团队建设——第五课.ppt

1、团队建设 讲课人：,内容及目标,内容： 团队的概念及作用 团队的发展阶段 如何建立优质高效团队 团队角色分析 目标： 创建优质高效团队 发挥 1+12 的效力,团队的基本概念,团队是两个或更多个为同一目标而合作的人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协调，即能达成特定的目标。,团队人员基本要素,贝尔滨博士 提出的六个要素： 一个负责人 一个强有力的播种者 心智要有较好的分布 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。,团队作用,减少无效竞争,知识共享,促进交流,实现共同目标,团队发展的阶段,第一步：形成阶段 第二步：动荡

2、阶段 第三步：规范阶段 第四步：执行阶段,团队发展各个阶段,如何建立优质高效团队,明确团队目标 共享资源信息，注重回顾总结 不同的团队角色 良好的沟通、合作 共同的价值观和行为规范 归属感、团队精神 能进行有效指导、支持和有效授权,团队精神,团队精神是团队中的成员都自觉地将实现团队的共同目标置于一切利益之上的一种职业素养。,团队的强弱取决于团队中最弱的人（木桶原理）,公平竞争 我为人人，人人为我 个人无所谓，团队最重要 进攻能进球，防守好才能得冠军 凡事须从积极方面考虑 有了更好的方法，再提批评建议,团队精神,团队精神的主要表现,相互帮助,相互欣赏,相互鼓励,相互信任,团队精神存在的前提,团队

3、成员自己有追求目标 相信团队的目标可以实现 对领导人抱有信心 相信领导和其他队员会为自己考虑 相信自己受到了公平待遇 较好的工作条件,如何营造团队精神？,鼓励团队成员的相互支持 要一起培养团队 要让不同的人负责不同的项目 要给团队足够的信息 要把每个人看作团队中的一个成员,团队精神的培养,具有可培养性和可塑造性，方法有： 进行理论培训 “任务” 训练 集体游戏活动 经常性的主题研讨会 建立学习型的团队规则 给团队起个名字,团队常见问题,个人或群体感到不公平 个人或者群体感到被排斥在团队之外 直接的个性冲突,团队问题的解决之道,一个负责人 改组 增加团队功能的灵活性 将相互冲突的团队成员隔离 与

4、其它团队交换 吸收新成员,1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多,团队易犯的错误,团队核查表,角色安排合适 每个人都受到激励 每个人都清楚团队以及个人目标 矛盾最小化 确保我们有了问题后，愿意首先和你交流 减少和淡化难以相处的人的作用和影响,讨论1：,联想总裁柳传志说：中国有很多优秀的人才，这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把它们连接起来，组成一串美丽的珍珠项链。我们现在缺乏的就是这根线，所以我们的珍珠都散落着。 你认为这根线指的是什么？,讨论2:,每四年一届的世界杯足球赛后，当届冠军队与明星队(最佳球员)比赛，统计显示， 明星队

5、历次胜少负多。,为什么拥有了全球最好球员的明星队胜少负多？,现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队。 -彼得德鲁克（管理学家）,理念群言堂,木桶理论 失败团队里无赢家 强将手下无弱兵 石头、砖块和灰浆 烂泥巴和稻草 团队能通过吸纳新人而重组自己,木桶理论,对团队的误解,把组织等同于团队 把与团队之间的关系看成是雇佣关系 把个人与团队的关系当成依附关系 狭隘的集体主义 不相信团队、不信任团队成员,对团队的误解,把自己淹没在团队中 局外人 对团队期望的偏差 把团队当成一种工具,团队角色与组织角色的差异,团队角色分析,团队角色,实干型,挑战型,独立型,冷静型,协作型,客观型,社交型,自律

6、型,团队角色的启示,每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 每一个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足,自律型-实施者,与集体高度一致- 忠诚 将想法和计划转化为行动 系统和高效地执行计划 需要在一个具体的工作框架内工作 自我控制、现实的、并有一般常识 缺乏创造力 -怀疑新事物 以任务为导向 -能完成乏味的任务 承受压力的能力很强,客观型-协调者,确保团队目标-组织创办团体和利用资源 能够在合作中鉴别出强弱 确保合理使用每个人 性格外向-善于交际 领导人 -能激发他人潜能 具有个人魅力，树立其信心 稳定-自律 即使在重压下也能保持领导地位 一个好

7、的倾听者-信任同事,挑战型-塑造者,持续前进-精力充沛 性格外向-自信 能够吸引或摆脱他人 以任务为导向-不适合团队工作 好辩论、挑剔、好斗-痛恨无力的辩论 能辩论-但不记仇 容易失落和傲慢 以结果为导向和缺乏耐心,独立型-播种者,创造新见解和解决办法-基本的和原始的 关注全局-而不是细节 独立-有才智 “好高骛远”-不切实际的 不善于表达自己的见解 傲慢、自我为中心-性格内向 缺乏自省和接受批评的能力 对团队目标没有特殊贡献 需要关心和赞赏,社交型-倡导者,性格外向、放纵、洒脱 识别外部的发展和资源 好奇-发掘潜在的机会 善于合作和谈判-尤其在项目前期阶段 繁忙-参加很多会议 单独作业能力差

8、、容易厌倦-要求从团队那里得到激励 善于开头-后劲不足（虎头蛇尾）,分析问题-有才能 性格内向-不善交际 评估各方面看法以便团队做出慎重的决定 深思熟虑-做决定很慢 冷静、挑剔、客观-不搀杂感情因素和个人看法-一个强硬的战术批评家 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 对团体不敏感,冷静型-监测评价者,协作型-团队工作者,一名协调员-承认并会消除个人冲突，减轻压力 谦逊、敏感、通融 受欢迎-一个好听众 有增强团队精神的能力 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 在团队里很低调，不在团队时，令人想念,实干型-完成者,对未完成的任务设定优先权 追求细节-完美主义者 害怕灾难 严格自律-品质坚强 工作比成功更

9、重要 性格内向-以任务为导向 对团队精神贡献不大 在平稳的形势下发挥出色-不适合快节奏 对做事敷衍了事的人感到不耐烦,专 家,专注于获取高度专业化的技能或知识。 对他人及他人的工作不感兴趣，不合群。 专注，积极主动，献身精神。 能在酬劳较少的情况下提供知识和技能。 仅仅奉献于有限的领域，不能注意问题的宏观面。,注意事项,自我比较，也许自已的弱项比别人的强项还强； 避免角色冲突； 个人适应能力有差异，有的人可能适应几种角色，有的人可能只适应一种； 各种类型组合在一起最好；,思考以下问题,作为团队中的一分子，你处于哪个位置？ 团队的其它成员处于哪个位置？ 你所在的团队是一个什么样的团队？ 是否团队

10、中有一些角色没有？ 在团队中，如何取他人之长补已之短？,阿波罗团队,角色冲突导致竞争 难于管理和作出决定 倾向于破坏性的讨论 团队成员独自工作，非常自私，不考虑他人的观点 不是一个具有创造性的团队,团队建设的三种失败原因,团队领导的失败 缺少支持、影响力、领导连贯一致性、想像力、资金 明确团队工作重点的失败 团队的目的、职责、责任、策略和目标缺少明确性 团队工作能力上的失败 缺少关键技能、知识、不断地学习和发展 团队障碍 团队负责人必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在更广泛管理阶层获得信任和支持。,拆除障碍的步骤,找出障碍存在的原因

11、列出该障碍对你的团队的影响 说明如何消除这个障碍的消极影响 描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险 决定谁能帮助你消除这个障碍 选定将计划公开的机会 价值观 在一个生机勃勃而又变化无常的工作环境中，价值观提供了共同的语言以及共同的关注点 价值观是一种人们认为有价值的标准和特性 沟通与尊重 不论主管向上或最高主管向下和部署沟通，最重要的关键在于尊重。 我们还要考虑些什么？,基本原则,对事不对人 维护他人的自信和自尊 保持建设性关系 主动改善情况 以身作则,对事不对人,指责人是不能解决问题的。对事不对人有助于你在面临挑战时保持客观。你若综观全局，并毫无偏见地考虑他人的管理，你将会更有效地解决问题，作

12、出更好的决定并且与同事保持建设性关系。 维护他人的自尊和自信 在一个相互接受和支持的氛围里作到全身心参与是比较容易的。 通过表现对他人的尊重，赞赏同事的贡献，你将使他人自信而坦诚地分享想法、征求反馈。通过这样做，你更能帮助他们扩展工作知识和技能 保持建设性关系 当同事互相支持时，工作将会做得更好，但这并不意味着你需要与你一起工作的人成为亲密的朋友。 如果以积极的态度与每一个人接触，支持他人并相信他人的能力，在工作中的相互交往就会更加顺利。在开始时就分享信息，了解问题以及解决分歧，同事间就会在相互信任和尊重的基础上建立牢固的关系。,主动改善情况,省视自己需要改进的地方，这样你不仅增加了组织的成功

13、机会，而且通过你为工作的具体改进，增强了个人满足感。 若个人不断听取意见，注意变动，着重避免将来类似问题发生，期望找到解决问题的办法，主动性自然就会产生。 以身作则 当组织面临新挑战时，它期望每个人都成为主人。做一个好领导以为着树立一个好榜样。以身作则是影响他人的最好办法。如果你积极地履行你的承诺，承认你的错误，乐于接受新的观点，你也正在鼓励他人这么做。,和团队沟通,和团队一起工作时，有两个因素极为重要，第一就是“一致性”，也就是你的态度和期待要一致，避免“惊讶”的事发生 第二是将团队的成员视为个人一样来发展他们，这样才能维持整体一致的水平 这两种做法会使团队发展成为成长循环 成长循环 成长循环就是团队中态度发展的情形，团队的成员会看到挑战，而不是将它视为问题；他们会看到改变，而不是将它视为威胁。 要用正面积极的态度来处