QC活动程序及工具使用-050121.ppt

1、分类： 1）现场型QC小组 2）服务型QC小组 3）“攻关型” QC小组 4）管理型QC小组 5）创新型QC小组,选择课题的方法 ： 1） 选题要小而实， 避免大而笼统； 2） 选题要先易后难， 避免攻克不下； 3） 选题要具体明确， 避免空洞模糊； 4） 选题要有依据， 注意来源。,QC小组的分类和课题的选择方法,QC小组类型,QC小组解决课题所涉及的管理技术 1、遵循PDCA循环： P（ Plan ）：表示计划；通常包含4个步骤 D（ Do ）：表示执行；通常包含1个步骤 C（Check ）：表示检查；通常包含1个步骤 A（Action）：表示处理；通常包含2个步骤,2、PDCA循环有两个

2、特点： 1）是循环前进，阶梯上升； 2）是小环套小环，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。,3、以事实为依据，用数据说话。,四个阶段八个步骤,第二篇 QC小组活动具体实施程序,第一章 选择课题,指令性课题 指导性课题 QC小组自行选择课题,一、课题的来源,指令性课题：通常是企业迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政命令下发。 指导性课题：通常由企业质量部门根据企业实现目标需要，把一些难点具体化位一批课题予以公布，供QC小组选择。 自选课题：大多数课题有小组自己来选择，在生产现场或工作现场存在的问题，发动群众集思广益来解决的课题。,第一节

3、 课题来源,二、QC小组自选课题的考虑： 1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题 2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。 3、从加强班组管理方面来寻找问题 4、从用户（下工序）不满意的问题中去选题。 5、从用户反馈、抱怨的意见来找课题,三、课题的选定,1、用表决法选定,2、用评议、评价的方法来选定 1）是否符合上级方针 2）重要性 3）迫切性 4）难易性 5）可实施性 6）经济性 7）时间性,可选课题,评价项目,1、课题宜小不宜大。,四、选择课题应注意的几个方面：,所谓小，就是指目前存在的影响产品质量，影响生产效率或是造成消耗搞的具体问题作为课题。例如：降低*不合格率 所谓大，就是

4、课题所包含的内容庞大复杂，中综合性课题需要达到的目标很多，涉及面很广，需要很多部门通力合作才能完成的课题。例如：ISO9001标准认证,2、要尽可能选择能以特征值表达的课题。,课题应能弄清现状的：问题严重到什么程度，差距有多大，能以特征值明确表达。1）降低70柜机的返包返修率 2）实现全过程管理,3、选择能用特征值表达的课题，其特征值要有可比性,第二节 课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对索要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定。,要解决什么问题-质量、效率、成本,要解决的对象-产品、工序、过程,怎样-提高还是降低、改善还是消除,降低 复印纸 消耗 降低 喷塑件喷塑 不合格率

5、,P 阶 段（1）选 择 课 题,课 题 的 命 名,提高CS水平 提高电话服务水平 提高成品率 提高对顾客询问的回答率 降低接线员不在时的电话应答率 降低主板焊接不良率,避免“口号式”和“手段+目的式”,不好,好,第三节 选题理由,一、关于选题理由的陈述,陈述选题理由，只要简明、扼要的把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达。,公司质量方针,出精品，创名牌，创世界一流水平,生产质量波动,售后质量反馈,经常由于70柜机质量问题，使生产入库的空调器返包,客户投诉70柜机的液流噪音问题,确定课题,降低70柜机的返包返修率,P 阶 段（1）选 择 课 题,选

6、题理由的陈述1,简明、扼要地说明选题理由：,例：,场部指示,场部指示,场部指示,分场要求碱耗为75g/mol,1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol,降低阴床碱耗,P 阶 段（1）选 择 课 题,选题理由的陈述2, 选题理由陈述不充分的实例： 例：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度 越来越高，我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经 济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息 渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询 电话圆满重复率下降，影响到160台的社会形象，进而直接降低了 企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用

7、户需求，已是 迫在眉睫。因此，160台QC小组选定提高咨询电话重复率,有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性,二、选题时可选用的工具,1、折线图 2、柱状图 3、饼分图 4、排列图 5、直方图 6、过程能力指数 7、控制图,折线图,折线图,折线图也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。,销售额（万元）,时间（月）,目标：60万,柱状图,柱状图是用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。,饼分图,饼分图也叫圆形图。它是把数据的构成按比率用圆的扇形面积来表示的图形。,排列图,什么叫排列图？,排列图,排列图可以提供如下多种信息： 不良、失误等的总数有

8、多少？ 它们的大小顺序是如何分布的？ 如果能够在多大程度上减少其中的哪一件， 可望在总体上收到多大的效果？,排列图（Pareto Di agr m）：又叫帕累托图。 它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种简单的图示技术。,50,100,累 计 百 分 比 %,一般来说，关键的少数项目应是本QC小组有能力解决的最突出的一个，否则就失去找主要矛盾的意义，要考虑重新进行项目的分类。 纵坐标可以用“件数”或“金额”等来表示，原则上以更好地找到“主要项目”为准。 不太重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常都把这些列入“其它”栏内，因此“其它”栏总在最后。 确定了主要因素，采取了相应的措施

9、后，为了检查“措施效果”，还要重新画出排列图。,应注意,产品规格要求,客户要求,车杆小头孔直径 50,加工工序过程能力指数CPK 1.33,本部门存在问题,小组课题,提高连杆小头孔加工的过程能力指数,把2000年3月份每天抽查8件,22天共176件的检验记录做出直方图,频数,直径尺寸,计算出CPK=0.768不能满足客户要求,X,TL=50,TU=50.013,N=176 X=50.005 S=0.00217,M,直方图和过程能力指数的实例:,上级方针,消灭生产过程中的失控现象,本部门 问题点,选题,消除基体精镗缸孔过程的异常,UCL,CL,LCL,UCL,CL,R,X,从X-R控制图中看出在

10、集中位置及分散程度方面都出现了异常,本月基体精镗缸孔过程的异常,控制图,第二章 现状调查,第一节 把握问题现状,一、为什么要把握问题现状,明确问题严重到什么程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求有多大差距等，只有彻底掌握现状，才能做到心中有数,二、如何进行现状调查 1、从企业的统计报表中进行调查 2、到生产现场进行实地调查,1. 2001年9月份，小组对2000年冷冻年度70柜机返包返修数据进行收集统计，见表2.1。 表2.1 70柜机返包返修原因调查表 制表：刘知新、刘北泉 2001.09.14,第二节 找出问题的症结所在,一、为什么要找出问题的症结所在,研究任何过程，如果是存

11、在着两个以上的矛盾的复杂过程的话，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。,二、找出问题症结所在的方法-分层法 1、分层法：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 2、如何分层：操作人员、机器设备、作业方法、原材料、时间、测量、环境、缺陷,70柜机返包返修原因排列图,用数据说话。 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行系统分析，以便找到问题的症结所在。 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。 常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,

12、应注意,现状调查注意事项：,第四章 设定目标,一、为什么要设定目标： 1、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度 2、为效果检查提供依据,没有目标，就没有追求！,二、怎样设定目标,1、目标应与课题名称一致 2、目标要量化 1）定性目标 2）定量目标 不合格率从平均3.4%降低到0.5% 单位成本从65元降低到50元以下,三、目标值设定的水平及依据,1、目标值设定的水平 1）目标要由挑战性 2）目标应是通过小组的努力可以达到的,2、目标只设定的依据 1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到 2）顾客提出的要求，必须予以满足 3）通过水平对比，与同行也已达到先进水平的企业比较。 4）历史上曾

13、经达到过的最好水平 5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算达到的水平。,1.030%,0.500%,现状,目标值,70柜机返修返包率,目标值确立：预期使70柜机返包返修率由1.03降低到0.5以下。,如果降低冷量不足和液流噪声返包返修情况的60%，总返包返修率可降为：0.101+0.899（1-60%）0.461，完成可以达到目标。 ，,据交流了解，国外公司70柜机的返包返修率小于0.5%，格力的条件相近，经改进也应达到。,目标值可以实现,目标值达成依据：,第五章 分析原因,要针对所存在的问题分析原因。 分析原因要展示问题的全貌，运用头脑风暴法 1) “5M1E”：人（Man）、方

14、法（Method）、机器（Machine）、环境（Enviroment）、材料（Material）、测量（Measure） 2) 分析原因要彻底，一直分析到末端原因。 3) 要正确、恰当地应用统计方法 分析原因常用的方法：因果图； 系统图； 关联图。,因果图,因果图是把认为是问题的特性（结果）和给于其影响的要因（原因）间的关系系统地综合成的鱼骨形状的图,(2) 因果层次展开示意图,应尽可能让更多的有关人员参加与充分理解问题是什么，并按下列步骤总结大家的意见,因果图的绘制方法,应注意,画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒已见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。 确定要分析的主

15、要质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图；多个主要质量问题则应画出多张因果图。因果图只能用于单一目标的分析。 因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。 对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，逐一加以确认。,系统图（树图）,树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点， 寻求达到目的所应采取的最适当手段和措施的一种树枝状图。,主题 主要类别 组成要素 子要素,树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素， 要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。,注意事项： 1、用于因果分析的树图一般是单目

16、标的，即一个质量问题用一张树图； 2、树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或 逻辑关系去选取,1、简明扼要地讲述清楚要研究的主题（如质量问题）； 2、确定该主题的主要类别，即主要的层次。（这时可以利用亲和图的主 要卡片，也可以利用头脑风暴法确定的主演层次来确定）； 3、构造树图。把主题放在左框内，把主要类别放在右边的方框类； 4、针对这个主要类别确定其组成要素和子要素； 5、把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边相应的方框内； 6、评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。,系2统图（树图）的制作步骤,关联图, 目的：表示问题和原因

17、的因果关系,（1）什么是关联图, 适用范围：,应该解决的问题抓住了，但原因还有些不清楚、解决问题的思路还不明白，为了整理这样的朦胧状态，抽出应对策的原因时。,目标达成型：追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果的相互关系,关联图的种类：中央集中型、单侧汇集型,通常用得很多,目的,手段,手段,目的,手段,手段,基本目的,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,关联图的末端原因,1、箭头只进不出 2、箭头有进有出 3、箭头只出不进,装配工人违反工艺操作规范装配,注塑工艺参数调整不当,装配检验人员检验标准不一致,总装分厂装配不良,检验工具不标准,水箱侧板变形

18、,水箱侧板、水箱、右侧板配合尺寸设计不合理,水箱侧板、水箱、右侧板配合不良,水箱侧板模具内型腔结构不合理,水箱侧板配合装上后凸起,装配检验错误,关联图的绘制方法,1、针对存在的问题召开原因分析会，运用“头脑风暴法”，大家集思广益，广泛提出可能影响的原因，并把提出的原因收集起来。 2、初步分析这些原因，有不少原因是相互交叉影响的，就可以用关联图把他们的因果关系理出头绪。 3、把问题及每条原因都做成一个一个小卡片，并把问题的小卡片放在中间，把各原因的小卡片放置在周围， 4、从原因1开始，逐条理出他们的因果关系。,第六章 确定主要原因,确认常用的方法： 现场验证 现场测试、测量 调查、分析 调查表、

19、简易图表、散布图、正交试验设计法 不正确的方法：1、少数服从多数 2、采用“0、1”打分方法 3、用分析论证的方法确定要因 4、以是否容易解决为原则确定是否要因,确定主要原因的步骤：,末端原因,明确确认内容,明确的确认方法,明确的判定标准,取得数据 客观事实,与标准进行比较,判定是否符合标准,是,否,1、提出对策。 2、研究、确定所采取的对策。 注意点：* 分析研究对策的有效性 * 分析研究对策的可实施性（或可操作性） * 避免采用临性的应急对策（时间性） * 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到 的对策。 * 经济性 3、制定对策表：把对策内容落实到对策表中去。 对策表按“5W1H”

20、原则制定。“5W1H”即： What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、 When(时间)、How(措施),第七章 制定对策,三 个 步 骤,对 策 表,制定对策常用的方法： 简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等,方法,即过程决策程序图法。它的特征是使用预测科学和系统论的思想方法，对实现理想目的进行方案设计。,制订对策表常见错误,1、“对策”和“措施”混在一起,2、“目标”栏中只有定性的内容，没有定量的目标值,3、在对策表中使用抽象的语言 4、不是针对每一条要因逐条制订对策,冷量波动及液流噪声实施对策表 制表人：刘知新 2001-10-25

21、,第八章 实施对策,一、怎样实施对策 1、按“对策表”的要求逐一实施 2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。 3、每条对策在实施完成后要立即确认其结果。 4、如果确认没有达到对策表中所定的目标是，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。,二、对策与实施过程常用的方法,A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 C1 C2,用途：,用于制订方针目标的实施计划,用于制订新产品的研制计划,用于制订攻关课题的实施方案,用于组织均衡生产,用于组织材料供应,用于制定双边或多边谈判方案,1、过程决策程序图法,内容：,1、作业名称或代号，一般标注在箭条的上面 2、箭条线：箭尾表示作业开

22、始，箭头表示作业完工，实箭条线表示确实存在的作业，虚箭条线表示不存在的虚拟 3、作业时间：一般标注在箭条的下面 4、粗实箭线，表示它要用去最多的时间是关键作业路线,2、箭条图法,2、箭条图法,3、正交实验法,正交实验法通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因子实验的一种统计技术,L4（32）,L表示正交实验的代号 4表示实验进行的次数 3表示可安排实验的因子数 2表示每个因子可安排的位极数,做好协调，定期检查实施的进度。 收集数据，与对策表中所定的目标进行比较。 做好活动记录，不缺项。 实施的内容应与实施表中的内容保持一致。,应注意,对策实施注意事项,第九章 检查效果,一、如何进行效果检查 1、

23、与小组设定的课题目标进行对比 1）用柱状图进行效果对比 2）用折线图进行效果对比 3）用直方图和过程能力指数进行对比 2、与对策实施前的现状对比，用排列图对问题症结变化对比,二、经济效益的计算 1、经济效益=产生的效益投入的费用 2、间接效益,1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状 以及小组制定的目标进行比较。 2、计算经济效益。,检查效果的要求：,第十章 制定巩固措施,1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、 作业指导书；变更有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等） 初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作 业指导书和班组管理办法、制度。 2、再到现场跟踪、

24、确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了 新的标准、办法、制度。 3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明 成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有 足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。,要求,第十一章 总结及今后打算,具体要求 ： 1、总结所选课题完成情况；用事实和数据讲话。 2、对相关问题未解决而影响效益的应作出计划， 作为下一次活动要解决的课题。 3、总结心得体会和取得的无形成果。,上述QC小组活动的程序是国内外QC小组活动经验的总结，按此程序进行活动，就能一步一个脚印，一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据

25、说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。,如何做好QC小组活动记录： 1、内容真实，经得起验证或追溯； 2、选用规范的记录裁体； 3、要能充分反映小组活动的群众性、科学性及其特色； 4、要使人看得清楚，看得明白。,第六章 如何做好QC小组活动记录,第七章 开展QC小组活动过程中应注意的问题,1、选择课题的题目准确、简练； 2、现状调查描述详尽，说明力强； 3、确定目标值应量化并有依据； 4、原因分析应到位、透彻；逐层分析到末端原因； 5、确定主要原因主观判定方法不可取，应到现场取得数据说明更好； 6、制订对策使用的对策表不规范，对策的目标不具体、不明确，实施后无法检查是否达到了目标。应尽可能量化，至少要准确描述，以便于检查；,7、检查效果的时间不能是从实际开始到实施结束的时间；而应是全部对策实施完成后到巩固期结束这段时间的效果。至于巩固期的长短应根据活动课题的实际需要而定。检查效果时如果计算经济效益，应实事求是，扣除小组活动中的投入； 8、成果所取得的效益应由财务、企管等部