组织设计的权变因素（上）（PPT 42页）.ppt

1、,上次课程回顾,组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论,组织结构的演进 传统的组织结构 现代的组织结构：U型、H型、M型、矩阵型 组织结构演进的逻辑：经济、管理,组织设计的权变理论（上）Contingency on Organization Design(),今天的话题,组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 早期的战略结构理论 战略结构理论的发展 环境对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题,

2、今天的话题,组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响,组织结构概述（4 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性,组织结构的三个核心要素,复杂性 规范性 分权性,一、组织结构的复杂性,复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation）,1、横向性差异,含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度

3、，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。 部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织,2、纵向性差异,含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 管理幅度小高耸式组织结构 管理幅度大平坦式组织结构,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式

4、组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对纵向性差异的影响,3、空间分布差异性,含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。,二、组织结构中的规范性,规范性（Degree of Standardization）指组织中各项工作标准化程度。 组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 职能差异、管理层级 规范性形成的方法 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化,三、组织结构中的集权与分权,含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对

5、外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的,组织的有效性,“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。” 美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法,目标法,衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性组织完成其目标的能力。,系统资源法,考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性组

6、织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。 指标 讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。,内部过程法,一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用,相关利益者法,利益相关者组

7、织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性利益相关者的满意程度。 指标,今天的话题,组织结构概述 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响,组织战略对组织结构的影响（18 21） 早期的战略结构理论 战略结构理论的发展,战略管理模型,反馈,制定目标和任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,早期的战略结构理论,美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了战略与结构 他的研究表明

8、，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段,战略结构理论的发展,迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略,战略类型结构示意图,今天的话题,组织结构概述 组

9、织战略对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响,环境对组织结构的影响（2332） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计,企业面临的环境层次,企业组 织内部,产业环境,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,宏观环境,主要外部环境影响（PEST）,政治和法律环境,法 律 政 府 法 规,企业,技术环境,技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想,经济环境,经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业,社会文化环境,人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护,Economic,Social,Political,Technology,

10、产业竞争性分析,替代品（来自其它行业）,关键要素的供应者,消费者,潜在的新进入者,企业间的竞争,波特五力竞争模型,环境的不确定性分析,环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。,评估环境不确定性框架,环境复杂程度,环境变化,环境不确定性下的组织结构设计,相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Orga

11、nization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测,缓冲部门（Buffering Departments）,生产核心,销售和 广告,仓库 库存,顾客 服务,质量 控制,作业 计划,开发 研究,计划,财务,境 环,环 境,缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击,组织各部门目标和方向的差别,劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。,机械性与有机性组织结构对比,组织结

12、构与环境的权变框图,简单+稳定=低度不确定,1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向,复杂+稳定=中低度不确定,1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划,简单+不稳定=中高度不确定,1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向,复杂+不稳定=高度不确定,1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测,简单,复杂,环境复杂程度,稳定,不稳定,环境变化,不,确,定,性,今天的话题,组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响,人员素质对组织结构的影

13、响 （34 35） 课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题,人员素质对组织结构的影响,人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数,因事设人和因人设事,因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题,因事设人和因人设事,一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的,一些卓越公司的做法,在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。