现代企业管理培训.ppt

1、现代企业管理,目录,决策的方法,4.1.1决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程”,4.1 决策的定义、原则与依据,4.1.2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的,4.1 决策的定义、原则与依据,4.1.3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息

2、所带来的效益 a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程,4.1 决策的定义、原则与依据,4.2 决策的类型 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、

3、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,4.2决策的类型,从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策,4.2决策的类型,群体决策的困境？,4.2决策的类型,按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,4.2决策的类型,按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化

4、决策：非常规决策，处理例外问题,4.2决策的类型,按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,4.2决策的类型,4.3 决策的理论 4.3.1 古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益,4.3.2 行为决策理论 理论

5、前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,4.3决策的理论,4.3.3 当代决策理论 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决

6、策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,4.3 决策的理论,4.4 决策的过程 赫尔伯特西蒙划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动,4.4 决策的过程,4.4.1 识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下、信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,4.4 决策的过程,4.4.2 识别目标 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cos

7、t、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人,4.4 决策的过程,4.4.3 拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,4.4 决策的过程,4.4.4 评估备选方案 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 4.4.5 作出决定 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,4.4 决策的

8、过程,4.4.6 选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,4.4 决策的过程,4.4.7 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估,4.4 决策的过程,某公司的收购决策（P90）？,4.4 决策的过程,1.头脑风暴法（56人，12小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内

9、（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,4.5 决策的方法,2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施,4.5 决策的方法,3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出 要点： （1）匿名、反复、函讯 （

10、2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作,4.5 决策的方法,4.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的市 场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,4.5 决策的方法,c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗,4.5 决策的方法,d.分析步骤 划分经营单位； 计算业

11、务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。,4.5 决策的方法,5.量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,4.5 决策的方法,TR1,4.5 决策的方法,6. 决策树法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,4.5 决策的方法,例1：,4.5 决策的方法,4.5 决策的方法,野中郁次郎：日本管理学思想家,在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的知识创新公司

12、一书为他赢得了国际声誉。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学著作”。 野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富士电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。从1981年以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授,野中郁次郎：日本管理学思想家,“全局”是在野中著作中经常出现的一个词。他从全盘着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系，不如说它们是一系列的因果关系。 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势

13、的能力，影响革新的是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力的能力。 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。,野中郁次郎：日本管理学思想家,他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小部分特定人员的责任”，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为“创新既是观念也是目标”。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中强烈反对美国管理

14、学大师汤姆彼得的观点：后者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的看法提出了挑战。 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。,坎特：大公司的“舞蹈老师”,罗莎贝丝莫断坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司

15、(尤其是美国公司)进行改革而闻名。她的两部主要著作变革大师和巨人学舞都是畅销书。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司(IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。 坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛大学执教。她从1986年起一直呆在哈佛，除其他职务外，19891992年她还担任哈佛商业评论的编辑。作为女性承担管理工作的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。,坎特：大公司的“舞蹈老师”,她的基本观点是公

16、司的构建方式会阻碍沟通和创新。她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。公司面临的挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验、创造、开发、检验也就是创新的力量”。 坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。沟通是关键。企业必须把信息和知识的自由流动置于首位。如果沟通的渠道不通畅，较低级的员工就会感觉同上层的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应：或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可能产生影响的上层；或者陷入坎特所说的积极性和生产能力都开始下降的“停滞状态”。,坎特：大公司的“舞蹈老师”,解决这一问题的方法是打破体制