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1、2020/8/9,1,宏碁集團,經營策略與財務分析,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2020/8/9,2,簡介,宏碁以循序漸進,穩健經營,象徵台灣競爭力與生命力的姿態,迎向企業經營環境國際化與自由化的浪潮 1981成立第一家轉投資事業 目前擁有5家上市公司,員工人數超過萬人 1990年代初期,伴隨集團國際化擴張與國際化結合地緣策略遭遇到危機與挫敗,與後續進行的再造與重整,讓後人津津樂道,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2020/8/9,3,簡介(續),產品從代工,自創品牌到聞名國際,成為一個成功的典範

2、2000年代初期,營收下滑,進行第二次改造. 宏碁與宏科合併成為新宏碁 宏碁研發部門獨立成為緯創資通 規劃新的事業群,並交給專業經理人經營,2020/8/9,4,簡介(續),施振榮座右銘 挑戰困難,突破瓶頸,創造價值 1976以一百萬資本額成立 強調”人性本善“的企業文化與充分授權 早期產品 代理Zilog微處理器與德州儀器零件 小教授微電腦學習機 全球第一台16位元中文電腦 32位元電腦獨立研發成功 並提升品牌形象,2020/8/9,5,簡介(續),由於推動”龍騰國際發展計畫“1990年代初期面臨經營危機 解決 取消“內部移轉價格制度”,撤除對所有部門的業務與價格保護,要求自立門戶,並面對競

3、爭 採世界生產“新鮮電腦”,以關鍵零組件為出貨中心,組裝點放在最接近市場地方 推動”全球品牌,結合地緣” 引進“主從架構”,使每個關係企業成為獨立個體,2020/8/9,6,企業組織與控制,2020/8/9,7,企業組織與控制(續),1990年起,宏碁將集團中的事業單位分為兩大部分 生產單項產品為主的略性事業單位(Strategic Business Unit ， SBU) 負責銷售和服務的區域性事業單位(Regional Business Unit，RBU),2020/8/9,8,企業組織與控制(續),旗下有五個SBUs 宏碁電腦 (生產:主機板,桌上型電腦,筆記型電腦) 德碁半導體 (生產

4、:動態記憶體) 揚智科技 (生產:特定積體電路(ASIC) 國碁電子 (生產:混合積體電路) 明碁電腦 (生產:電腦相關設備) 旗下有五個RBUs 宏碁科技與立碁科技負責台灣市場 美國RBU負責美加地區 荷蘭與墨西哥RBU負責歐洲與拉丁美洲市場 新加坡RBU負責其他地區,2020/8/9,9,企業組織與控制(續),宏碁集團的網路關係與運作方式有幾項特點: 建立在宏碁電腦與其集團企業間相互投資關係 例如: 宏碁擁有48.45%明碁電腦股權,54.90%德碁半導體股權 SBUs除了有互相供應關係外,亦可提供產品給競爭對手,2020/8/9,10,企業組織與控制(續),優點: 各SBUs擁有大企業規

5、模優勢外,譯保有小企業靈活與彈性 SBUs與RBUs的負責人均是宏碁集團的精英份子,因此可以多能建立緊密合作關係 遵循整體所訂立方針,規則,實施專業分工,為集團創造更多價值為努力目標,2020/8/9,11,企業文化,2020/8/9,12,企業文化(續),宏碁的企業文化建立在人性本善,平實務本,貢獻智慧與顧客為尊四大核心主軸上 推動員工入股,分紅制度,讓同仁分享老闆成就感 深植“不留一手的師父”觀念 “接力式馬拉松”則是為了矯正台灣企業短視近利心態,強調公司永續經營,2020/8/9,13,企業文化(續),宏碁建立分散與授權管理基礎上的企業文化 鼓勵各單位主管按照自己想法去創造其特質於差異化

6、 讓員工積極表達實現理想之企圖心 創造合乎人性,生生不息的企業體系 宏碁經營策略兩大指導原則 圍棋理論 微笑曲線,2020/8/9,14,圍棋理論,2020/8/9,15,圍棋理論(續),施振榮先生認為經營資訊業好像下一盤圍棋 長期佈局 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 雙眼理論 氣要長 什麼時候,哪裡做眼,2020/8/9,16,圍棋理論(續),長期佈局 在佈局時須有長期眼光,進攻防守間有其關聯性 宏碁早期代理IC或零組件生意,看來似乎與電腦製造並不相關,但隨著電腦出貨量增加,再貨源掌握與支援生產線上較競爭者略勝一籌,2020/8/9,17,圍棋理論(續),鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 宏碁在國際化

7、之初,採取由第三世界開始,所提出以鄉村包圍程式的戰略構想,使宏碁在第三世界國家市場績效顯著,2020/8/9,18,圍棋理論(續),雙眼理論 圍棋講求做活眼的技術,而且至少要有兩個活眼才能做活 電腦業中由於產品變化極快,新產品生命週期短,所以對於產品的佈局就極為重要 企業要生存,最好要有兩個以上獲利產品,即所謂”狡兔三窟” 如何不死守棋面,靈活調度,賺錢事業去投資新事業,將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼續投資,發展新策略,不斷創造活眼,2020/8/9,19,圍棋理論(續),氣要長 氣長有兩個目的 嚇阻對手來包圍 當對手使出包圍攻勢時,保存自己生機 企業要氣長之目的 壓低個種管銷費用,生產

8、成本浪費愈少,支出愈省,無論市場多麼不景氣,可以比別人獲得更長久生存機會 必須放棄勢不可為的投資,保留元氣發展投資其他事業,等待時機成收後捲土再來,2020/8/9,20,圍棋理論(續),什麼時候,哪裡做眼 眼前賺錢得事業明天可能發生虧損,所以企業必須不段的投資新事業以保持源源不絕的生機 宏碁多元化的模式,採取互相關聯逐步漸進方式進行的 微處理器的發展,個人電腦與週邊產品,投資半導體,未來朝消費性電子邁進 每個領域都有重疊部分,也就是彼此皆有能力或資源相關的關係,其中一事業體發生困難時,可以透過其他兩大事業間聯繫,獲取技術能力,行銷或資本支援,2020/8/9,21,微笑曲線,2020/8/9

9、,22,微笑曲線(續),附加價值曲線的基本架構 橫軸:產業上中下游(即:零組件生產,產品組裝與配銷) 縱軸:代表附加價值的高低(而決定附加價值高低的主要因素,是進入障礙與能力累積的效果),2020/8/9,23,微笑曲線(續),市場競爭型態 曲線左側為全球性競爭,技術,生產管理與經濟規模是決定成功的關鍵因素(尤以生管規模為致勝關鍵) 曲線右側為地區性競爭,品牌,行銷管道與整個行銷過程中的管理運籌能力將是行銷活動能否維持高附加價值的關鍵 宏碁採取“國家”為單元的市場經營理念,配合“全球品牌,結合地緣”之策略,2020/8/9,24,集團擴張,1990年代初期宏碁造受到營業頓挫,獲利衰退,財務緊俏

10、的難題,宏碁為了達成企業國際化目標,付出了幾乎資源透支的年代 龍騰國際計畫 海外購併的失利 產業環境劇變,2020/8/9,25,龍騰國際計畫,1986年宏碁開始積極進入國際化,強調自有品牌,購併國際企業,廣設國際據點,引進國際資金,設立大貿易商與建立國際企業形象的“龍夢成真”願景 19861991宏碁關係企業總營業額推至四百億元 1996年營業額推至一千兩百億元 龍夢成真的結果 人員過剩,資產投資更多,業績成長不如預期,管銷費用居高不下等缺失,2020/8/9,26,海外購併的失利,1987/11收購美國康點(Counter Pointer)電腦公司,希望藉由向上延伸宏碁產品線,從而提高 A

11、cer的知名度與形象 1988為拓展美國市場,買下美國S.I. (Serviece Intelligence) 結果:康點於1989併入宏碁北美洲公司,S.I. 在1991/01結束營業,2020/8/9,27,海外購併的失利(續),1990/08併購美國高圖斯(Altos)電腦公司,企圖 利用高圖斯高階網路多人電腦帶動宏碁個人電腦的銷售 以宏碁生產技術降低高圖斯電腦的生產成本 結果 外來人員無法融入宏碁的企業文化 電腦產業的快速變遷 使宏碁在美國與歐洲出現大量虧損,2020/8/9,28,海外購併的失利(續),2020/8/9,29,高圖斯購併案,1990宏碁依循80X86 CPU升級, 逐

12、漸邁向多人多電腦系統 由於此種垂直通路為主的銷售型態與宏碁銷售型態不同(包含:委外代工,水平通路,量販通路),只好併購“高圖斯”電腦公司才可滿足宏碁的銷售需求,2020/8/9,30,高圖斯購併案(續),宏碁發展以個人電腦為主 以硬體發展與DOS和Novell作業系統為主 高圖斯以迷你電腦為主 電腦軟體,韌體(Firmware),UNIX作業系統為主 優點: 技術而言可以互補 整體系統而言,對Know-How加以提升,2020/8/9,31,高圖斯購併案(續),每股單價:US8.35 購併股數:12,041,000股(包含員工股票選擇權) 購併金額:US93,942,350(以扣除員工選擇權處

13、分收入) 資金來源:由Acer Worldwide 向銀行團借貸,2020/8/9,32,高圖斯購併案(續),購併案對宏碁電腦財務報表及合併報表之影響 對宏碁電腦財務報表影響 購併對日報表無影響 當局評估未來三年純益率:5.24%,4.22%,3.84% 所支出貸款利息擊商譽攤銷可達損益平衡 對宏碁電腦即子公司合併財務報表之影響 由Acer Worldwide 取得短期借款US94,000,000以支應購併支出 結果削減宏碁獲利能力,組織膨脹,內部衝突及此時恰遇到產業環境驟變,2020/8/9,33,高圖斯購併案(續),2020/8/9,34,高圖斯購併案(續),2020/8/9,35,高圖斯

14、購併案(續),2020/8/9,36,產業環境劇變,美國百克貝爾(Parkard Bell),代爾公司(Dell)聯手主導配銷革命,迅速席捲全球電腦市場的通路結構與產銷系統 生態環境從統合模式走向專業分工 電腦業利潤低,淘汰快的遊戲規則 IBM,康柏毛利率從40%50%降20%30%宏碁從35%降至18%,若扣除美國經銷利潤只剩10%.宏碁要推廣自由品牌則只能達到損益平衡甚至虧損,2020/8/9,37,1990年代初期財務危機,百克貝爾和代爾公司挑起價格戰 海外購併並未帶來預期營運效果與長期投資過多 19891991三年共虧損27.2億元,其中有10億元虧損來自國際購併 宏碁推動自有品牌增加

15、放帳與庫存所產生的存貨損失與管銷費用失當,亦形成惡性成本膨脹,2020/8/9,38,1990年代初期財務危機(續),短期解決方式 德碁半導體16%股權轉讓中華開發,獲4.96億 出售龍潭土地,新竹廠房,雙溪別墅,共得28.45億 出售宏碁科技,明碁電腦公司股票,共得2900萬 1993/05股票交易降至第二類,2020/8/9,39,宏碁電腦股價走勢圖,2020/8/9,40,宏碁電腦股價與台灣加權股價指數走勢圖,2020/8/9,41,再造工程,國際化挫敗,讓宏碁陷入前所未有的危機,更讓宏碁發展出分散式的管理架構 經營模式改變(速食店模式) 組織結構的重整(主從架構) 經營理念的革新(全球

16、品牌,結合地緣) 1989將組織改為利潤中心,分為 SBU與RBU落實組織扁平化,推動績效考核制度 1992年起,改採“速食店模式”與“主從架構”分散式管理,2020/8/9,42,速食店模式,宏碁在經濟規模的基礎上,大量製造並輸出主機板,機殼等關鍵性零組件,在輔以當地採購CPU,記憶體等零件,整合匯至海外的組裝場,依統一規格與標準程序,出產電腦 宏碁庫存需求從兩個月縮短至一個半月以內,折價風險與利息大為減低 以1995為例宏碁營業額1500億為例,一個月營業額超過一百億,庫存少兩個月,相當於每月少二百億庫存利息,年利率8%宏基因庫存減少而獲得的效益高達16億,佔當年度盈餘55億之三成,202

17、0/8/9,43,主從架構,主從架構: 散置每個人辦公室的個人電腦與不同功能的伺服器所連接的一個完整的網路,在此架構下美一部電腦是獨立運作的主,網路上可隨時提供最佳資源給各工作站伺服器的從 宏碁原本是垂直整合的產業,關係企業所生產的產品多數提供集團本生所需,因此規模愈大,包袱愈重,2020/8/9,44,主從架構(續),全面改變成組裝模式後 每一項單項產品有何外界競爭的實力 各事業變成獨立運作的主從架構 組織依策略性產品或地區別切割成各自獨立運作的關係企業或子公司 主從架構使宏碁1993年起營業額超過500億,較前一年成長67%,1994年850億,1995年1500億,2020/8/9,45

18、,全球品牌-結合地緣,宏碁很大方的讓全球合作夥伴擁有當地合資公司的主要股權,並利用已完成的產銷體系創造利潤,分享成長後大部分果實 結果: 1993起墨西哥和拉丁美洲已穩居銷售量榜首,超約HP和Compaq 1995年宏碁國際在東南亞營業額6億元,並在新加坡上市,2020/8/9,46,投資機構投資宏碁明細表,2020/8/9,47,宏碁電腦股本形成過程,2020/8/9,48,宏碁電腦公司債發行情形,2020/8/9,49,宏碁電腦海外存託憑證發行情形,2020/8/9,50,宏碁集團市值表,2020/8/9,51,宏碁現況,宏碁集團成員包括：宏碁、展碁、第三波、建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公司。2002年營業額約新台幣1,162億元，員工人數5,700人。從事資訊行銷服務業，其主要的核心業務包括：資訊產品事業、電子化服務事業、經營暨投資管理事業。,2020/8/9,52,宏碁現況(續),由製造業轉向行銷服務業 為了迎接知識經濟時代，並建立可長可久的營運模式，宏碁積極轉型，將代工製造業務與品牌事業分開，並轉向行銷服務業發展，同時以電子化服務