QC小组知识简介.pptx

1、QC小组基础知识简介,我们在QC小组活动中遇到的问题？,组员积极性不高,报告编制太麻烦,工作太忙，没时间写报告,不懂如何写报告,激励太少，流程复杂，不如做项目实在,不懂如何开展,QC小组活动就是写报告，都是虚的！,QC小组活动浪费时间，没作用,成员没时间参与活动和会议,没数据，找不到合适课题,第1页,不是说努力就能解决所有问题，找到不让别人轻易追上你的方法才是竞争的源泉！,放松一刻漫画赏析,第2页,内容大纲,第3页,. QC小组的概念,. QC小组的推广及作用,. QC小组的分类及程序方法,. 自选型QC小组活动流程介绍,. 案例讲解,. 总结,. 课后作业,第4页,. QC小组的概念及方法,

2、1、QC小组的概念,2、QC小组的基本方法,章 节,1、QC小组概念（1）,第5页,在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来 ，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,Quality Control Circle 质量 管理 小组,小组概念,活动主体,小组概念企业领导应成为主要倡导者和推进者,活动选题,选题应突出实效性,活动的目的,QC小组活动的科学性,QC小组的性质1,QC小组与行政班组的不同：1、组织的原则不同；2、活动的目的不同；3、活动的方式不同。,QC小组的性质2,（1）明显的自主

3、性； （2）广泛的群众性； （3）高度的民主性； （4）严密的科学性,1、QC小组概念（2）,第6页,1、QC小组概念（3）,1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益 3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,活动宗旨,有价值,自我满足,对他人尊重,自我尊重,爱与归属,安全与保障,生理需要：空气、水、食物等,发展需要,基本需要,第7页,2、QC小组基本方法：PDCA循环,PDCA循环的两个特点：1）循环前进，阶梯上升；2）大环套小环，子课题为母课题服务,PPlan : 制定目标和计划,DDo : 开始行动，实施计划,CCheck : 对行动的结果进

4、行检查,AAction : 纠正错误，调整方向,第8页,第9页,. QC小组的推广作用,章 节,1、QC小组起源,2、QC小组对日本的影响,3、QC小组在中国,4、QC小组在艾比森,第二次世界大战以前,二战始20世纪50年代,20世纪60年代始,1、QC小组的起源,第10页,“日本已经找到了一种可以发挥公司员工创造力和活力的方法，来帮助一些需要经理和工程师们花时间才能解决的问题，或者帮他们解决有待解决的问题”。,2、QC小组对日本的影响,使日本企业实力增强的QC小组活动：用自己的力量改善产品和系统。,1962年日本首创QC小组 1976年开始举行第一次国际会议。世界上有80多个国家和地区参加。

5、,第11页,QC小组活动的全国组织（日本）,第12页,2、QC小组对日本的影响,3、QC小组活动在中国,1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。 1979年8月在北京召开全国第一次QC小组代表大会。 1980年9月在北京召开全国第二次QC小组代表大会。 1980至1985年推广。 1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。 1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见” 1988年中国质量管理协会编写质量管理小组活动指南,中国从19802007年全国累计注册的QC小组数量为2659万个，累计为企业直接创造可计算的经济效益达5357亿元。,第13页,A、艾比

6、森至今并未有真正意义上的QC小组，更谈不上QC普及率，而相对一些著名日企普及率均在90%以上，如松下公司。,C、基层管理人员质量工具运用能力差，基层员工品质意识差，缺少全员参与品质改善的途径。,B、目前艾比森对现场质量问题的分析整改缺乏数据分析，逻辑性不强，往往凭经验行事，问题整改反复发生。,4、QC小组活动在艾比森,艾比森QC情况,第14页,报表编制,当前,基层班组能力提升,文字+表格,基本掌握三图一表的使用,PPT报告,不会,基本掌握QCC成果报告,工具使用,不会,基本掌握QC7大工具,处理问题,经验主义,采用PDCA式思维,QC小组活动,0参与,普与率20%以上,目标,4、QC小组活动在

7、艾比森,“育人”,QC小组活动导入对我们的作用：,第15页,推广QC的成效,第16页,. QC小组的分类与程序方法,2、QC小组活动程序,1、QC小组课题类型,章 节,1、QC小组课题类型,第17页,现场型QC小组,攻关型QC小组,服务型QC小组,管理型QC小组,课题类型,问题解决型,创新型,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,第18页,1、QC小组课题类型,2、QC小组活动程序,第19页,第20页,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、原因分析,5、确定主要原因,. 自选型QC小组活动流程介绍,6、制定对策,7、对策实施,8、效果检查,9、巩固措施,10、总结及下一步打算,章 节,

8、1）课题来源：,步骤一：选择课题（1）,2）选择的要点：,第21页,指令、 指导、 自选,小、周期短、能完成、易总结,3）课题名称：,（1）命名三要素：对象、问题（特性）、结果,（2）要避免“口号式”（适应市场，抢占先机）、“手段+目的”（优质服务，提高成交量）。,的,解决什么-指质量、效率、成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样 - 提高还是降低，增大还是减少。,步骤一：选择课题（2）,第22页,（1）阐述执行的重要性。 （2）上级的要求或考核指标。 （3）通过统计或调查，距离要求还有多少。,4）选择理由,应简明，扼要，充分，直接写出此课题的目的和重

9、要性， 用数据表达。注意常用工具使用。,步骤一：选择课题（3）,第23页,步骤一：选择课题（4）,5）选题举例,第25页,6）注意事项：,（1）所选课题不能超出小组长的职责范围,步骤一：选择课题（5）,第26页,（2）课题范围不能偏大/偏小,（3）不选因异常数据引起的整体数据变差的对象作为课题对象,（4）不选无法收集数据，或数据样本少的问题点作为课题对象,如下课题是否合理？,小组长：岗位员工,课题：降低*线员工上岗迟到率,小组长：班长,课题：降低直插自动化车间暗灯不良下线率,小组长：班长,课题：降低厂区因新人上线导致的碰伤不良率,小组长：主管,课题：降低波峰焊员工流失率,课堂互动,第27页,步

10、骤二：现状调查（1）,（1）把握现状，用数据说明问题的严重程度，找出症结并提供基础数据： （2）为确定目标值提供依据：,1）目的、作用：,2）把握问题的现状如何进行？,（1）到生产现场实地测量、调查 （2）用数据说话 （3）深入分层，找到关键问题；,第28页,当一个过程存在多个矛盾的时候，起主要作用的就是症结。,3）什么是症结？,4）找出症结的方法,步骤二：现状调查（2）,（1）检查表 （2）分层法 （3）折线图 （5）柱状图 （6）排列图 （4）饼图,第29页,三图一表一法,5）分层方法,步骤二：现状调查（3）,第30页,举例：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格

11、品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图，通过排列图可知顶部充不满和气孔为主要缺陷类别，即重点整改项。,步骤二：现状调查（现场案例1）,第31页,SSPECFIC 明确的,MMEASURABLE 可衡量的,AACCERPTABLE 可接受的,RREALISTIC 现实可行的,TTIMED 有时限的,目标设定-SMART原则,目标设定注意事项：,1、目标要与课题名称一致； 2、目标要量化，有可比性、挑战性； 3、目标不宜多，通常为一个。,目标设定依据,1、上级下达的考核指标必须达成； 2、顾客提出的需求必须满足； 3、其他班组已经达到了目标； 4、历史上曾经

12、达到的最好水平。,步骤三：设定目标,第32页,步骤四：原因分析（1）,（1）要针对课题的症结分析原因 （2）集思广益，找出可能存在的全部原因 （3）逐层展开，分析到末端原因，直至可直接采取对策 （4）“5M1E”是展示原因全貌的类别 （5）正确、恰当的运用工具（原因分析三工具）,第33页,1） 方法步骤,原因分析,现场观察,头脑风暴法、亲和图,焊接角度不当,步骤四：原因分析（2）,第34页,2） 原因分析举例-鱼骨图的运用,步骤四：原因分析（3）,第35页,2） 原因分析举例-树图/系统图的运用,步骤四：原因分析（4）,第36页,汤勺传动链条磨损,汤勺感应探头粘铝渣,冲头位置编码器连接机构设计

13、不良,脱壳转子竖直摆放,铸铝周转筐设计不合理,铸铝不满,断铝脚,未定期清洁模具排气槽,周转框堆放转子层数过高,岗位员工上岗理论及实操考试不合格,2） 原因分析举例-关联图的运用,重点,步骤五：确定主要原因（1）,1） 步骤,（1）依据客观事实，通过具体数据，从末端原因寻找，排除不可抗情况、逐条确认。 （2）确认的方法：现场测量、测试，现场检验，现场调查，查看记录。 （3）要点：标准要量化；合理安排每个人工作；所有时间要具体。,第37页,（1）现场验证：在现场通过试验，取得数据来证明。此类确认标准通常为上述提到的第三类标准。,（2）现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比

14、较，看其符合程度。此类确认标准通常为上述提到的第一、二类标准。,（3）调查、分析：对于人的方面有些因素，不能用试验或测量方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。,2） 要因确认方法,步骤五：确定主要原因（2）,第38页,步骤五：确定主要原因（3）,以下两种要因确认方法是否正确？应该如何确认？,（2）案例2,第39页,（1）案例1,错误：对末端因素不应通过理论或经验分析来判定。,错误：不应依据问题解决的难易程度确认是否为要因。,3） 案例分析,1）针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验

15、及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。 2）对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策,步骤六：制定对策（1）,第40页,步骤六：制定对策（2）,4）制定对策表常见的问题,“对策”和“措施”混在一起,“目标”栏中没有定量的目标值,使用抽象的词语，如“加强”、“提高”、“减少”,不是针对每一条要因逐条制定对策,3）制定对策计划： “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表：,第41页,1）严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 2）每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 3）实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,逐条实施,实施情况,效果检查

16、,步骤七：对策实施,第42页,（1）与设定的目标进行对比，看活动后是否达到甚至超过 （2）将实施前、后的现状进行对比，以显示本次活动效果明显,（1）经济效益：要实事求是，效益计算期一般不超过活动期（包括 巩固期）。注意投入成本的计算。 （2）关注社会效益,1）如何进行效果检查？,3）效益的计算,2）达到目标，问题已解决，进入下一步骤；达不到目标，问题没有彻底解决，需重新分析原因，再进行一次小的PDCA循环。,步骤八：效果检查（1）,第43页,（1）与设定的目标进行对比，看活动后是否达到甚至超过 （2）将实施前、后的现状进行对比，以显示本次活动效果明显,（1）经济效益：要实事求是，效益计算期一般

17、不超过活动期（包括 巩固期）。注意投入成本的计算。 （2）关注社会效益,1）如何进行效果检查？,3）效益的计算,2）达到目标，问题已解决，进入下一步骤；达不到目标，问题没有彻底解决，需重新分析原因，再进行一次小的PDCA循环。,步骤八：效果检查（2）,第44页,步骤九：巩固措施,1）被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法），上报主管部门批准；,2）现场确认新标准方法、制度的实施情况； 3） 巩固期内要做好记录，用数据证明成果的巩固状况。,第45页,1）总结本次课题活动中的成功经验与不足； 2）对小组成员素质方面进行自我评价； 3） 提出下一次活动的课题。,步骤十：