集团化管理.ppt

1、集体化管理及规模化效果规模化和可持续发展，培训：威中杰教授/三名导师上海市以上企业管理咨询有限公司高级顾问高级高级企业研究专家，了解现代管理的真谛，促进企业成功转型！美国3M(中国)、日本建宇(中国)、东芝集团、上海市石化、长征火箭、光厦集团、艺信物流股份、国药控股、财信集团等多个大中型企业管理顾问。威中杰教授阿明：三名导师，资深企业研究学者，组织冲突专家民营企业转换专家，行业内的“企业转换一人”是多年多国咨询机构高级管理顾问上海市上述企业管理咨询有限公司高级顾问，中国CMC战略分析专栏作家；中国学术期刊经济论文作家；中国智库杂志邀请写作专家；中国公司杂志邀请写作专家；中国总裁杂志邀请写作专家

2、；中国咨询周刊邀请投稿专家。牙齿论坛的风格和特点，高度：关注企业的命运，规划未来发展的深度：坚定科学精神，探索深入本质，传播先进思想，放弃落后方式的权威。奉献多年的成果，严禁表面的实战抄袭，要从整体角度研究部分，了解部分、部分、部分和整体的关系，才能深入了解一个系统的本质。这样才能建立强大的组织和伟大的事业，有效地控制该组织和事业。目录，组前提：明确的目标组功能：构建科学配置组：管理流程组集成：实施规模效益组：推进切换，1，组前提：明确的目的，1，组管理的困惑(1)战略和执行：如何完全解决组的执行问题，支撑公司(。(3)规模和利益：如何实现集团资源和能力的共同共享，以达到规模化效果？2、集团管

3、理的目的(1)规模效益的目的集团管理的首要目标是规模效益。企业发展到一定规模，难以利用传统的管理水平时，经常设立总部办公机构，形成集体化管理中心，解决规模化控制问题。但是，集团总部的管理不一定能带来规模化效果，原因有两个。第一，集团的设立只是为了方便情况和管理，没有从规模利益的角度科学地设计集团组织。第二，由于集团管理中不适当的理念和方法，形成了集团总部和下属、子公司之间的相互作用游戏，甚至出现了严重的冲突，削弱了集团管理的优势。案例：三次成立的某民企集团总部，集团特征：某大型民企多元制造型企业，1993年成立，集团管理总部三次成立，被总经理撤销两次；表象问题：多次参加了集团控制训练，但集团管

4、理人才不足，没有集团管理经验，下属单位领导不服。因此，总部制定的管理制度，下属机关拒绝执行，最终形成严重的内耗，不得不撤回。原因分析：集团设立目的不明确，系统设计和科学配置不足，难以实现管理合作的规模效应。案例：某改造前民企集团总部，总部问题：各自政务功能部门，缺乏服务意识，实施特护教练。指责下属事业单位的执行力弱，宣布要加强集团控制和监督。下属问题：被动工作的下属部队缺乏灵活性，处于服从和反抗矛盾之中。希望总部介入太多，报告麻烦，影响正常工作，总部得到更多的理解和支持。集团特征：行政官僚，游戏对抗，执行无力。集团总部功能中心的建立必须在规模化效果的基础上进行科学有效的组织设计。另一方面，要通

5、过对集团管理的应用科学理念和方法，追求集团管理的规模化效果。(2)和谐平衡的目的集体化的第二个目标是平衡和和谐。企业的自然增长将像大自然自然生长的花木一样杂草丛生。企业自然的快速增长必须完善管理支持和控制功能的配合，像花园园丁除草和修剪花木一样，支持和控制经营业务的增长速度，避免了巨大的危机和经营风险。集团总部职能中心的建立，应以有效支持和控制下属子公司的集团管理职能为目标，形成组织体的高约束、均衡、协调，有效支持企业健康可持续发展。(3)彻底实施的目的集体化管理的第三个目标是简化组织执行。企业规模化的增长必然导致经营和管理的复杂性。这种复杂的趋势是企业自然增长的结果。像自然界花木生长的杂草一

6、样，必须以某种方式加以控制，才能保证企业的健康发展。这种方法是现代组织的“三权分立”(决策、执行、评价)结构和合理分工的发展是不可避免的。这意味着大型企业通过决策、业务和管理流程分工，增强集团下属业务单元(SBU)的活力，同时加强组控制和战略协作，从而简化组织系统，确保持续高效的运营和彻底的组织绩效。现代组织以流程为中心的管理系统，三个茄子主要流程的科学安排：决策、工作和管理，建立集团总部功能中心，通过完善、简化的组织系统，实现高效运行和彻底执行的本质目的。(4)易于管理的目的组管理的第四个目标是易于管理。集体化管理是现代企业发展到一定程度的必然产物，代表着人类社会发展的高级阶段和高水平的生活

7、方式，其背后应该有轻松愉快的人类生活追求。这种生活方式像电视机遥控器一样高效方便，甚至很吸引人。艰苦创业是我们事业的出发点，轻松享受是我们事业的最终追求。集团总部功能中心的设立也是牙齿顺应不可逆转的潮流而生的。集团创始人应该是现代的、轻松的、优雅的、和谐的、高效的、持续辉煌的伟大事业，而不是通过集团管理获取利益和共享利益的业务平台。目录，组前提：明确的目标组功能：构建科学配置组：管理流程组集成：实施规模效益组：推进切换，2，组功能：科学配置，1，现代企业的系统管理和分权制衡，2，设置分权平衡的组(1)决策支持：通过决策委员会通过战略开发中心构建的信息数据库、战略计划、战略投资融资、战略项目等，

8、促进战略决策实施。(2)执行权的机构设置执行委员会：包括集团总裁在内的各子公司的总经理参与执行机构，主要通过集团决策委员会制定的发展战略和重大决策、业务过程责任分解来有效执行。执行支持和评估：子公司通过支持评估(三大功能中心HFO主人力资源中心、金融中心、运营中心)的信息反馈、处理和绩效评估以及执行标准开发，形成执行支持和评估体系。就像每月滚动计划的执行周期一样。，(3)评估权机构设置支持和评估：包括集团行政副总经理在内的集团各职能中心(基于HFO)参与，决策和执行支持和评估机构，主要为决策、执行过程提供信息反馈和集中处理，一是为决策和执行提供规范支持，另一是评估决策和执行效果。对支持评价机构

9、的评价：决策和支持也要对支持评价机构进行评价。例如，每月绩效审核的审核周期。2，现代集团管理的五大管理功能中心三大基础管理功能：管理基本功能(1)人力资源管理中心(2)计划财务管理中心(3)运营管理中心两大高级管理功能：管理高级功能(4)战略发展中心(5)信息技术中心，案例：哪个大型群组管理三大处理(1)战略管理处理(计划与预算相结合)战略分析战略市场定位愿景目标中期计划年度计划与预算每月累计计划与汇总分支曹征(2)绩效管理处理(评估与评估相结合)绩效计划绩效支援绩效评估与回馈绩效奖励与改善(3)曹征处理支援(追踪与支援相结合)处理对接(业务) 提交年度数据报告)会议坞站(反馈问题-会议坞站流

10、程)hffs组功能中心支持的会议坞站程序(子公司要求、总经理要求)运营支持(运营指挥中心)财务支持(财务管理中心)人力资源支持(人力资源中心)信息技术支持(运营指挥中心)行政综合支持构建集团管理利润链(1)现代管理利润的基本逻辑财务利润客户增长过程高效的组织学习(2)管理对接的整体方法财务利润客户增长过程高效的组织学习，如何建立不依赖能人依赖的利润机制？(3)成果树管理方法根深蒂固，分枝粗脚结实。花瓣茂盛，生意旺盛，硕果累累，赚了很多钱。组织学习、流程效率、人力资源管理、运营管理、营销管理、客户增长、财务利润、财务管理、集团公司五层利润链、利润链构建财务结果客户增长运营卓越组织高效组构成、利润

11、链财务指标最优化客户指标流程指标学习指标职员指标、群组先决条件：明确的目的群组功能：建立科学的组态群组：管理程序群组整合：规模效果群组实作：切换推进，4，群组整合：规模效果，1，规模效果4个前提管理投资的4大成本对冲：预防，评估，过失，机会4大成本群组总部的管理投资必须分界点，案例：改善集团功能的研究，一家大型工业集团公司主要从事机器铸造和加工，下属三分厂铸件的器官合格率低(交货合格率75%)，客户损失严重(年损失率20%)。总公司运营中心的运营分析专家组和子公司技术部、质量检验部组成了跟踪工艺过程的研究组，发现影响质量在模具和表面工艺成型方面存在重大缺陷，制定了改进方案并跟踪了解决方案。3个

12、月后，3分钟的工厂铸件合格率达到85%，制止了客户的恶性流失问题，客户流失率下降了10%。，2，规模化的三大核心资源整合：集团公司外部资源整合的便利性和巨大优势突出。资源孔刘：资本资源、物力、人力资源和知识资源的完整孔刘流程最优化：资源共享通过整合业务过程和管理流程，可以提高运营效率，大幅降低成本。集团管理：业务集成功能中心，营销中心：营销渠道资源的集中集成例如国际知名耐克，国内著名TCL牙齿。采购中心：供应商资源的集中整合、GIE和GIN。例如国际著名的沃尔玛，国内著名的海尔家用电器。研发中心：产品和技术研发的集中集成(如国际知名的通用传记产品、国内知名华为技术)。另外，还有工业和贸易集团的

13、物流中心、餐饮链的中心厨房、贸易集团信息中心等业务整合中心。案例：麦当劳管理资源孔刘，2003年，全球25，000家店铺，总公司62人2010年，全球33，000家店铺，总部62人：麦当劳规模的扩大取决于什么？外貌：复制业务模型！本质：集团管理的资源共享和协同效应，实现的规模化效果！规模有效的资源孔刘和流程整合，资源孔刘组资本资源整合部署。群组人力资源整合建置。集团物质资源的集中孔刘；采购中心、营销中心、中心厨房等。集团管理功能的统一应用。HFO共享等。流程集成运营中心的流程研究：串行和并行流程的研究切换同步合作的核心：从呼吸到流程同步协调的进展。流程整合的基本公式：交货时间有效作业时间复查时

14、间确认时间运送航程时间等候时间。案例：集团管理的流程最优化，一家医药流通集团公司，医院关系，OTC两大产品部门，7大地区问题：渠道和地区交集复杂，市场反应慢，收益不好。解决方案：集团顾客服务中心，字典销售订单处理，销售中快速曹征，售后客户跟踪的统一顾客服务。最终效果：快速发展，进入业界前三名。(3)规模效应测度比率营业增长率：通过新产品开发和新市场开发促进销售额增长。收入增长：通过控制成本和成本实现净收入增长。规模化效果对比控制：净利润和营业额增长的同步，或净利润比销售额稍高的增长。中国民营企业的赛马权增长能持续吗？金融时报数据显示，中国2012年大部分企业面临业绩大幅下降的威胁。中国企业今年

15、6个月前的利润同比减少了11.6%，是2008年末全球金融危机爆发以来最低迷的成果。企业成长理论：4P和3R的互补性管理水平要求：满足客户的个性化要求，对企业内部管理水平要求高，现有管理方法不再有效。，您是否构建了新的利润增长概念和模型？，战略导向，统一曹征，客户价值，A，外延扩展：4P赛马圈，光宗朴作B，内涵增长：3R精密耕作，利润丰收，A，一般价值：同质B，个性价值组前提条件：(2)反应慢：市场变化的反应迟钝。(3)个人英雄：忙碌的急急关灯的领导人；(4)回避：部门间各自的政治；(5)第一次不老的衰退：内部机构的官僚主义；2，现代先进管理特征(1)以市场为中心：关注市场和客户，快速响应，超

16、越竞争(2)流程中心：围绕流程组织，将流程转换为前台服务，将功能恢复为后台支持。(3)业绩管理：确保结果和流程、器官和短期、职员和客户的高业绩平衡，以及企业的健康发展。(4)学习型组织：以过程改进为中心，提高工作能力和绩效突破的学习和创新。3、企业转型的主要误区(1)学习的误区：要实现现代化管理转型，就必须进行管理素质教育，而不是经营。浅的概念和故事理解，一般引起了“想法、方法、想法、例行”的管理情况。(2)认识误区：实现现代化管理转变必须针对人的变化。“企业的所有问题都是人的问题，只要解决人的问题，所有的问题都会解决！”一般造成了“马更换”的恶性循环。(3)方法的误解：类似于误会，单纯认为系统方法是“管理人”方法。企业普遍采用以人力资源管理为载体的“目标管理、组织结构、工作责任、绩效赔偿、职员激励”五大