信息时代的企业管理创新-co...ppt

1、信息时代的企业管理创新,Mobile Touch 2016.3.1,1,3,4,2,信息化背景,挑战、管理、创新,信息化与管理创新,深层思考,内容提要,什么是信息,近代控制论的创始人维纳有一句名言：“信息就是信息，不是物质，也不是能量。”,信息、物质和能量，是人类社会赖以生存和发展的三大要素。,没有物质，什么东西也不存在；没有能量，什么事情也不会发生；没有信息，什么事物也没有意义。,什么是信息,广义的“信息” ：任何一个事物的运动状态以及运动状态形式的变化。 狭义的“信息”：它是指信息接受主体所感觉到并被能理解的东西。,禅宗六祖慧能大师,六祖慧能至广州法性寺，值印宗法师讲涅磐经。时有风吹幡动，

2、一僧曰：“风动。”一僧曰：“幡动。”议论不已，慧能进曰：“不是风动，不是幡动，仁者心动。”一众骇然。,信息的特征,传递性 共享性 依附性和可处理性,价值相对性 时效性 真伪性,经典【案例】,我国最著名的“照片泄密案”，就是1964年中国画报封面刊出的一张照片。大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，握着钻机手柄眺望远方，在他身后散布着星星点点的高大井架。日本情报专家据此解开了大庆油田的秘密。,1确定大庆的大概位置,日本人据此分析：大庆应该在东北，否则不会下这么大的雪，土壤不会是黑色。但是还是不知道大庆确切在哪里。 人民日报有一个报道说：王进喜同志到了马家窑，说了一声好大

3、的油海啊！我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里去。 日本人分析，马家窑就是大庆的中心；“好大的油海”暗示油田的储油量很大。,2确定大庆的中心位置,人民日报报道说，中国工人阶级发扬了一不怕苦二不怕死的革命精神，大庆的设备不用马拉车推，完全是肩扛人抬。 日本人分析：油田不会远离火车站，远了就拉不动设备。 后来日本派了一个经济间谍以游客身份到东北，研究铁路线，发现了油罐车，顺着铁路找到了离马家窑不远的车站。,1966年周恩来同王进喜亲切谈话,新华社:王进喜在油井旁工作,1966年，王进喜同志光荣地参加了全国人民代表大会。 根据这一消息，日本人说大庆一定出油了，假如不出油，王进喜当不了人大代表。 根

4、据人民日报上一幅钻塔的照片，以钻台上手柄的架式与几位操作工人手臂的对比，算出油井的直径是10多厘米，根据直径推算每天产油量。,3推算产油量和石油需求量,结合中国国务院的政府工作报告公布的数据，把该年产油量减去上一年产油量，就得出大庆的石油产量，算得很准。 日本还预测，大约在1980年以后中国的工业将有较大发展，需要大量石油。,3推算产油量和石油需求量,4提前设计适合中国的石油设备,日本人根据中国当时的工业水平预测，中国无法自行设计制造石油设备，必然会向世界公开招标。 于是决定根据中国的需求特点预先设计石油化工设备。 果然，大庆油田出油后我国向世界很多国家征求设计都不成功，于是日本人说早就为中国

5、设计好了！ 结果日本人赚了我们不少钱。,信息的价值性,信息可以促进物质、能量的生产和使用。 信息可以增值。 信息只有被人们利用才能体现出其价值。 信息虽然具有价值性，然而信息日新月异，甚至是稍纵即逝的，所以必须要具备快速获取和判断信息的能力。,信息的时效性,朝鲜战争与兰德咨询公司故事。 朝鲜战争前，兰德公司向美国国防部推销一份秘密报告，主题词只有7个字。要价150万美元。 美国国防部认为是敲诈，不予理睬，美国国防部当时没有当成一回事，结果“在错误的时间，在错误的地点，与错误的敌人进行了一场错误的战争”。 战争结束之后，国防部才想起那份报告，拿来一看，追悔莫急。那7个字是：,中国将出兵朝鲜,信息

6、的共享性,“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换一下，我们仍然是各有一个苹果；但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，人们就都有了两种思想，甚至更多。” -萧伯纳,某服装厂设计出一款女装，试销的调查表中，大部分顾客都提出批评意见，如“款式古怪”、“色彩不协调”或者“上当受骗”等。 该厂决定停止生产该款女装。 市场上出现一种在那款女装基础上改制的服装，并且十分畅销。 经过调查发现：竞争对手雇请一些人专门购买这款试销的产品，而后在消费调查表中填上各种批评意见。,信息的真伪性,数字信息,“数字信息”：一种能够传送、交换、存储的，具有一定意义的抽象内容。由“0”和“1”组成。,天 地 雷 风 水 火

7、山 泽,000 001 010 011 111 110 101 100,信息技术(IT),它主要是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术。,什么是企业信息化,应用计算机硬件、软件和通讯技术搭建网络，实现 数据的采集、传输、存储和分析的电子化、 生产经营管理流程的程序化， 达到提升企业全过程管理的目的。,中国信息化战略,“新五化”： 工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化,党的十六大报告： 坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化,党的十七大报告： 信息化与工业化融合发展,1,3,4,2,信息化背景,挑战、管理、创新,信息化与管

8、理创新,深层思考,内容提要,中国企业面临变革与挑战,加剧了企业生态环境的变化 加快了整个市场结构的变革 商务的协同是企业生存的重要法则 网络企业是一种新的组织形式,外部环境的变化,WTO及经济全球化,市场透明度越来越高 可计划性越来越差 产品周期越来越短 人力资源稳定性越来越弱,成本越来越高 边际利润越来越小 核心竞争力越来越弱 可持续发展力越来越差,内部环境的变化,控制运营成本 提高盈利能力,管理革命,中国企业面临变革与挑战,企业管理现状,各自为政,能者多劳,互相推诿,任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下

9、掉； 库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。,摘自SAP,过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理,这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而演生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。,所有这些都源于基于职能的 “科层制”管理。,也说“管理”,呼唤创新,企业管理创新的概念,企业在引入新的企业制度、管理体制、 组织模式、经营管理理念、管理方法与管理 手段方面而进行的创新活动的总称。,企业管理创新危机,创新动机的消退 创新能力的衰弱 盲

10、目创新 创新遭遇格式化,企业如何竞争,今天，每一个企业都在两个世界中竞争：一个是管理者可以看得到、摸得着的实体世界；另一个则是由信息所构成的虚拟世界。 哈佛大学教授阿普盖特,1,3,4,2,信息化背景,挑战、管理、创新,信息化与管理创新,深层思考,内容提要,信息化与管理创新的关系,信息化是实用工具还是战略资产？ 快速导入最佳管理实践，提高管理水平(实用工具)； 结合社会环境创造新的经营模式（战略资产）。 信息技术与管理“嫁接”，不是“物理反应”； 而是彻底的创新，是“化学反应”。,企业信息化的基础应用,上网浏览信息 企业网站 企业邮件系统 企业短信、彩铃,企业公告 企业IM 企业论坛（企业博客

11、） 企业知识管理,企业信息化的管理应用-ERP,咦？,啊！,企业信息化的管理应用-ERP,企业资源计划 ERP是当今国际先进的企业管理模式，主要宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益。,美国Gartner Group公司在90年代初提出,37,需求调研报告,2020/8/7,柔性的组织结构,强调建立工作网络,由业务流程灵活驱动业务处理,财务,采购/供应,销售,生产/运营,基于业务流程的管理结构,库存流程,采购流程,销售流程,实施后,公司,刚性的组织结构,强调形式上的组织,由行政部门控

12、制业务处理,基于功能点的管理结构,财务,采购/供应,销售,生产/运营,公司,实施前,ERP 实施,ERP对我们做了什么？,信息化视角下的企业管理,企业战略管理SEM,商业智能/信息仓库BI/BW,供应链管理SCM,产品数据管理/产品生命周期管理PLM,基础自动化系统（数据采集和自动控制）,企业办公自动化平台OA,企业信息门户/员工工作平台EAI,企业资源计划ERP,人力资源管理,库存管理,运输管理,销售管理,项目管理,采购管理,设备管理,财务、成本和资金管理,质量管理,生产计划和车间管理,供应商关系管理SRM,客户关系管理CRM,供应商,客户,信息化建设的层次,数据信息化 流程信息化 决策信息

13、化,自动化 合理化 科学化,战略管理创新 组织结构创新 虚拟经营 企业整体优化 精益化管理 柔性管理 危机管理 爱抚管理,数据管理问题,业务系统,决策支持系统,业务系统,决策支持系统,如何创新数据信息化,数据仓库,沃尔玛拥有世界上最大的数据仓库系统。沃尔玛想知道顾客经常一起购买的商品有哪些? 沃尔玛数据仓库里集中了其各门店的详细原始交易数据。在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用NCR数据挖掘工具对这些数据进行分析和挖掘。一个意外的发现是：跟尿布一起购买最多的商品竟是,通过信息加工实现创新,数据、信息、知识的层次关系,数 据,数据是原始函数,信息是可以对比并有相关资料的数据,知识是可用于指导行

14、动的信息,智慧是为达到特定目标而运用知识的能力 是创新所必须的前提条件,流程信息化创新什么？,BPR:业务流程再造,ERP:企业资源计划,将再造后的流程规范化，并以软件程序的方式固化下来。,流程信息化创新难？,路径依赖理论,优秀的流程可以,Ford传统付款流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上

15、，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例：福特北美汽车公司付款流程,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,流程优化 Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上

16、按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford新的付款流程,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付

17、款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,薄弱的决策支持能力实现管理现代化的障碍,今日销售完成情况？ 今日集团现金流动？ 各项指标实时状况？ ？,滞后的、孤立的绩效指标,指标信息不精确,指标数据缺乏支持信息,纸面/电子表单式的报告,什么是科学决策,经验决策,科学的决策程序,科学的决策技术,科学的思维方法,建立在科学基础上的决策,为了达到某个或若干期望的目标，在充分掌握决策信息的基础上，用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案，从中选择最满