绩效管理-绩效结果应用

1、绩效考核结果的应用、目录、绩效考核结果的应用、物质层：绩效工资、奖金、员工薪酬调整、股权激励、员工福利精神层：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉、员工绩效考核结果的应用、员工物质层：使用绩效考核结果支付绩效工资、绩效考核结果的应用、员工物质层：使用绩效考核结果支付绩效工资、示例、假设。Compa-Ratio=实际工资/中点工资*100%，年终奖励以年平均月工资为基础，参照个人年度绩效结果和企业(部门)绩效成就程度。IPST年终奖，员工年度绩效考核系数的年平均月工资所在企业(部门)当年绩效完成度t在职月数12如果考核是一年一次，员工考核系数为：如果考核是一年进行几次，那么：员工年度考核系数，每个考

2、核系数的考核次数之和，绩效考核结果的应用，员工的物质水平：利用绩效考核结果发放奖金。例如，奖金有多种形式。在这里，仅以年终奖励为例来说明操作方法。一、绩效考核结果的应用，员工的物质层面：利用绩效考核结果支付员工，绩效工资调整是指根据员工的绩效考核结果调整其基本工资，工资调整周期一般是每年进行一次，根据不同的绩效考核结果，工资调整比例应该不同。绩效考核结果越高，薪酬调整率越高。绩效工资调整涉及两个因素：绩效考核结果的应用、员工的物质水平、绩效工资调整的基本要求，其建立的前提是企业必须建立分级分类的关键绩效指标体系和基于战略的绩效管理体系。绩效工资调整的周期、季度工资调整、半年工资调整和年度工资调

3、整(最常见)、绩效考核结果的应用以及员工的物质方面：利用绩效考核结果调整员工的工资，这是调整员工固定工资的重要依据。这里介绍两种方法，一是根据薪酬调整理论调整员工的薪酬，二是根据绩效考核结果调整薪酬水平。例1，绩效考核结果的应用，员工的物质方面：使用绩效考核结果进行薪资调整，绩效考核结果的应用，员工的物质方面：使用绩效考核结果进行薪资调整，例2，注：如果员工的薪资已经根据今年的考核结果进行了调整，则今年的考核结果不能在以后使用。应用绩效考核结果，对员工进行物质层面的激励：利用绩效考核结果进行股权激励，激励对象：股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，因此，确定激励对象必须以企业的

4、战略目标为指导，即选择最有价值的人员进行企业战略。考核方法：股权激励的行使必须与业绩挂钩，首先是企业的整体业绩，其次是个人的考核结果。具体的评估指标取决于不同公司的情况。股权激励形式：绩效考核结果的应用，员工的物质层面：利用绩效考核结果发放员工福利，这里的福利不是指保障福利，而是企业的一些附加福利。企业为业绩达到一定水平的优秀员工提供额外福利，如出国旅游、子女学费补贴等。或者，如果一个企业设计了自助餐式的福利计划，它可以将各种额外的福利分配给福利分值。然后，员工将获得的绩效分数用于交换所需的福利项目。选择福利，超市购物卡(5分)，出国旅游(15分)，20分，应用将绩效考核结果应用于员工精神层面

5、：将绩效考核结果用于员工晋升、员工晋升矩阵、绩效考核结果应用于员工精神层面：将绩效考核结果用于员工晋升、员工晋升流程、绩效考核结果应用于员工精神层面：将绩效考核结果用于制定员工发展计划，随着知识生命周期的缩短，越来越多的员工改进了个人发展计划(IDP)以增强自身优势。因此，在留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要问题之一。它有助于激发员工的积极性和创造性，提高他们把握和控制工作的能力，处理好职业生活和非职业生活的关系，实现和超越自我价值。我现在在哪里？绩效考核结果在员工精神层面的应用：利用绩效考核结果制定员工发展计划；利用绩效评估结果制定员工发展计划；将绩效考核结果应用于员

6、工精神层面：利用绩效考核结果给予员工荣誉；将绩效结果与员工荣誉联系起来；主要是将工作绩效与选择模型和评价先进模型联系起来；常用的方法有表扬、奖励和经验介绍。荣誉可以是保持和发扬胜利者成就的力量，也可以激励他人，激发竞争、学习、赶超的动力，从而产生更好的激励效果。证书、证书、荣誉称号、通报表彰、经验介绍、冠名权、绩效考核结果的应用、员工精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉、案例：海尔有十多种薪酬形式。薪酬与员工的工作表现直接相关，“多劳多得、少劳少得、不劳而获”的原则得到了切实贯彻。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的积极工作，每一次努力都会带来相应的物质回报。海尔以发明家或改革家的名字命名

7、，注重员工的充分参与和自我实现，激发他们的创造力。在公司内部开展各种劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励和荣誉，已经成为海尔人追求成功的强大动力。如果你做得好，你会得到一张笑脸；如果你表现不好，你会哭丧着脸。一个简单的游戏给在幼儿园得到红花的孩子，可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸系统与物质收入无关，但精神愉悦给员工更大的鼓励；哭丧着脸的员工会更加努力工作，因为他们会丢面子。目录，绩效考核结果的应用，组织问题的诊断，绩效改进计划的制定，培训计划的制定，员工调配和职级变动，员工的招聘和选拔，组织和绩效考核结果的应用，对于组织：利用绩效考核结果诊断组织问题，包括直接绩效诊断和间接绩效

8、诊断。直接绩效诊断是指综合分析和判断绩效管理活动中各个环节及相关因素的过程。间接绩效诊断是发现绩效管理中的问题，及时发现企业组织中的各种问题。诊断对象可以包括六大内容：企业绩效管理系统的诊断。企业管理系统诊断。绩效评价指标与标准体系的诊断。对评估师进行全程诊断。对被评估对象进行全程诊断。企业组织系统诊断。绩效考核结果的应用，对于组织：使用绩效考核结果诊断组织问题，分析绩效诊断的早期数据：横向比较是指以对象(指标、人员、部门、类别)为变量，对同一考核期间进行的对比分析。分析方法：统计方法(简单线性回归、多元线性回归、聚类、主成分分析、因子分析、方差分析、时间序列分析等)。)，1 .评估结果的横向

9、比较、绩效评估结果的应用、组织问题与绩效评估结果的诊断、与计划(目标)的比较、单个指标的贡献分析，如“产品成本节约”，将反映在“原材料采购成本”、“材料利用率”、“制造成本”、“销售成本”等中。得出其对产品成本节约的贡献，并分析各个考核指标的平衡情况。1.对每个员工进行自我比较和分析，应用绩效考核结果，利用绩效考核结果诊断组织问题，计算不同类型人员个体指标的平均水平，分析不同类型人员的考核指标和综合指标的相互影响。2.比较和分析不同类型人员的绩效。组织绩效评估结果的应用：使用绩效评估结果诊断组织问题；2.考核结果纵向比较分析、单项指标年度水平比较、单项指标平均水平、年度变化趋势、考核指标总体平

10、均水平比较、纵向比较是指以对象(指标、人员、部门、类别)为变化量，对同一考核指标在不同考核期间的对比分析。绩效评估结果对组织的应用：利用绩效评估结果诊断组织问题；3、综合分析评估结果；1.对分析师的要求，无论是部门主管、人事部门的人员还是评估专家，都必须有丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分析内容综合分析所有人员指标综合分析各类人员的绩效和状况进行环境分析，重点应用绩效考核结果，组织：利用绩效考核结果诊断组织问题，3、综合分析考核结果，3。对被评估人提出总体看法。4.进行偏差调整。5.对人员表现进行评分。6.分析原因并提出改进措施。7.分析评估结果的可信度并应用绩效评估结果。对于组织，

11、使用绩效评估结果来诊断组织问题。对于组织，使用绩效评估结果来诊断组织问题。绩效诊断问题的分类：问题覆盖范围(整个组织或部门)影响问题的因素(材料、技术、人力、组织关系等)。)；解决问题的方法(可以依靠现代管理技术或没有办法解决)；问题的来源(组织内外)；依靠力量(自身或外部)解决问题。绩效考核结果的应用：对于组织，在管理者和员工充分讨论后，使用绩效考核结果来诊断组织问题，包括改进项目、原因和当前水平。在制定绩效改进计划时，应注意实用性、时间限制和特殊性。绩效改进的指导思想绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实际工作的考核，这两个环节不能分开考虑。绩效改进必须自然地融入到部

12、门的日常管理中才能有其存在价值。正如完成管理任务一样，帮助下属提高绩效和能力是管理者的天职。绩效考核结果的应用，对于组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，并制定绩效改进计划：1。选择绩效改进点的方法：容易改进的先列入计划，不容易改进的列入长期计划，不急于改进的暂不列入计划。绩效改进关键点的选择方法：绩效考核结果的应用；对于组织；利用绩效考核结果制定绩效改进计划；2.考虑解决问题的方法并应用绩效评估结果；对于组织：使用绩效评估结果制定绩效改进计划；3.制定绩效改进计划。4.绩效改进计划的实施，在制定绩效改进计划后，管理者应通过绩效监控和沟通来控制绩效改进计划的实施过程。这一控制过程是为了监督绩

13、效改进计划是否能按照预期计划进行，并在绩效改进过程中根据评价对象的实际工作情况及时修订和调整不合理的改进计划。绩效考核结果的应用，对于组织：使用绩效考核结果制定绩效改进计划，4。组织绩效改进计划的实施和绩效考核结果的应用：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，5。绩效改进计划的评价，柯克帕特里克的结果评价的四个维度：维度1:反应。工作场所各成员对改进活动的反应结果及其影响是什么？顾客和供应商如何反应？维度2:学习或能力。实施后，人们以前知道或掌握了什么知识或技能？维度3:转型。改进活动是否对工作方式产生了预期的影响？你开始在工作中使用新的技能、工具和程序了吗？维度4:结果。改进活动对绩效差距有什么

14、影响？差距的缩小和商业行为之间有正相关吗？绩效考核结果的应用，对于组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，实例，绩效考核结果的应用，利用绩效考核结果制定绩效改进计划，绩效改进步骤，卓越绩效模式六西格玛管理ISO管理体系标杆目标管理，绩效改进工具，绩效考核结果的应用，利用组织的绩效考核结果制定绩效改进计划，绩效改进方法1:卓越绩效模式：卓越绩效模式是目前国际上广泛认可的组织综合绩效管理的有效方法/工具。这一模式源于美国波多里奇奖的评价标准，它以顾客为导向，追求卓越的绩效管理理念。包括领导力、战略、客户和市场、测量和分析改进、人力资源、过程管理和运营结果。卓越绩效标准制定于2004年，主要介绍了卓

15、越绩效标准的目的、意义和适用范围，产品质量法的规定，质量专业技术人员职业道德和职业能力的基本要求。绩效考核结果的应用，对于组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，GBT19580卓越绩效标准，绩效考核结果的应用，对于组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，GBT19580卓越绩效标准，1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于各类追求卓越绩效的组织，为追求卓越绩效的组织提供了自我评价标准，也可用于评价质量奖。2规范性参考文件GB/T19000-2000质量管理体系基础与术语(IDT ISO 900033602008)GB/T 19004-2000质量管理体系绩效改进指南(idt ISO9004:2000)，绩效考核结果的应用，对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划，绩效改进方法2:六西格玛管理模式，实施程序：识别核心流程和关键客户，定义客户需求，根据客户评价当前行为绩效六西格玛管理体系是对六西格玛管理体系的扩展和整合，六西格玛是一种能够提高企业产品质量的实施原则和技术6=99.99966%，绩效考核结果的应用，对于组织：使用绩效考核结果制定绩效改进计划，六西格玛管理模式中的各种角色：应用绩效考核结果，对于组织：使用绩效考核结果制定绩效改进计划，绩效改进方法3: ISO管理体系，ISO9000质量管理体系四个核心标准：ISO 900033602