现代企业管理第二章.ppt

1、,现代企业管理Modern Enterprise Management,教师：李增武 E-mail: ,第二章 企业战略管理,本章关键词,企业战略（Business Strategy） 战略管理（Strategic Management） 愿景（Vision）使命（Mission） 核心竞争力（Core Competency） 基本竞争战略（Generic Competitive Strategies） 价值链（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis）,五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士顿矩阵（Boston Consu

2、lting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） 战略制定（Strategy Formulation） 战略实施（Strategy Implementation） 战略评估（Strategy Evaluation）,互联网资料, http:/ ,管理故事 两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我

3、不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”,让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。,我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑

4、，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,战略缺失中国企业普遍的痛,国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工

5、程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。,但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。 资料来源：胡泳：中国企业的战略缺失

6、（中），经济观察报电子版，2002年12月10日，下载于 ReadNews.asp？NewsID=2447,2.1企业战略管理概述,2.1.1 战略与企业战略 1战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。 2企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。,企业战略的四个构成要素是： 经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。 竞争优势，指企

7、业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。,一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。 职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体

8、化统筹安排。,表2-1 战略管理三个层次特点比较,表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较,2.1.2企业战略管理的作用,美国管理学者格林利教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益： 战略管理考虑了机会的鉴定 战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小 战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架 战略管理以积极态度对待难题和机会,战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括： 道德与社会责任感。 眼睛向前的素养 随机应变的能力 开拓进取的品格 丰富的想象力 具有某种程度上偏激的形态,2.1.3

9、企业愿景与战略目标,所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 1企业愿景 愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。 2战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。,表2-3 企业愿景和使命的区别及实例,德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标 （1）市场方面的目标 （2）技术改进和发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标 （4）物资和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）职工积极性发挥方面的目标 （8）社会责任方面的目标,决策借鉴 打

10、造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化 战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元人民币。 战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。,核心策略:研

11、制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。 企业使命 ：创新科技，共享生活 企业理念 ：一流的管理、一流的服务、一流的队伍 企业精神 ：敬业、诚信、团队、创新 企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（,2.2企业核心竞争力,2.2.1核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额

12、收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。,一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来： 有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加 稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力,企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。,通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面。主要包括核心业务和核心产品

13、两个方面。 技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。 管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。,2.2.2创新和企业核心竞争力的培育,企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。 技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应： 一是自我催化效应。 二是低成本扩张与收益效应。 三是增强企业整体实力效应。,管理创新可以从以下几个方面进行： 一是管理理念创新。 二是组织创新。 三是控制工作创新。 四是战略创新。 五是人力资源管理创新。,通过文化创新构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企

14、业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。,2.2.3企业竞争战略的选择,波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。,成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。,表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异,管理标杆 什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力

15、，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。,在杨元庆总裁领导下的联想集团现在的核心竞争力主要表现在三个方面： 第一，市场开拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流运作。 第三就是终端产品的设计。 资料来源：改编自联想控股有限公司总裁柳传志在2003经理世界年会的发言，,.企业战略管理中的一些主要技术,.企业竞争分析方法 企业竞争分析方法，即五力模型。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业

16、内相对竞争地位的因素,2.3.2企业内外部环境分析技术,企业战略决策者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行具体而突出影响的关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵： 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企业现行战略对各因素进行评分。 把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,2.3.3战略匹配分析技术,SWOT分析 从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析

17、（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。 SWOT分析的步骤： 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，,2波士顿矩阵,高 相对市场份额 低,业务增长率（）,3GE 矩阵,图2.6 通用电气公司的战略计划方格,2.3企业战略管理的基本过程,2.3.1 战略制定 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。 战略分析就是在外部环境和内部

18、条件分析的基础上构建出企业未来框架； 战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择； 战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。,1制定总体战略 稳定型战略（Stability Strategy） 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。,紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 混合型战略（Combination Strategy） 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。,2制定经营单位战略,表2.1