第五章决策与决策方法.ppt

1、第五章决策与决策方法,重庆交通大学财经学院,2,管理活动与管理理论的发展（第1章）,管理学的使命,管理学的基础,管理学的职能,道德与社会责任 2,全球化管理 3,信息与信息化管理 4,决策与计划,决策与决策方法（第5章）,计划与计划工作（第5章）,战略性计划与计划实施（第7章）,组织,组织设计（第8章）,人力资源管理（第9章）,组织变革与组织文化（第10章）,领导,领导概论第11章,激励（第12章）,沟通（第13章）,控制,控制与控制过程（第14章）,控制方法（第15章）,创新,管理的创新职能（第16章）,企业技术创新（第17章）,企业组织创新（第18章）,1、掌握决策理论 2、了解决策的步骤

2、 3、了解影响决策的因素 4、掌握决策方法,3,本章学习目的,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,4,本章主要教学内容,1997年8月14日，上午9点30分 沙伦.伊斯门最后看了一下她的演讲幻灯片。“这一新产品的开发建议看上去无懈可击了，”她自言自语道：“我已经考虑到了所有方面，并从每一个角度进行了分析。我很清楚这里面的技术；我能处理艾伦.瑞兰德提出的任何问题，他不得不表示同意。” 沙伦是国际呼叫系统公司的营销经理。这家公司坐落在丹佛，拥有350名员工，生产计算机控制的电话呼叫应答设备。国际呼叫系统公司由瑞兰德创建。现在这家公司已经进入公司杂志“

3、成长最快的100家小企业”排名。沙伦12个月前进入该公司，当时她刚刚获得MBA学位。在获得学位之前，她曾是IBM公司的一位计算机系统工程师。,5,案例：国际呼叫系统公司关于决策的两个故事,作为国际呼叫系统公司的营销经理，沙伦的职责之一是寻找开发新产品的机会。现在他已经找到了一块“ 宝石”。3个月前，沙伦拜访了一家大银行的信贷部门。这个部门的工作人员正在忙于通过电话向拖欠贷款的客户回收呆帐。沙伦注意到很多员工都要花大量的时间来拨电话号码，听电话忙音，或根本等不到对方应答；而真正用于和欠款客户谈话的时间很少。,6,沙伦想：应该能够预测出电话操作人员打出的电话有多少是没 人应答或处于忙音；也能确定出

4、每位电话操作人员平均每次的通话时间。基于这些因素，我们就可以设计出一个计算机自动拨号系统程序。通过数学运算模型，我们可以预测出每位人员的空闲时间和实际通话时间。这一拨号系统可以称之为预测拨号系统，能够将一个有人接听的电话传给一位空闲的 工作人员。结果吗，工作人员就不会在拨号、听忙音和无人接听等情况下浪费时间了。,7,在过去的3个月里，沙伦和两位工程师一直忙于这一设想。通过咨询，她得知她的设想不仅在技术上是可行的，而且可能成为一个商业金矿。现在，她将向公司执行委员会介绍有关这一新产品的建议。执行委员会由瑞兰德以及其他三位高级经理组成，他们将通过或毙掉这一建议。,8,沙伦怒气冲冲地走进她的办公室，

5、把演示幻灯片扔到对面的墙上，同一办公室的同事罗恩皱着眉头：“怎么？事情不顺利？” “ 糟透了，简直就是一场灾难。瑞兰德刚刚从麻省理工学院一个关于信息高速公路的研讨会上回来。他已经决定公司朝这一领域发展。他认为他已经看到了未来，并且认为我们要成为其中的一部分。他甚至不让我说明我的想法，而只是一个劲地问我，这符合我们的信息高速公路战略吗？信息高速公路战略？现在我们有这个战略吗？” “其他执行委员会成员没有对你的设想表示支持吗？”罗恩问，“据我所知，迈克和约翰对这一设想很感兴趣，他们对我说起过。” “他们只是对瑞兰德的每一句话表示同意。”沙伦答道。,9,1997年8月14日，上午11点,沙伦正在坐着

6、等候执行委员会的召见。“我又来了，这次是预测拨号系统建议，”沙伦暗暗说道，“这回应该有所不同。” 沙伦的自信不是毫无根据的。两个月前，国际呼叫系统公司被一家大电讯公司收购。瑞兰德和其他经理人员离开了公司，由收购方的管理者取而代之。,10,1998年3月12日，上午9点30分,一脸疲惫的沙伦走进办公室，躺到椅子上。“你做什么去了？”罗恩问。 “我和新的执行委员会在一起，”沙伦回答说，“他们就我的建议提问了几个小时，午饭都没吃。他们希望了解每一个细节；潜在市场有多大；新产品定价多少；我的数据来源是什么，我的前提假设是什么；我为什么说这一项目在技术上是可行的；新产品上市时间需要多长；等等。” “后来

7、呢？”罗恩问。 沙伦长嘘了一口气：“最后，他们表示对这一项目很感兴趣，但还不足以做出最终决定。他们还需要一些关于特定主题的信息。但是，他们表示，如果经研究认为可行，他们将投资于这一项目。而且，如果决定投资，我将负责这一项目。”,11,1998年3月12日下午3点20分,“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。” 对于这一定义可作如下理解： （1）主体：管理者 （2）决策的本质是一个过程 （3）目的是解决问题或利用机会,12,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义,13,管理职能中的决策,14,第一节 决策与决策理论,二、决策的原则,满意原则,三、决策的依据 信息,15,1950

8、年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,16,第一节 决策与决策理论,四、决策理论,（一）古典决策理论（规范决策理论）,17,列出可能的各种被选行动 方案，以及每种方案的可 能影响。,根据个人偏好，将各种方 案按照偏好程度从低到高 进行排列。,从中选择出能够带来期望 结果的方案。,假设管理者了解各种被选方案的相关信息。,假设管理者具有处理这一信息的智力水平。,假设管理者知道哪一种行动方案对组织是最佳的。,图5- 经典决策模型,18,第一节 决策与决策理论,四、决策理论,（二）行为决策理论,詹姆斯.马奇和赫伯特.西蒙不同意经典决策

9、模型的潜在假设。相反，他们认为，现实生活中的管理者并不拥有决策所需要的所有信息。并且，他们指出，即使可以得到全部信息，很多管理者仍然缺乏智力或心理技能来对其进行正确的吸收和评估。这样，马奇和西蒙发展出了行为决策理论，来解释为什么说决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程，以及为什么管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行决策。,1、行为决策理论的产生,19,（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度 不确定和极其复杂的现实环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。 （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况 作出判断时，直觉的运

10、用往往多于逻辑分析方法的运用。 （3）由于受决策时间和可利用的资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决 策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全 部了解，决策者选择的理性是相对的。 （4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策 起着更为重要的作用。 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。,2、行为决策理论的主要内容,20,行为决策理论建立在三个重要概念基础上：有限理性、信息不充分、满意原则。,为什么信息是不充分的？,21,第二节决策过程,图5- 决策过程,22,第三节决策的影响因素,决 策 的 影 响 因 素

11、,环境因素,组织自身,问题性质,决策主体,环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位,组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式,问题的紧迫性 问题的重要性,个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽度,23,第三节决策的影响因素,环境的稳定性 稳定环境：过去的决策具有参考价值 不稳定环境：过去决策借鉴意义不大,市场结构 垄断程度较高的市场：以生产为导向的经营决策思想 竞争程度较高的市场：以市场为导向的经营决策思想,买卖双方市场地位 卖方市场：各种决策的出发点是 企业自身的生产条件与生产能力。 买方市场：各种决策的出发点是 市场的需求情况。,24,第三节决策的影响因素

12、,组织文化 保守型组织文化：决策倾向于选择保守型方案。 进取型组织文化：决策倾向于选择进取型方案。,组织的信息化程度 信息化程度对决策的影响主要体现在 其对决策效率的影响上。,组织对环境的应变模式 随着时间的推移，组织对环境的应变方式 趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模 式。这种模式指导着组织今后在面对环境 变化时如何思考问题，如何选择行动方案 等。,25,第三节决策的影响因素,问题的紧迫性 时间敏感型决策：对决策速度的 要求高于对决策质量的要求。 知识敏感型决策：对决策质量的 要求较高，高质量的决策依赖于 决策者掌握足够的知识。,问题的重要性 （1）重要的问题会引起高层的 重视或由高层亲自

13、决策。 （2）群体决策 （3）需要领导慎重决策,26,第三节决策的影响因素,对待风险的态度 风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型,个人能力 认识能力 获取信息能力 沟通能力 组织能力,个人价值观 影响决策中的价值成分,决策群体关系融洽度 影响较好方案的通过 影响决策成本,如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策称为个人决策； 如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成。这种决策称为集体决策。 区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活动是合作完成的就可以认为是集体决策。,27,个体决策与集体决策,28,集体决策与个人

14、决策的比较,决策方式,衡量指标,集体决策时，往往需要有足够的时间来进行沟通与讨论，因此，难以迅速作出决策，当决策的紧迫程度非常高时，必须采用个人决策，由一个决策者果断拍板。,29,1、果断性。,集体决策会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况、提出方案。但又不愿承担最后抉择，有时会滥用表决的方式，将责任推给大家，无人对决策结果负全责的情况。而在个人决策的情况下，决策者的责任明确，无从推委。,30,2、责任明确,集体决策耗费的时间与经费都很多，个人决策相比较而言成本要低得多。因此，在考虑采用集体决策时，必须成本与收益，一般只有重要决策才采用集体决策。,31,3、决策成本,集体决策可以汇集更

15、多的信息情报和广泛的知识、经验有创造性，可以得到更精确的诊断和更丰富的备择方案，进行抉择时考虑更全面，产生漏洞的可能性就会比较小，因此决策质量相对较高。由于一个人的信息、知识、经验、创造性一般比不上集体，有时容易片面，除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉，一般情况下个人决策的质量比不上集体决策。,32,4、决策质量,个人目标去向是动态的，处在不断的改变中，个人决策是一种下意识的自然的思维活动，不一定依照科学的决策程序。因此，个人决策可能反复无常，前后矛盾。集体中虽然各个人的目标去向也是动态的，但多元目标综合起来就会稳定得多，加上集体决策一般采用合理的科学程序，比较理性，所以集体决策的一贯性较

16、佳。,33,5、一贯性,集体决策过程中，参与者较好地了解所制定的决策，增加了对策实施的认同感和责任感，参与者获得了较多的信息与信任，满足了人们受尊重的需要，因此，更易接受集体作出的决策，执行过程中积极性较高。个人决策后，向组织成员解释决策时会耗费时间和精力，组织成员有时还会产生误解，实施决策时也可能因为利益关系等种种原因遇到阻力。,34,6、可实施性,开放性指不受个人偏见支配的程度。集体中各成员由于不同的背景地位，他们会从不同角度思考问题，对决策过程有着多方面的信息输入，因此集体决策开放性较强。而开放性越强，越有利于提高决策水平。,35,7、开放性,36,第四节决策的方法,定性方法,定量方法,

17、计算机模拟,决 策 方 法,37,第四节决策的方法,一、定性决策方法,（1）信息不完全的决策 （2）具主观性的决策 （3）定量无法适用的决策,1、适用条件,（一）集体决策方法 头脑风暴法（A. F. Osborn） 对别人的建议不作任何评价 建议越多越好 鼓励独立思考 补充和完善已有建议 名义小组技术 德尔菲技术,38,第四节决策的方法,（二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,定性决策的主要方法,39,明星,问题,金牛,瘦狗,市场成长率,相对市场占有率,高,低,高,低,40,市场吸引力,业务实力,强,中,弱,高,中,低,41,二、定量决策方法,(一）确定型决策方法,确定

18、性决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。,含义,线性规划、非线性规划、动态规划、网络优化等。,方法,某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5-1中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,案例,42,表5-1 企业产品生产与资源使用情况,1、分析与建模 该问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包含目标函数和约束条件两大部分。为了建立模型，要先设置决策变量。 设： A为产品A每天的产量 B为产品B每天

19、的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用人工的数量 C3为每天使用原材料的数量,Max=600A+400B-5C1-20C2-1C3 (1) ST: 6A+8B=C1 (2) 10A+5B=C2 (3) 11A+8B=C3 (4) C11200 (5) C2 1000 (6) C3 1300 (7) A0 (8) B 0 (9) 2、模型求解,43,模型,44,线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）,45,（二）盈亏目标利润定价 Break-even Pricin

20、g,46,【 例】某企业生产一种产品，每件产品的变动成本为8元件，企业的年固定成本为500万元，当年的计划产量100万件，目标利润1000万元。问应如何订价？,【解】Vc=8；Fc=500万元；R0=1000万元；Q=100万件，代入目标利润订价公式有：,目标利润定价 Break-even Pricing,47,二、定量决策方法,(二）不确定型决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。,例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生

21、产线、外包生产。各种方案的收益值在表5-2中给出。,48,表5-2 企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元,49,不确定型决策原则 1、小中取大 2、大中取大 3、最小最大后悔值,最小最大后悔值决策步骤： 1、计算每个方案的后悔值 2、找出各方案的最大后悔值 3、选择最大后悔值中最小的方案,表5-3 企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值/万元,表5-3给出了各方案市场情况下的后悔值，最右边一列给出各种方案的最大后悔值，其中第一方案对应的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案,50,51,（三）风险型决策方法,二、定量决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确

22、定型的，但我们知道它的概率分布，这类决策被称为风险性决策。,例5.3 某企业打算生产某产品，根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、0.45、0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在表5-4中给出。,52,表5-4 各生产方案在不同市场情况下的收益/万元,1、最大期望收益原则 2、最大期望效用准则 3、面对小概率事件需要注意的问题 4、多阶段决策问题与决策树,53,决策树法是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号表明各种不确定事件可能发

23、生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。如图46所示。,54,风险型决策的基本方法：决策树法,用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作： (1)根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 (2)计算各个方案的期望收益值。 （3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选择经济效果最佳的方案。,55,决策树法的步骤,某公司为投产某产品拟定两个方案：一是建设规模较大的厂，另一个是建设规模较小的工厂。假设两者的使用期限一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情

24、况，它们出现的概率分别为0.7和0.3。相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益，试问哪一种方案可取？,56,案例,57,1,2,100万元,20万元,40万元,30万元,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,30,20,64,37,第一方案的期望收益值 =1000.7（20）0.3=64（万元） 第二方案的期望值 =400.7+30 0.3=37（万元） 第一方案收益=6430=34（万元） 第二方案收益

25、=37 20=17（万元）,58,决策表法,59,60,表5-5各生产方案在不同市场情况下的收益/万元,61,（1）累计票数法 （2）两两对比法 （3）偏好次序法,62,数学集结法,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。 请问：应设置怎样的运行机制才能让猎狗拼命地追赶兔子，从而让猎人获得更多的兔子？,63,案例：怎样给猎狗分骨头？,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎

26、狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。 请问：猎狗应该采取什么样的对策？才能使自己既遵守猎人制定的政策又为自己谋得利益？,64,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ 猎人的对策：猎人应该制定什么样的分配政策才能使

27、每只猎狗都努力追兔子，让猎人得到又多又大的兔子？,65,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是;猎人去找老猎狗讨说法? 请问老猎狗回答的理由可能是什么？,66,老猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 请问猎人:应该设置上什么样

28、的制度来解决这个问题?,67,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 过了一段时间,其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。,68,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在

29、那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 猎人根据了解到的情况又应该制定怎样的对策?,69,于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,70,故事还在继续 只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧

30、无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗,不过,猎人根据国家法律必须支付给被扫地出门的老猎狗们的赔偿金. 老猎狗们又会采取什么样的措施为自己的未来设置一个好的出路?,71,Birth of MicroBone Co.（骨头公司的诞生） 被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。,72,

31、DevelopmentofMicroBoneCo.(骨头公司的发展） MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone一时间，森林

32、里热闹起来。,73,明星的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦地要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把MicroBone公司卖给了他。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗、如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条、穷猎狗，富猎狗，并将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，3只老猎狗成了家喻户晓的明星。收版权费，没有风险，利润更高。,74,根据这个故事思考: 1、请用前面学过的管理学理论说明该案例揭示了什么样的管理学原理？ 2、给我们的个人人生发展规划有什么启示？,75,1、权变管理理论。没有适合任何情况的管理体制和管理方法，管理手段和方法都必须与时具进。 2、先当打工者、然后用自己积累起来的资金开自己的公司、最后把自己打工经验及经营管理经验以及公司都可以作为商品来出售然后把它们转化为金钱。,76,答案：,新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代以后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好。新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原有的领导班子，经