集团管理咨询项目管理流程.ppt

1、200XX年10月，XXX集团管理咨询项目管理流程，第1页，战略规划、投资管理、运营管理、内部审计、预算管理、资本管理、集团总部业务、集团子公司业务、限额以上、限额以下、运营计划、重大项目跟踪、运营流程管理监控流程、年度审计、离任审计、集团总部、下属控股公司、集团总部和下属控股公司流程清单，第2页，集团战略目标、使命、目标和战略、战略规划、项目投资管理。 企业运营管理(重大项目跟踪)(运营计划)(运营过程监控)、人力资源管理、财务管理(预算管理、资金管理)、企业运营绩效、审计管理(年度审计、离任审计)、集团战略规划是所有业务活动的出发点，人力资源同时，人力资源管理为企业运营提供人力保障，财务管

2、理为企业运营提供财务资源支持，内部审计部门为集团防范业务风险、合规提供服务。 所有业务活动的目标都是最终实现集团的战略目标。管理流程的关系，第3页，董事会与集团高级领导、战略计划部、业务发展部、运营管理部、计划财务部、人力资源部、控股公司、审计部、其他部门、主管部门和参与部门的关系，管理流程的实施与集团各部门和控股公司密切相关，需要依靠各部门之间的密切协调。战略的制定是基于对企业面临的竞争优势、劣势、机会和威胁的分析。设定目标，使集团具有可持续的盈利能力，实现规模扩张。负责部门集团战略规划部涉及集团所有部门。集团各控股公司关键控制点的战略规划超越日常经营层面，关注企业中长期战略发展方向，对内部

3、综合财务、项目开发、运营管理等关键部门提出意见。考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势的战略制定是一个自上而下、自下而上的往复过程。企业的战略应该在集团内部获得广泛的共识。战略的制定应根据内外部环境的变化，结合最高管理层和关键部门领导胜任力战略的制定进行修订。战略管理流程，第5页，董事会，战略计划部，项目开发部，总经理，开始，全面分析，制定初步战略计划，确定战略计划，实施人力资源战略，实施项目扩展计划，实施财务计划，战略实施的后续分析，实施业务运营计划，计划审查，调整战略，调整集团战略计划，批准，结束，审查和调整计划，2，1，3，是，否，否，是。运营管理部、人力资源状况与分析、

4、项目状况与市场分析、财务状况与分析、外部和内部数据与业务部门分析、讨论与沟通、讨论与沟通、讨论与沟通、集团战略计划的修订、1、1、4、4、5、6、7、8、9、9、9、9修订财务计划、修订业务运营计划、14、14、14、反馈与总结、15、公司发展方向与原则、控股公司的初始战略、xxxx、 关键控制点，其他部门，项目状态和市场分析，1，实施项目扩展计划，讨论和沟通，4，修订项目扩展计划，14，9，集团总部战略管理流程。 各部门提供的信息包括：行业分析、市场调查数据、竞争对手分析、宏观经济形势分析、财务状况及其趋势、本单位的优势、劣势、机遇和威胁分析，以及本单位发展规划的其他相关信息。步骤37是重复

5、通信的过程，并解释了过程步骤。集团各部门根据各自的业务部门编写自己的情况分析和发展计划根据集团设定的使命和目标，战略规划部对集团各部门提供的报告和资料进行全面的内部和外部分析，以了解集团的竞争优势和外部趋势等战略要素。在综合分析的基础上，制定初步的战略计划和实施方案。战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步战略计划，该计划将在10个工作日内完成。战略计划部根据各部门的反馈意见，对初步战略计划进行修订和调整，并提交总经理审核。总经理应在5个工作日内对初步战略计划和实施计划进行审核，并提交集团董事会批准。集团董事会应在5个工作日内对总经理批准的战略计划和实施计划进行审核和批准。战略规划部根据

6、总经理和董事会的审核意见进行修订，并向集团各部门和行业公司正式确定集团的战略规划方案和实施方案。本集团各部门及行业公司根据本集团的战略规划及实施计划在其工作中实施该计划。由于各部门战略的实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间的持续沟通和协调，以确保战略的顺利实施。在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部收集集团各单位的战略实施情况，并进行综合分析。战略计划部根据战略的实施和外部竞争环境的变化，对战略进行调整和修改，并提交总经理和董事会审议。总经理和董事会应在10个工作日内对调整和修改方案进行审批。战略计划部根据总经理和董事会的意见修改和确定调整方案。战略规划部与集团所有部门进行沟通

7、，并协助他们调整各自的战略。战略规划部在实施集团战略的同时，持续与各单位沟通，并监控、分析和总结集团战略的实施情况。战略管理流程集团总部，第7页，流程设计侧重于设定战略和绩效目标，并在下属企业需要时提供必要的技能和资源支持。它主要依靠资本和外部资源的整合来支撑，使下属企业具有可持续的盈利能力，实现规模扩张。负责部门控股公司、集团战略规划部、部门运营管理部等相关部门。企业特征具有明确的战略目标，企业战略需要改进。战略管理流程指标管理型企业，第8页，董事会，战略计划部，分管副总经理，启动，综合分析，制定战略计划，实施战略，反馈战略实施情况，实施集团支持计划，监控和分析战略目标的实现情况，控股公司，

8、确认战略目标，制定集团支持计划，是否需要集团支持，运营部1，1，2，参与指导战略目标的制定，目标评审，否，是，目标评审，否，是，战略目标的制定，是，否，战略指导，企业战略初步报告和综合市场报告，2，3，4，5，6，7，8，8，9，10，11，12，13，战略指导。战略管理流程指标管理导向型企业，第9页，参考资料和表格，控股公司初步战略计划，控股公司经营状况报告，控股公司行业市场调查数据和行业分析，控股公司宏观经济形势竞争对手分析，控股公司优势、劣势、机会和威胁分析，流程步骤描述，控股公司首先分析自身企业经营状况和外部市场环境，并制定初步战略计划b在5个工作日内提交集团副总经理和总经理审批战略目

9、标计划，然后由集团董事会批准。战略规划部将与控股公司确认集团高层领导和董事会批准的战略目标计划。控股公司应根据战略目标在20个工作日内制定战略计划和实施方案。在为控股公司制定战略计划和实施计划的过程中，如果集团需要提供技能和资源支持，战略计划部负责制定支持计划。如果没有，战略计划应提交集团副总经理和总经理批准，然后由集团董事会批准。运营计划部是主要部分，运营部与其他相关部门合作制定支持计划，并与战略计划一起提交主管副总裁/总经理审批。分管副总裁/总经理应在10个工作日内提交集团董事会审批。控股公司实施战略规划方案。运营管理部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持计划。控股公司将向战略规划部报告

10、战略规划的实施情况和结果。战略计划部根据控股公司战略实施的情况和结果，监控控股公司战略目标的实现，并向主管副总裁、集团总经理和集团董事会报告。集团主管副总裁/总经理和董事会根据控股公司战略目标的实现情况，对控股公司提出战略指导。控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导。战略管理流程指标管理企业，第10页，流程设计关键组战略计划部参与下属企业的战略决策和重大投资项目的评估和早期实施，协助整合外部资源，建立系统化的管理和运营体系，提供必要的技能和资源支持，如项目开发、资本、政府关系等。协助企业建立自己的核心竞争力，设定目标，使下属企业具有可持续盈利能力，实现规模扩张，帮助下属企业建立核心竞争力

11、，负责部门控股公司、集团战略规划部门，参与部门运营管理，有明确的发展战略和目标，尚未形成核心竞争力，制定核心控制点战略计划，监督战略计划的实施，支持企业战略管理流程。第11页，董事会、战略计划部和副总裁/总经理负责，开始、全面分析、制定初步战略计划、实施战略、战略实施反馈、计划评审、实施集团支持计划、监控战略实施、结束、否、是、计划评审、否、是、控股公司、参与指导、制定集团支持计划、是否需要集团支持。战略初步计划，1，2，2，3，5，5，6，7，4，是，否，8，9，10，战略实施指南，实施指南，备案，11，11，10，战略管理流程支持企业，第12页，参考资料和表格，市场调查数据和控股公司行业的

12、行业分析；宏观经济形势分析；分析控股公司的优势、劣势、机会和威胁；流程步骤表明，控股公司在集团战略规划部的指导下，对控股公司的经营状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。综合分析，控股公司在20个工作日内制定战略规划和实施计划，集团战略规划部参与指导整个战略制定过程。在制定公司战略规划和实施计划的过程中控股公司将向战略规划部反馈战略规划的实施情况和结果。战略规划部根据控股公司战略实施的情况和结果，对控股公司战略目标的实现情况进行监控和评估，并向集团高层领导汇报。集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标的实现情况，对控股公司提出战略指导。控股公司应执行集团

13、最高领导层的战略指导，战略规划部应予以记录。战略管理流程支持企业，第13页，流程设计重点培养集团未来的支柱产业，参与下属企业的战略决策和重大投资项目的评估和早期实施，协助整合外部资源，建立系统的管理和运营体系，提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资本和政府关系等。协助企业建立自己的核心竞争力，设定目标，确定下属企业的发展方向、目标和业务组合，协助业务发展和市场开发，参与重大投资项目的评估和决策，控制和防范风险，在技能和资源上全力配合和支持责任部门。控股公司集团战略规划部对涉及部门经营管理的两个企业的特点没有明确的战略规划。不明确的业务定位、核心控制点战略计划的制定、战略计划执行情况的监控

14、和反馈、集团的资源支持、战略管理流程的企业培育，第14页，董事长、副总裁/负责战略计划部的总经理，开始、全面分析、制定战略初步计划、确定战略计划、实施战略、战略执行反馈、实施指导、计划评审、实施集团支持计划、战略执行监控和总结、结束、否、是、方案评审、 否，是，控股公司，参与制定战略初步方案，战略指导，运营部2，战略初步方案，确定战略方案，1，2，2，战略指导，3，8，4，5，6，6，7，9第15页，参考资料和表格，控股公司行业的市场调查数据和行业分析，控股公司竞争对手的宏观经济形势分析，控股公司的优势、劣势、机会和威胁分析，流程步骤描述，在集团战略规划部指导下， 控股公司对经营状况、外部竞争

15、环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。 根据综合分析，控股公司制定战略规划计划，集团战略规划部参与战略的制定，并将战略计划提交集团主管副总经理审批。在制定战略规划计划时，运营二部将与战略规划部协调集团资源，制定集团支持计划，并提交集团主管副总经理审批。集团高级领导应在5个工作日内对战略计划进行审批，并提交集团董事会批准。战略规划部和控股公司根据集团高层领导和董事会的建议，修订并确认控股公司的战略规划方案。控股公司实施战略规划方案。根据战略规划方案，运营二部负责协调集团资源，实施支持方案。控股公司将向战略规划部反馈战略规划的实施情况和结果。战略计划部监控和评估控股公司的战略实现情况，并向集团主管副总裁/总经理和董事会报告。根据控股公司、集团高层领导和董事会战略目标的实现情况，培育企业的战略管理流程，第16页，流程设计重点关注密切监控盈利能力和现金流，必要时通过资产重组实现价值提升，选择最佳退出时机，尽可能避免消耗集团的技能和资源，设定目标和减少损失，提高资产价值由部门