管理基础能力展开培训讲义(PPT 51页).ppt

1、主讲人：左凤山博士,中阶管理才能训练系列,管理基础能力展开,MTP, 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事

2、上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員,講師：左 凤 山,MTP中阶主管才能管理发展训练,MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课

3、程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从 实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基 础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我 管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力 ，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双 向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分 组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加 实务经验，其中并穿

4、插随堂测验、自我评估检查以确 实达到授课预期效果。,2 问题分析与决策,1 管理基础能力展开,3 业务工作执行管理,4 部属培育与启发,5 信赖关系的形成,6 领导与管理开展,壹. 现代化之管理基础分析,(一).管理的意义分析, 管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最 经济的运用，以达成企业经营的目标。 管理的目的是为了要达成企业的经营目标， 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。 管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓 的7M: 人（Man） 机器(Machine) 材料（Material） 技术（Method） 金钱（Money） 市场（Market） 资讯（Message）,

5、 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的 潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。 企业的目标须靠人去完成（ Get the job done through people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属 更是我们的管理重点。 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但 要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属 精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方 式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成

6、就感， 同时还能达到培育人才的目的。,下君尽己之力 中君尽人之才 上君尽人之智,(二).管理四层面分析,为达成经营目标就必须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的“人” 去执行，因此管理的范围就可用“事”与 “人”来区分。更详细地来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。, 工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标 ，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想 是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。 要改善工作，可以从四方面着手： 改善工作的分配 改善工作的方法

7、订定各项工作的标准 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）,事的层面, 工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、 协调的方式来管理整个过程。因 此工作管理可说是以下的过程。,计划,命令,控制,协调, 部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作 ，同时也要栽培他能胜

8、任属于管理层面的工作 ，为公司储备管理人员,人的层面, 人际关系 任务的完成与工作意愿、协调合作有关。 主管身为单位的领导者，须建立能使部属 有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理 者必须要： 了解部属的行为 启发部属的良好工作态度 处理解决人事问题 提高士气,贰. 管理者基本概念,(一).管理者的任务分析, 中阶层管理者的任务有三方面： 对上要能明确地向上司报告工作进 度与执行结果。 对下要能有效地组织部属完成工作 任务。 对其他单位要能 时常沟通协调。, 须把企业的经营方针与目标融入每日的管 理活动中，因此管理包括： 提供部属一个具挑战性的工作环境 收集正确资讯以修正经营目标 激发部属的工作

9、意愿 建议改善组织结构 培养部属的能力 承担权限内的责任 当机立断做出决定,(二).管理者的态度分析,除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备 以下的基本态度，方能达成组织的目标： 使命感 管理者的企业观（企业存在的理由）、职业 观（工作对自己的意义）与人生观（人生活 的目的与价值）的认识，并依此信念来完成 管理的任务。 达成任务的意愿 对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿 灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。 突破现状的精神 对于工作现况有还有更好的改革意愿。, 效率意识 须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的 认知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，

10、让部属自动自发地工作。 重视原理原则 须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜 绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若 能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与 进度的方式，让部属自动自发地工作 健全的判断 主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决 策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策 前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、 原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断, 科学化的步骤 管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由 以下的科学方式，找出解决方案。 观察（收集事实） 分析（找出因果关系） 综合（归纳出原理、法则） 验证（求证原理之真实性与规律性） 有意

11、识的管理 管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中， 并且表现在每日的管理工作中，以身作则。,(三).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式 恰不恰当?我是不是一个称职的主管呢? 下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么 多的工作项目中，您那一项做得较得心应手， 那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份， 每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解 自己有没有比昨天更好。,本检讨表不计分或收回，只让你了解 身为管理者已做到何种程度，同时应 该加强哪一点。希望检讨后，在认为 适当的评估栏内做记号，这样就可以 了解应该向哪一方面努力。在课程中 或结业后，做定期的

12、检讨，对你认为 是弱点的项目再用心研究。,参. 组织运作的原则,(一).组织的意义,为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分 门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上， 这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种 不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内 容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人 员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一 种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的 最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员 的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主 管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合 适的工作岗位上，使每一位人员与每一项

13、业务内 容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。,为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法: 一种只画出业务性质的编制体（例1） 另一种只画出人员的编制体 (例2) 第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例3）,例1:以业务性质为主的组织图,例2：以人员编制为主的组织图,例3：以业务内容与人员为主的组织图,(二).组织的原则,每个企业虽然依其性质的不同而有 不同的组织方式 ,但是其组织的原 则却是一样的 ,那就是命令系统要

14、统一 ，控制幅度要适当 ，上司与 部属对工作职责认同要一致 ，上 司要授权。,命令系统要统一 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确 知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重 我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过 下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由 一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一 定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁 向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成 混乱。,在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统,紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒

15、出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令,(三).控制幅度要适当,每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时

16、（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要， 部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而 造成部属工作意愿低落，缺 乏自动自发的精神，沦于表 面功夫。,影响主管控制幅度的因素,工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大,调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时

17、间愈少，控制幅度就愈大 部属的能力 部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力强的主管，自然其 控制幅度可更大 运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大,(四).职务分配的认同要一致,主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时， 才能真正达到预定的目标。,王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就 是他能够

18、在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公 司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设 计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的 时间来教这一批新的设计师。 从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人 才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间， 同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志 明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。 像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受 任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。,案例说明,(五).要授权,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而来的，其实大部份的成

19、就感是来自于完 成这个工作。因为部属不会只以完成上司所 交待的任务为满足，他更希望在执行这个任 务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权 限，这就是在人性上很重要的一个特性 自我支配。 因此，主管在分配任务时，不只是交待部属 要做什么，同时也应该要把他在执行任务时 所需要的权限交给他。,案例说明,王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公 桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因 素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉 他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后 是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准， 一套桌椅的价钱不超过9500元，其余

20、的你可以自行 决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交 待清楚后，李大年就可依此权限 来和大全公司谈判出最好的条件。,所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想 法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度 。对主管而言，授权的目的是在控制任务 的结果，而不是控制部属的行为。主 管对部属的授权，代表主管对部属的信任。 部属若能在上司所授予的权限之内成功地完 成任务，不但能看出部属个人的工作能力， 更可以看了部属的工作动机与热忱。,(六).组织工作的检讨,组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的 就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要 让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达 成目标的意识。绘制

21、工作组织图不但可以分析组 织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分 配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们 就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法 有二种，,由上而下的分析,由下而上的分析,由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位，将现有 的各种分工与业务执行结果列出来，然后与 该课的组织目标相比较，找出中间差距原因 由上而下 由上而下的分析是以部门为单位，也就是以 该部门的目标为主，由部门目标开始分析该 部门应当有什么样的业务，这些业务应该有 那些工作细目，各面工作的标准与要求是什 么。当我们将这些要求分析出来以后，再与 现有的组织分工情形相对照，就可看出其差 异，谋出解决之道了。

22、,不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些 问题，来作为检讨的依据,各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？ 执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的 要求？ 主管的任务期待与部属的接受任务心态是 否吻合？ 有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？ 其他部门是否认识并尊重本部门的任务？ 是否能活用幕僚？ 各部门经营目标是否能配合 外在环境改变而有所因应？,(七).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,组织的4个原则中，授权这一项通常 最不容易做得好。授权如果缺乏适当的 控制，那么就会使整个单位没有纪律， 但是如果授权不足，部属们又会觉得 英雄无用武之地，造成缺乏任务意识 的后果。您自认是一个已经懂得掌握授 权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这 个衡量表试试看，请在最适合您现况的 每一项叙述下打勾。,授权行为衡量自我检讨表,肆. 管理与基准,(一).基准无法执行的原因,内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚 销售生产业务等系统变化没有作对应 教育不彻底 设备器材工程等的变