注：本报告仅供客户内部使用。未经蔡华书面许可，任何其他组织不得擅自传阅、引用或复制、保密、战略思想和方法。回顾和提炼战略的形成思路和方法；如何管理战略；3.策略是什么？战略是企业在动态的内部和外部环境中，如何在当前和未来很长一段时间内采取行动的一种表现。如果把企业比作一个移动的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑。如果没有策略；我们将迷失方向；我们会因为犹豫和动摇而抓住好机会；我们会陷入短期行为：也许那些没有策略的人已经取得了短期的成功，为什么他们要在更长的时间内取得成功？没有明确的方向，为什么要团结人民？我们是什么，战略和蔡华的战略层次理论要解决的问题是什么？我们

2、要成为什么？我们该怎么办？我们做什么呢，5，战略要解决的问题和蔡华的战略层次理论(续)，愿景的顺利实现，以及我们的基本战略是什么？我们会变成什么样？利润、核心业务、成长业务、未来业务、发展战略资源配置和三级业务建设，指导内外价值链、供应商、客户、其他外部合作伙伴的战略优化，提出要求和支持、战略设想和核心竞争力持续提升。战略假设，战略需要为未来制定计划，为了随着新情况的出现，可能有必要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而考虑是否调整战略。基本三个假设：外部环境：符合实际使命目标：双方认同的内部力量：动态更新，用于预测“外部环境、使命目标和内部力量”的假设，表明这三个假设背后所反映的实际上是

3、企业战略决策者对企业经营指导思想的理解，影响并决定了战略决策者的战略选择和行为。这三个假设是稳定的。应该挂上假设，以便对策略进行反思。使命所谓企业使命就是企业在社会经济发展中应该发挥的作用和承担的责任，也就是企业存在的意义。公司使命相对稳定。愿景，也称为长期愿景，是一种愿望的愿景，是一个企业将永远努力和希望实现的愿景。它显示了组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境的变化，具有动态演化的特点。核心价值观也被称为商业哲学。它是一个组织处理内部人际关系和各种外部主体的最高基础和标准，也是“做人”的一般原则。基本策略我们是什么？我们会变成什么样？核心价值观应适应使命愿景，属于企业文化范

4、畴。使命相对稳定，而愿景的演进必须注重与外部环境和内部力量的相互适应。因此，这一部分着重结合外部环境、内部力量和虞舜的使命，演绎虞舜愿景的形成。在此基础上，形成与之相应的核心价值观。8，发展战略，回答问题：1)资源应该如何在业务部门之间分配？现有业务部门的定位和战略；计划开展哪些新业务？形成：增长战略、稳定战略和紧缩战略；2)建立三个层次的业务，使企业持续发展；利润、核心业务、增长业务和未来业务；9.指导战略；企业；顾客；经销商；供应商；如何建立内部和外部价值链来支持战略目标的实现。技术合作伙伴、生产联盟伙伴，提出基本战略思想，初步了解企业概况，形成战略思想，分析内外部环境，论证和确定基本战略

5、思想，制定发展战略，制定指导性战略，蔡华认为战略是构思出来的；战略是管理的手段还是激发梦想的手段？策略必须清晰，不能“模棱两可”，所以下面的策略报告的表达结构就形成了。外部环境分析(一)，1，2，3，4。判断社会大趋势：经济运行趋势主要包括一些与企业在全球和国家经济中的使命定位相关的经济、文化、技术、政策和法律运行。微观商业环境分析：竞争和合作关系，如企业与股东、雇员、供应商、分销商和其他直接相关的索赔者之间的关系，以及市场上企业产品替代品和互补产品之间的关系。企业市场需求视角：客户行为特征，外部关键战略分析要素，12，外部环境分析(2)，替代产品，行业竞争对手，行业结构分析(波特模型)，宏观

6、经济形势，消费者偏好，技术，规则，供应商，买方，新进入者，行业利润水平基础卖方权力如果供应商能够控制一些重要资源，转换供应商的成本将会增加；买方权力如果买方从某个行业购买大量产品，或者他们可以很容易地更换供应商，或者威胁逆向整合(购买供应商)，那么买方可以从该行业榨取利润；替代产品既有直接替代产品，也有间接替代产品，它们在某个行业中竞争相同的产品支出；即使某个行业内部竞争很少，买家和卖家都很弱，真正的替代品也很少，如果新进入者很容易进入该行业，就很难获得高利润率。13、内部资源分析、业务技能、特权资产、实现增长的技能、特殊关系、IT管理、产品设计研发、低成本制造、销售和服务、企业综合能力评估、

7、品牌、声誉、客户信息基础设施、技术、知识产权、并购后管理、资本运营效率、财务和风险管理。制定和实施战略的能力；人力资源管理能力；营销能力；R&D能力；生产能力；投资管理能力；其他，每个功能模块的状态，15，资源利用，资源转移，低，中，高，高，中，低，虞舜集团的资源利用转移矩阵，分析，生产能力，资本，政府-行业关系，信息管理系统，市场声誉，光学设计。企业使命，企业愿景，核心价值观，适应性，17。战略愿景的内容通常反映了公司应该尽力成为什么样的公司。公司想占据什么样的市场地位？例如，通用电气公司的战略愿景是在其运营的每个领域成为“最佳之一”。因此，我们也以“在哪个领域运营”和“在行业中的地位”为标

8、准来定位我们的战略愿景。领导者希望公司发展成什么样？指导发展战略和组织描述一个在特定时期可以实现的令人鼓舞的事实，主要是为内部人员提供指导(一些口号也可以提供给外部人员)，18、发展战略的形成，现有的业务评价方法，以及简化的“通用电气公司矩阵法”。通用电气公司的矩阵法通过评估这些业务单元在市场中的实力和吸引力，进而进行战略定位和资源投资规划。、静态分析方法、动态分析方法，考虑企业之间的关联性和资源共享；考虑时间维度；考虑整体利益的最大化，而不仅仅是个人业务收入的最大化。分析的两个维度，行业吸引力、行业潜力、盈利能力和竞争力分析、绩效、关键成功因素、价值链、市场规模、增长潜力、行业结构、进入壁垒

9、、盈利能力、市场份额、绩效和行业吸引力将用来判断是否有必要在行业中继续发展。竞争力有助于判断企业能否在竞争中获得竞争优势；一个企业可以被定位，如何在这个企业中分配资源可以通过整合其吸引力和竞争力来决定。第一步是分析行业吸引力和企业竞争力，静态分析法，简化为“通用电气公司矩阵法”，第二步是构建“吸引力和竞争力”矩阵进行企业定位，行业吸引力高，企业拥有相当大的资产和技能等竞争优势，其在行业中的竞争力高、中、低、中、中等或行业的吸引力和竞争力不平衡，既没有吸引力也没有竞争力。21。根据各业务的不同定位，制定相应的产业政策、业务定位、产业政策、一级业务、二级业务、三级业务，整合现有业务资产，增加和加快

10、对该业务的投资，聘请一流管理人才，加强业务管控能力，明确战略发展和资本回报目标。建立长期的价值创造，对这类业务采取机会投资的策略，限制风险，尽可能整合现有的业务资产，并与第一类业务相结合，可转化为核心业务；但是，如果发现该业务发展前景有限，应及时将其归为三类业务，聘请能够使现有业务运营不断改善的管理人才，为集团创造尽可能多的净现金流，并在适当的时候，考虑以最佳价格对冲一段时间内无法转化为核心业务的业务，限制对该业务的进一步投资，整顿现有资产，积极寻找合适的现金机会。改革和清理不良资产，尽快改善经营和财务状况。22.动态分析方法(例如)。结论是：在资源条件下，应努力培育和发展现代王源和现代微观系

11、列业务。而不是仅仅考虑当前利润的最大化。动态分析的目的是对第一类和第二类业务之间的现代望远和现代微观系列业务做出决策。原因：有利于良性发展循环的形成。从增强实力的角度来看，要实现从传统光学到现代光电子学的飞跃，并实现转化性能：为光电子产品的生产提供光学透镜和透镜；光电子产品的直接生产，应以现有的传统显微和望远业务为基础和突破口，实现第二类“转型”，增加产品线的长度和宽度有利于建立差异化竞争优势，增强对国际大客户的吸引力，大力投资现代光学元件业务是一项明确的政策，而现代光学元件的技术突破应为实现光电子成品的发展提供支撑。对客户的吸引力增强，资源共享的可能性和必要性、成为著名的配角，23、新业务领

12、域的选择原则，未来技术上可能达到的领域，未来市场吸引力高的领域，未来生产能力能满足要求的领域，可以选择的新业务领域，新业务领域的选择应考虑“技术条件、市场前景和配套生产能力”三个主要方面。应优先考虑该地区的业务；对于该地区的企业，我们可以考虑利用外部力量进行生产合作，或者通过并购获得相应的生产能力，以弥补我们自身生产中的“短板”；如果你属于这个地区，你可以引进技术，或者配合技术开发来弥补技术上的短板；如果属于该地区，则不应考虑，因为该业务没有市场前景。这也符合著名配角战略的定位，即以满足主要国际客户的需求为导向、24，虞舜集团三级业务规划企业应建立健康的业务组合，支持可持续发展。业务组合包括两

13、个层次：不同行业之间的业务组合和同一行业不同产品之间的业务组合。在任何时候，我们同时拥有“核心产业、成长型产业和未来产业”的组合。我们有一个健康的业务组合，企业战略，时间，扩大和坚持核心产业，建立增长型产业，创造可行的未来产业业务。核心产品、核心产业成长产品、核心产业未来产品和成长产业核心产品成长产业未来产品、未来核心产品和未来成长产品。随着企业的发展，成长型产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长型产业，成长型产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长型产品，实现产品升级。它在公司现金流中占有重要的市场地位，在公司销售额中占有很高的比重，但其增长并不强劲。该公司目前的业务支柱为其他业务发展

14、提供技术支持和资源支持，保持其市场地位，并巩固其竞争优势，通过降低成本、产品重组和管理优化来挖掘利润潜力。并且有很大的发展空间，形成了可行的商业模式，但还没有成为行业领导者的商业支柱。公司将加大对关键成功因素的投入，追求收入增长和市场份额提升，迅速抢占行业领先地位。它有巨大的增长潜力，但市场并不明朗。高风险未成形的商业模式公司的战略业务明天可能成为未来的商业支柱。各种各样的想法被用来筛选和改进商业模式。寻求市场机会、未来业务、业务特征、战略角色、战略重点、系统业务管理、并行业务规划、稳步前进、激流探险、海上寻宝、26、重建三级业务组合的理念、现有业务、待开发新业务、目标业务组合、核心业务、增长

15、业务和未来业务按一定标准划分、待承包业务、待维护或开发业务、27。实现业务目标的具体战略分类，增长战略，稳定战略，紧缩战略，单一业务发展战略和整合战略。破产清算战略，28，指导战略的形成，总体目标：通过优化和协调内部和外部价值链来实现差异化竞争优势，从而满足支持作用战略的需要。企业的竞争优势来自外部价值链(或价值链的外部联系)、价值活动和价值链的内部联系。，29，内部价值链：30，发展战略，信息战略，技术R&D战略，人力资源战略，供应战略，生产战略，营销战略，财务战略，联盟战略，基本战略，指导战略，支持，支持，职能管理，价值活动，建立本模块的适应性模型，分析企业本功能模块的现状，提出相应的解决方案，形成五年行动计划，32，审核目录，提炼战略的形成思路和方法；如何管理战略；你为什么需要战略管理？什么是战略管理？战略管理是一个动态的过程，在这个过程中，企业在充分分析企业长期生存和发展的外部环境和内部条件的基础上，确定和选择其战略目标，并计划目标的实施和实现，然后依靠企业的内部能力将这种计划和决策付诸实践，并在实施过程中进行控制。战略分析和战略确定也是战略管理的内容，这里要讨论的重点是：如何实施战略；战略评估和战略调整，财富：70%战略失败的美国企业有完善的战略计划。失败的原因是战略实施中存在问题。如何实施战略管理？战略是通过以下战略管理过