绩效增长模式2012-整体

1、,绩 效 增 长 模 式,让每个岗位成为利润的发动机,企业为什么要进行绩效管理,“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克.韦尔奇,我相信商业世界中有一条亘古不变的真理， 文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实 只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁,中国民营企业平均寿命2.7年 2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题,企业管理=绩效管理=利润管理 绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制 没有绩效=无效,一个中心 绩效增长,两个重点,关注员工个人成长 关注员工收入增长,目标统一

2、动力 KPI+薪酬潜力 晋升+培训活力 逻辑+工具应用执行力,个人收入 个人成长,主人 意愿度,利润,系统,潜能,三个根本,绩效增长模式,四大步骤,四大绩效思维方式,成果导向（聚集）,数字思维（会计文化）,系统逻辑（全局）,内向思维（强者）,组织语言,你的解决方案？ 你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？,实现的最终结果：,员工赢 企业赢 合作伙伴赢,20年,市场实践论证， 创造了数亿元的净利润， 塑造了企业持续成功的神话！,绩效增长模式,项目组历时5年 调研上1000家企业 最终研发提炼而成,清晰的战略目标,组织架构,每个岗位明确的目标,完成目标的方法和措施,目标评估

3、检讨,岗位职责关键绩效指标KPI,薪酬激励荣誉激励,绩效管理逻辑,1,透过指标看本质 通过本质做管理,目标清晰了， 绩效管理就成功了一半！,2,三个工具,激励,措施,目 标,评 估,时间圆饼图分析法,鱼骨图分析法,流程图分析法,问题的提出者就是问题的解决者,3,绩效沟通,绩效会议,绩效表格,激励,措施,目 标,评 估,控制过程 缔造结果,目 标,措施,评 估,激励,4,薪酬激励+荣誉激励+电网,先进模式转化为培训,对先进者进行公开表彰,激励,措施,目 标,评 估,低底薪+高绩效=高收入,障碍与误区,执行保障,课程架构,通向绩效管理成功的必经之路,走出误区 排除障碍,绩效管理的,四大误区,误区一

4、：,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,误区二：,误区三：,绩效管理是 人力资源部门的事情,误区四：,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,绩效管理是 人力资源部门的事情,绩效管理 就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现,目标是有了，但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成,检查追踪不

5、到位,障碍三：,不到考核时候不检查 检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 企业目标达不成,奖惩不清,障碍四：,没有有效的激励措施 不知奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位，员工积极性受挫 目标无法实现,没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏谁知道 没有有效的激励措施 干好干坏都一样 企业目标无法达成,目标模糊,障碍一：,执行力差,障碍五：,检查追踪不到位,障碍三：,措施缺位,障碍二：,奖惩不清,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,绩效管理,战略目标,战略目标,年度计划,

6、5年目标规划,愿景（方向）,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,1、愿 景,核心产品,区域市场,行业地位,成为 世界工业涂料发展的领军者 公司,工业涂料制造和服务,立足中国，走向世界,世界工业涂料发展的领军者,年度,目标,2、公司未来5年目标规划（以终为始）,单位：万元,3、公司2012年度目标,单位：万元,3、公司2012年度目标（续）,4、2012年各部门重要的目标计划,4、2012年各部门重要的目标计划（续）,关键绩效指标-KPI,透过指标看本质 通过本质做管理,制定KPI的四大原则,1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩,成果导向,逆向思维：果 过程 果,数字化,所有

7、岗位必须量化， 不能量化，就不能考核,系统性,1、下道工序就是客户 2、指标之间的整体平衡,验收单,一次合格率 采购及时率 成本控制率,入库单,入库准确率,领料单,出库准确率 安全库存量,品质检验单,一次合格率 计划完成率 成本控制率,产品验收单,客户满意度,客户满意度 客户投诉率,每个部门或岗位 互为评估者与被评估者,一次交验合格率,原料 采购,验收,入库,领料,生产,质检,营销,客服,奖罚挂钩,员工只会做考核的事情 不会做你希望的事情,KPI,核心 价值,核心 障碍,战略,岗位的核心价值,1、客户是谁？（找准价值链） 2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责） 3、合理要求。（向客户提出

8、）,财务部,岗位：财务总监,关键岗位职责,公司预算控制与管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务报告分析 内部控制管理,KPI关键技术指标,净利润率 90%,员工满意度 10%,制定绩效目标的方法 老数据+新计划,建立绩效达标的标准,是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考试双方可以达成共识的 要具体要量化,如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑,岗位责任协议书,目 标 量 化 层 层 细 化 责 任 到 人 双 方 认 可,目标明确了 绩效管理就成功了一半,绩效管理,方法措施,达成目标的关键动作,时间,流程,标准,工具一：时间圆饼图分析法,生产一天工作活动分析（白天）,

9、8:00-8:10晨会,9,15,12,18,目标,成本控制目标 在预算基础上下降15%,工具二：鱼骨图分析法,采购成本60%,生产部现场浪费成本20%,财务费用8%,在预算基础上下降5%,供应商比价制度,替代材料,现场浪费控制在5%以内,生产总计划、月度、周计划准确率真=99%,生产流程制定、培训,财务费用控制在5%以内,建立以项目为中心的资本支出审批流程,取消加班制度,采用计件工资制度,在预算基础上降低1%,销售合同预审制,应酬费用报销管理,在预算基础上降低5%,办公用品领用制度,电话、水电管理,汽车管理,加班成本2%,销售成本5%,办公成本5%,工具三：流程图分析法,流程图分析案例,时间

10、标准,关键流程,动作标准,3分钟,洁肤,1,话术：行为：,2分钟,祛角质,2,话术：行为：,20分钟,按摩,3,帮你清洁皮肤， 可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位,这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓,话术：行为：,它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部,时间进度计划表,绩效管理,检讨评估,沟通,会议,表格,讨论方案,解决问题,达成共识,传达要求,收集方案,团队动员,岗位责任书,目标分解表,措施过程分析表,评估表,绩效评估的正确观念,传统 考核评估,科学 考核评估,关注过去,看过去，重未来,针对人

11、，评价性格,针对事，评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向（上下沟通）,双向沟通，员工有权了解结果,我是上级,顾问式,下达目标,了解员工想法，共同制定目标,讨论方案,沟通,达成共识,解决问题,沟 通 评估工具之一,讨论方案,解决问题,达成共识,有效的绩效沟通,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体，使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和提前判断,沟 通 评估工具之一,主管：建议支持,1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）,员工：

12、承诺,2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况） （目标分解表，绩效评估表）,3、提出预约员工时间 （让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）,4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化） 让员工自己承诺,5、达成共识,传达要求,会议,团队动员,收集方案,通告目标 传达任务 宣布政策,激励,汇报方案 分享经验,会 议 评估工具之一,传达要求,收集方案,团队动员,会议的种类,晨会和夕会,周业绩目标会议,月业绩目标会议,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,会 议 评估工具之一,会议的五定原则,定时,定人,定责,定量,定点,三每三对照,每天,每人,每件事,目标,结果,过程,绩效评估会议体系,频率

13、,方法,表 格 评估工具之一,岗位责任书,目标分解表,评估表,措施过程分析表,沟通+会议系统+表格,+坚持改进,评估与检讨的实质 是建立一种反馈沟通机制,绩效管理,奖罚分明,薪酬激励系统,荣誉激励系统,电网（负激励系统）,四个经典的激励机制理论,马斯洛 需求层次理论,麦格雷戈 XY理论,赫兹伯格 双因素理论,亚当斯 公平理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,员工需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,从马斯洛需求理论分析,采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属,麦格雷戈XY理论,X,Y,采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,成就感 对成就的认同 工作本身 职责

14、晋升 成长,薪水 工作安全 公司政策 管理 保障,激励因素,保健因素,当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素” 当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”,亚当斯的公平理论,公平,付出,员工首先考虑自己的收入与付出之比,收入,薪酬制定原则,市 场 原 则,价 值 原 则,业 绩 原 则,分 类 原 则,市场原则,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等,价值原则,根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提

15、升,业绩原则,根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关,分类原则,根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展,技术含量低,技术含量高,能力强,能力弱,以岗定级，体现差异,以级定薪，拉开差距,以绩定奖，突出贡献,荣誉激励,奖牌奖状,绩效公布,荣誉激励,电 网,绩效管理,执行保障,一套模板,一块绩效榜,一堂培训课,执行三招,简单、有效、容易上手,执行总进度计划表,企业绩效管理执行系统,战略目标,组织架构,目标分解,措施流程,薪酬激励,执行进度,课程回顾,清晰的战略目标,岗位目标设定及分解,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,关键绩效指标（KPI）,薪酬激励荣誉激励,执行计划,提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标,通过会议、沟通、表格等进行持续评估,设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能,设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标,找到达成目标的关键动作和策略,拟定绩