人力资源-人事管理的基本命题.ppt

1、人力资源管理课程 第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 第二讲 现代人事管理体系设计 第三讲 职务分析 第四讲 人事考核 第五讲 工资管理,第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 目 录 一、巴纳德理论 二、西蒙理论 三、得鲁克理论 四、组织行为学（OB） 五、人力资源管理概念,近代人事管理学的局限 在“基本命题”上两派有分岐，且都没准确解题； 人事管理的基本命题：提高工作效率的同时，实现组织目标； 从人际关系入手，不能有效处理“组织与人”的矛盾； 从工作层面对劳动进程进行组织，不能解决“组织与人”的对立； 组织理论是人事管理学的工石。,组织与人的对立统一,一、巴纳德

2、理论 二、西蒙理论 三、组织行为学（OB） 四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,一、巴纳德理论,巴纳德（Barnard）简介 巴纳德协同理论 组织的定义 组织存在的三个必要条件 协作的意愿 共同的目的 信息的交流 组织存在的两种充分条件,1、C.I.巴纳德（Barnard）简介 1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛， 三年后退学进AT&T 1927年任下属新泽西 子公司总经理 1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),2、巴纳德协同理论 个体行为-在责任与能力基础上的自律行为（自由 意志与自我节制） 协同行为-超越个人承担责任的能力，寻

3、求协作 协同体系-基于个性活动的“非个性行为体系”（社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量） 正式组织的内在矛盾（权威/自治） （独立/从属）（支配/服从等）,3、组织的定义 一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系； 人的协作活动或由人的行为构成的协作体系； 有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系； 组织是一种重力场或电磁场的构成体； 物体是环境或协作体系的一部分，而不是组织的一部份。,4、组织存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流（信息的交流） 各自愿意作出贡献（贡献的意愿） 有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）,5、协作的意愿 构成组织的是人的贡献

4、意愿或协作意愿，而不是人手； 个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为； 个人作贡献的意愿强度存在差异，组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化； 这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足； 满足感是主观的、个性化的。,诱因列举： 非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会） 基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,组织诱因不足的原因,提供各种诱因，需要高度发展的 管理才能与领导技能，以及向不 同成员、在不同时间提供组合的 诱因,6、共同的目的 必需有一个协作目的，协作意 愿

5、才能发展起来（无法要求个人如何作贡献）（无法预测产生预测成果）（无法告诉个人可望获得何种满足） 共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的） 共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系 个人目的是内在的、个性化的、主观的事物 组织与个人的目的（动机）上的差异（个人：生理、心理、社交、金钱与权力）（组织：永续长存或存在的理由）,7、信息的交流 共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象） 组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历 取决于信息交流的技术与 能力，以降低内部日益复

6、杂化的沟通成本,8、组织存在的两种充分条件 组织的有效性，涉及组织的目的同外界 环境的关系 组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换,两种充分条件的关系 组织的活力在于成员贡献力量的意愿 这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信 共同目的可以实现 这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足 组织的有效性是指目标的实现 组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力）,（1）有效性（Effectiveness） 总体目标的实现及其程度 总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力（具有微分意味） 最低限度的有效性（否则，协同体系瓦

7、解） 有效性与能率有关,（2）能率（Efficiency） 能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关 物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的） 创造用于满足动机的剩余 协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,协同、贡献、交换与分配过程统一 当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生 当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生 这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度 成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程 这种交换过程就是价值的分配过程

8、（物质利益与社会利益）,机会 金钱 名誉 权力 地位 信息,可分配的价值,对有效性与能率的限制 人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免） 并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉 成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例 组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量,时代背景（作为一种信念） 机械化/自动化 社会机构化/职工社会化（分工协作体系的深化） 人格等级被否定 组织的力量，源于个人自由意志 基础上的协同行为,二、西蒙理论,管理行为理论 决策能力的重要性 管理行为的重要性 决策的价值前提 决策的等级体系 从巴纳德到西蒙,1、管理行为理论 H.A.西蒙（Simon） 管理

9、行为组织中决策过程的研究1947年（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administurative organization） 组织内在结构的实质是“行为关系” 维持组织均衡的关键是决策行为 决策过程的合理性，有赖于管理行为,“组织与人”的核心命题 科学管理学派忽视人的行为 只有少数人，机械地对待“行为” 人际关系学派，把行为问题从属 于情感关系 核心命题是 组织中人的行为,2、决策能力的重要性 条件与贡献均衡 组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现 “贡献”源于个人目

10、的实现 取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策）,3、管理行为的重要性 决策过程合理性的关键在于管理行为 确保决策价值前提合理 确保决策等级体系合理,决策的两种前提,价值前提（Value Premise） 价值判断/值或不值（现实合理性/令人满意） 事实前提（Factual Premise） 事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件 穷尽各方案（受情报资料/时间限制） 把握各方案的结果（受知识限制） 比较各方案优劣（受现实限制）,4、决策的价值前提 决策等级体系/过程充满矛盾 依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境） 使目标设置在合理限度内 在合理

11、限度内对决策体 系施加影响,5、决策的等级体系 等级体系/过程（计划层面决策 执行层面决策） 等级体系的构筑（决策机能的分担） 等级体系的贯通（决策机能的完善）,6、从巴纳德到西蒙 主线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语） 西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为 从而开启了组织行为学（OB）的大门 组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率” 代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生 马斯洛的需要层次理论 麦格雷戈的

12、 Y 理论 阿吉里斯的成熟理论 赫茨伯格的双因素理论 利科特的管理类型理论 组织行为学的产生 巴纳德的功绩,1、行为科学的产生 行为研究纳入科学研究领域 天体物理学的科研历程（古希腊哲学/托勒密体系/正圆）（第谷。布拉赫/观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比） 西方的科研精神（斯宾诺沙伦理学，用几何学方法写成，166275年）（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释） 确立公理，演绎知识体系（人的思想、感情、欲望=点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论 S.弗罗伊德（F）的精神分析/J.B.沃森（Watson）的行为主义的缺陷 对人

13、的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求 需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现） 核心观念是自我实现（Self actualization） (Self-realization),3、麦格雷戈的 Y 理论 管理者应象医生一样，按需 要层次理论,去调拨人的行为 不是依靠等级权力，调控人 的行为 根源在于对人的假设发生偏差（X理论）改变管理行为的关键是，调整 对人的假设（Y理论） 只要具备一定条件，工作本身 能给人带来满足，工作者也会承担责任,4、阿吉里斯的成熟理论 心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士（知识结构特别适合研究行为科学） 中兴了行为科学 组织的三项基本任务（实现目标

14、）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化） 取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟及内在需求 人的个性存在着向成熟发展的倾向（被动 主动）（依赖 独立）（单一能力 多种才干）（兴趣多变 专心致志）（服从 支配等） 人的内在不断发展的需求（个人增值）（贡献被承认）（参与决策）（有作为）（有成就）（自由创造的机会等）,组织成熟及内在需求 组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等） 直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟） 导致不满与个性上的紧张,5、赫茨伯格的双因素理论 工作积极性因素调查 满意类因素/工作上的满足/激励因素（实现目标）（被承

15、认）（工作内容）（晋升）（个人成长等） 不满类因素/难以满足/保健因素（企业政策与管理）（监督方式）（人际关系）（工资待遇）（保障）（工作作业条件等） 只有通过工作本身才能调动积极性,6、利科特的管理类型理论 提高业绩的管理类型调查 权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩） 高业绩管理类型的共同特征（良好的合作意愿） 即把自己当作组织一员 良好合作意愿源于管理行为（不以“工作”为中心）（而以“职工”为中心）,7、组织行为学的产生（Organizational Behavior：OB） 起源于“人际关系”问题研究 受西蒙理论影响，展开对人的行为研究 70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机

16、、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究 并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,8、巴纳德的功绩 确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织 其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家 其中有斯隆、钱德勒与德鲁克 巴纳德的伟大在于他的抽象思考力、对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,四、德鲁克理论,德鲁克简介 管理的任务 企业的性质 组织的命运 工作的活力 职工的成就,1、德鲁克简介 1909年 生于维也纳 1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人） 1937年

17、移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问 1942年 本宁顿学院政治与哲学教授 1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授 1966年 有效的管理者 1974年 管理：任务、责任、实践（Management：tasks , Responsibilites , Practices）,2、管理的任务 管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务，即使组织富有前途使工作富有活力使职工富有成就 具体化为三种机能，即经济机能政治机能社会机能 依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一,3、企业的性质 企业是产业社会中的经济组织 作为产业社会中的一员，必须自律

18、 必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益 企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解 组织必须在根本上确立起存在的价值与 理由，确立起立身之本,4、组织的命运 企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益 经济机能的建立是客观的，这种客观性要求经济机能具有外在适应性与内在统一性 外在适应性强调企业的竞争地位，强调企业有效的竞争方式，以及在竞争要点上超越对手 内在统一性强调依靠权威，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，所谓“战略决定组织” 所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序（亚里士多德语）,5、工作的活力 工作的活力

19、，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力 取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力 取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任 取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系，确立起自我约束与自我激励的规程与原则，即政治机能,6、职工的成就 使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全 成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此） 扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系,确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的“上的合法性，而且具有“行为”上的合法性 确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目