QC小组活动培训

1、1,xxxx股份有限公司质量管理小组基础知识技术质量部 xxx,2,第一章 QC小组概述 一、QC小组的概念,参与的群众性,课题的广泛性,目标的实用性、 人文性,程序的科学性,3,二、QC小组活动的目的1.改进质量。 2.降低消耗: 消耗不仅指物质消耗，还包括活劳动消耗。3.提高人的素质: 发挥人的积极性和创造性，发挥人的潜力。4.提高经济效益: 包括企业、客户（供应商，用户供应链）的经济效益，还包括间接的经济效益，社会效益。,4,三、QC小组的特点,（1）明显的自主性 以职工自愿参加为原则，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智、积极性和创造性。 （2）广泛的

2、群众性 （3）高度的民主性 （4）严密的科学性,5,四、QC小组活动宗旨,石川馨 ： 中质协： 1.调动人的积极性，充分 1.提高职工素质,激发职工 发挥人的无限能力。 的积极性和创造性。 2.创造尊重人、充满生气 2.改进质量，降低消耗， 和活力的工作环境。 提高经济效益。 3.有助于改善和提高企业 3.建立文明的、心情舒畅 素质 。 的生产、服务、工作现场。 人 环境 效益 人 效益 环境,人,强调过程,强调目的,6,1.组织原则不同 自愿参加，自由结合。 2.活动目的不同 行政班组：完成上级任务 QC小组：群众性质量改进活动,非正式团体。,五、QC小组与行政班组不同,7,3.活动方式不同

3、 行政班组：本班组内 QC小组：组内,也可以跨班组、部门、车间 4.QC小组与行政班组的共同点 （1）实现劳动价值的目标是一致的; （2）提高人员素质的目的是一致的。,8,六、QC小组组建原则,1.自愿参加,上下结合 2.实事求是,形式多样（防止倒轧帐、经不起现场检查） 自上而下 上下结合 自下而上 QC活动成熟程度 初期 发展期 成熟期,9,第二章 问题解决型课题QC小组 四个阶段十个步骤解析 活动程序图,10,一、选择课题 1.选题的依据和范围 （1）对照企业质量方针、目标和企业中心工作中存在的薄弱环节选题。 （2）根据生产、服务的现场存在的关键质量问题或管理上的不足选题。 （3）根据用户

4、(供应链)反馈、抱怨、需求、投诉选题。,11,2.课题的来源 自选 推荐 指令性 QC小组 企业出题,QC小组选 技术攻关 3.选题的要点 （1）课题小，开掘深。课题大小是相对的，只有开掘之深，才能引来甘泉，才能掘出金矿。 “小”、“精”、“实”日本的国情引发的具体做法。,12,“小、实、活、新”的含义： “小”，提倡小课题、小项目，QC小组要避免力不能及的“大而全”课题。 “实”，要求QC小组发挥集体智慧,活动切实,效果明显。 “活”，活动形式灵活多样，对小组成员有吸引力。 “新”，思想观念、活动形式、成果总结、发表等都要不断创新，不墨守成规。,13,（2）课题从“合理化建议”中的转换 合理

5、化建议一般是个人行为，当合理化建议由几个人策划、分工、共同实施，就是QC小组。 对重大技术问题进行攻关，由行政组织专门脱产行事的就是技术革新小组。（攻关型QC小组）,14,（3）选择课题针对性强、时间短、见效快。 日本管理专家小田口曾说： “宁可用一、二周时间求得解决问题的80%，也不愿用一二年时间去解决问题的90%”。 这就是QC小组的“短、平、快”,15,（4）题目要准确、简练，选择以特性值表达的课题 课题名称不能用: “口号式” 或 “方法+目标”。,例： 降低振动值，提高自动扶梯舒适感 ， 改为 提高自动扶梯舒适感 （原拟“方法+目标” ） 通过ISO9001-GB/T19001认证工

6、程创鲁班奖 改为 提高清水墙观感质量（原拟“口号式” ）,16,4.选题理由的陈述：必要性,目的性,用数据表达。 存在的问题： （1）选题理由不充分,没有说明目的性和必要性;直接阐明理由,凡充分的理由一个就足够了。 （2）没有用数据表达选题依据。,17,例: 某QC小组“降低常用工具损坏率”课题的 “选题理由”如下： 1、为确保实现公司质量方针。 2、为减少顾客的投诉，提高顾客满意率。 3、常用工具损坏率高直接影响班车运营保障工作，造成一定的经济损失。 请问：这样的“选题理由”充分吗？,18,例：,维修组目标,确保单机完好率90%以上,提高挖掘机完好率,拖车,公司目标,设备完好率90%以上,维

7、修组存在问题,选题,吊车,铲车,其它,2003年10月-12月完好率统计,87,91,92,93,91.5,90,0,目标值,%,19,5.选题时可应用的工具： 折线图、饼分图、排列图、直方图、控制图。 （1）折线图 折线图常用来表示质量特征数据随着时间的推移而波动的情况，所以也简称为波动图。如：酸耗波动折线图，该图表具有作图简单、直观等特点。,20,（2）饼分图 饼分图也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表示的百分率加起来是100%，即整个圆形面积，如图某产品质量故障原因构成比例的饼分图。,21,（3）排列图 排列图（Pareto Diagram)又叫帕累

8、托图。它是将质量改 进项目从最重要到最次要进行排列，进而分析，找出影响质量 的主要因素，并识别质量改进机会的一种简单的图示技术。 排列图有一个横轴、两个纵坐标、几个按高低顺序排列 的矩形和一条累积百分数的折线组成。 1. 排列图有两个作用： （1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题 的作用；（关键的少数） （2）识别质量改进的机会。,22,2. 排列图制作的顺序,（1）明确排列的项目； （2）收集资料； （3）作质量改进项目统计表并进行必要的计算； （4）作排列图,并标注必要的说明； （5）对排列图进行分析,找出关键的少数项目；,23,例题: 某厂建筑型材料QC小组，统计了某月生产

9、的废品，结果 如下：磕伤78件、弯曲198件、裂纹252件、气泡30件、其它 42件。请画出排列图，并指出主要质量问题是什么？ 分析用的调查表及排列图如下表、下图：,24,25,二、现状（场）调查 QC小组活动全过程都存在调查工作。单独设一步现状调查, 掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，为设定目标值提供依据。 1、注意调查的客观性。调查的情况要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准备无误，不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错，得出错误的结论。 2、注意调查的时间性。对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一端要为QC小组活动时间所覆盖，否则

10、调查情况离小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。,26,调查方法： 1.从企业统计报表中进行调查，尽量对现有的数据资料进行整理，用图表表达。但历史数据只能说明过去。 2.到生产现场进行调查，现场采集数据 数据的质(真实性)、量(数量性)是第一位的。 错误的数据比没有数据更糟糕。 目前主要是数据量少、代表性差、数据可信度不够。,27,（1）采集数据用途： 用于分析、用于控制、用于检验； 作为本步骤,主要是为下一步确定目标值提供依据。 （2）采集数据后，不能轻易地舍去自认为无用的数据。 （3）没有数据用事实。,28,3.走

11、出去，请进来，向用户调查。 4.行业调查，取得行业先进水平等数据。 （1）做有心人,积累行业的数据和资料; （2）查阅有关的文献和资料； 5.深入、反复调查，不轻易作出结论。,29,例：瑞典一家医院反复、深入调查，把重点放在“从病人到急诊室医生作出判断的时间”，竟然使这家医院的死亡率降低了35%。原来，三分之一的心脏病人是不应该死去的。,例: 40篇报告, 错误不到20%仅1篇,错误20%-40%有14篇,错误超过40%有25篇,有20篇其中有10%的情节是主观臆造的。,30,6.现状调查工具有: 排列图、水平对比法、调查表、分层法、 数理统计知识、直方图、控制图、过程能力指数。,31,三、确

12、定目标 这一步骤有二个内容，即确定目标、设定目标值。 1、课题和目标是一致的。 课题:NGL2一次装配工艺改进 目标:将动力柜类似投诉降为1% 课题:提高硅钢片剪切线的剪切质量 目标:把废料产生率降到0.2% 2、目标的设定。 （1）小目标戴了顶大帽子。,32,如课题是“节约能源”，目标是改进浴室水龙头，每月节水50T。对这种目标与课题不一致，改正办法是课题变“节能”为“节水”。 （2）多项目标 如课题是“节约用水”。目标1：浴室节水；目标2：食堂洗碗处节水；目标3：工艺上节水。表面上看三个分目标都是节水，其实不然。目标2节水量甚微，达到的效果主要是改善洗碗处的环境。目标3节水量也不大，而是改

13、变了工艺配置，通过少加水加快了反应速度，提高了产量。 对多项目标，改正办法是分设三个课题：“节水”、“改善环境”、“提高产量”。,33,3.目标的挑战性 挑战性，即向难度挑战，向困难挑战。 目前QC小组成果普遍的写法是只报喜不报忧，只讲成功的结果，不讲失败的过程，往往一次对策就成功，体会不出目标的挑战性，也反映不出全组如何团结协作，努力登攀的团队精神。,34,4目标值的先进性 目标值的先进性，是通过参照对象来体现。 是企业历史最好水平？ 还是行业最好水平？ 是本地区、本省市最好水平？ 还是全国乃至国际水平？ 目标值的先进性要与可行性完美结合。,35,关于“可行性论证” 凡确定较先进的目标值，有

14、必要论述一下确定的依据，很多QC小组套用“可行性论证”也无不可。但论证有必要从正、反两个方面，即可行和不可行二个方面论证。 这种论证是建立在充分调查研究的基础上，用事实和数据表述的，不能讲套话，空话。,36,活动前,目标可行性分析,根据以前的数据统计，造粒粉的部分批次出粉量曾达到过106kg以上,目标可行,公司领导亲自主持此QC小组分析会，并对此工作给予了大力支持,公司拥有较好的球磨机、造粒塔、混合搅拌机等先进的生产和检测设备,公司通过了ISO9000质量管理体系认证,公司聘请了从事电阻片行业的教授级高工和一批设计工程技术人员,理论显示,技术保证,软件保证,硬件保证,领导重视,37,主观意愿,

15、目标达成可行,38,5.定性目标不宜作为QC小组目标 例: 提高规范化服务的程度 提高工程勘察质量 6.要有定量目标值确定的依据 例：XX1550冷轧电工钢计算机JK小组“提高1550电工钢中牌号产品板型合格率”,39,提高电工钢中牌号产品板型合格率达,目 标,XX1550冷轧电工钢计算机JK小组提高1550电工钢中牌号产品板型合格率,94,40,部门目标：合格率90%。 94的目标高于部门目标。,目标设定依据（一）,对标显示：国外同类机组同类产品的合格率达90%以上，本机组的设备、人员、环境等方面等同或优于国外同类机组。 目标应能实现。,41,目标设定依据（二）,据现状调查数据测算：造成中牌

16、号产品合格率低的A类因素“缓冷段中部压力设定系统存在缺陷” 占81.5。 100消除，合格率提高(1-81.46%)*81.5%=15% 解决85%，合格率提高15%85%12.75% 按此估算，合格率：81.46% + 12.75%=94.21% 结论：94的目标值可以达到。,42,四、分析原因广度、深度、准确度 1.不局限于原来的固定思维,进行发散性思维。 贯彻“不遗漏”原则，从5M1E、从多角度、多层次来思考。 在进行发散性思维后，不能用亲和图进行因果分析，因为亲和图是将相互亲近的原因进行归纳，而不是梳理因果关系。,43,2针对所存在的问题深入分析 如“剥洋葱”样，层层深入，将原因分析到

17、可以对策的末端原因。末端原因的对策者是QC小组自身，不要对策到别人身上。 如“手机接通率低”，末端原因分析为“用户不会正确使用手机”，这就把对策方向指向了用户。应该是“缺少指导用户正确使用手机的宣传”。,44,3.注重因果逻辑性 （1）因果之间逻辑关系清楚，不混杂。（因果图） （2）分析原因如从系统角度层层开掘,则系统与系 统之间不重叠,层次清晰。（系统图） （3）对多重因果关系，互相缠绕的因果关系,箭头 表达要清楚。（关联图）,45,分析因果关系的方法很多，能用简单的就不 用复杂的，不要盲目追求方法的高、深、新，而 提倡简单实用。衡量一个成果水平高低，不是看 方法是否新颖，而是看正确、恰当地

18、应用方法 。 这就是“准确度”的含意。,46,4.工 具,因果图 （1）因果图又称石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图。它是用来表示质量特性与其潜在的原因的关系，即先有结果，倒推去分析原因。一般从六个方面去分析：人、机、料、法、测、环(5M1E)。分别为大枝、中枝、小枝、细枝。服务业中常把“4P”，即人员(People)、政策（Policy）、程序（Procedure）和场所（Place）。,47,（2）要 点,每一个质量问题, 用一个因果图,单一目标； 集体讨论, 不能闭门造车； 因素展开到底,即末端因素必须是可以直接对策的； 保持因果的逻辑关系, 大枝的果是中枝的因造成的, 中枝的因是小枝的

19、因造成的, 小枝的因是细枝的因造成的 语言简练,具体。,48,49,五、确定要因,“月晕而风，础润而雨” ； 要的是解释世界，不是描述世界； 回答“为什么是主因”，不是回答“这是什么主因”。 1.对所有末端原因逐个进行识别、验证 （1）验证目的: 找出所有末端原因中哪些是主要原因。 主要原因的判断基准不是指克服、解决的难易程 度，而是指该原因对课题的影响程度。,50,（2）验证计划,验证一： 验证二： 验证三： ,51,（3）验证方法:现场验证、试验验证、专家评审 验证工具： 排列图论证: 关键的少数是主要原因; 散布图论证: 强相关是要因; 矩阵图论证: 按相关性加权计算后转为排列图论证;

20、正交法论证: 按正交试验结果,计算各位级贡献系数, 极差大的是要因; 工艺试验论证: 通过工艺试验,必要时应用假设检验 或方差分析,具有显著性的是要因; 例：XX股份公司某QC小组的“要因确认”,52,末端因素1：没有考虑带钢规格对压力的影响 确认内容：规格要素与压力是否具有相关性。 确认方法：查阅类似机组资料，进行理论分析，收集、分析2002年6月1日至2002年6月15日，217个钢卷的相关数据（具体数据及分析方法涉及企业技术秘密）。 结论：带钢厚度等部分规格要素与压力具有强相关性，因此“没有考虑带钢规格对压力的影响”是主要原因。,53,末端因素2：没有考虑冷却气体的泄漏对压力的影响 确认

21、内容：退火炉内冷却气体是否泄漏 方法标准：按工艺要求退火炉内各段氧气浓度1.0，则 退火炉无泄漏。测量统计02年6月15日至25日10天的退火炉氧气 浓度，确认结果如下表： 氧气浓度1.0 日期 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 氧气 0.05 0.04 0.05 0.04 0.03 0.06 0.05 0.04 0.05 0.03 0.02 浓度% 结论：退火炉氧气浓度均1.0，冷却气体无泄漏，因此“没有考虑冷却气体的泄漏对压力的影响”不是主要原因。,54,末端因素3：均热段出口板温仪测温不准 确认内容：板温仪显示值是否准确 方法标准：收集、比较02年7月26

22、日至31日均热段板温仪数据与粘贴在带钢上感温试纸数据,偏差小于2为正常，测的结果如下表： 日期 26日 27日 28日 29日 30日 31日 显示值 890 860 861 861 891 892 实际值 890 861 860 862 890 891 偏差值 0 1 1 1 1 1 偏差在2内，均热段出口板温仪测温准确。 结论：均热段出口板温仪测温准确，不是主要原因,55,2.要因的数量 关键的少数 3.确定主因不正确的方法 （1）用“少数服从多数”确定；印象、经验，不能准 确分析事物的本质。 （2）用“0-1打分法”确定；是与非，个人主观认定。 （3）用个人的经验分析、判定；个人的经验分

23、析, 不能准确反映客观事实。 （4）用“是否容易解决”为原则确定时；解决的难 与易，不是判定主次因素依据。,56,六、制定对策,1.制定对策表：研究对策，设定目标，策划措施, 回答 5W1H。WHY、HOW、WHAT、WHO、WHERE、WHEN 对策表表头如下： 序号 要因 对策 目标 措施 负责人 地点 完成时间 1 2 对策的过程是一个创造的过程,57,2.制定对策表常见的错误如下: （1）没有对要因的逐条对策。 （2）对每个要因缺少多种对策方案的综合评价。应从方案的有效性、可实施性、经济性、技术性、难易程度等各方面综合考虑确定。 （3）“对策”和“措施”混在一起：对策是方案,是方向性的

24、，措施是具体的。一个对策往往有几项措施。 （4）“目标”栏中没有定量的目标值； （5）语言抽象：“尽量”、“争取”、“加强”等；,58,3.必要时制定第二张对策表 过程中遇到困难、挫折是很正常的。 第二次对策并不是第一次对策的简单延续，而 是新一轮PDCA循环,要重新调查分析，改变思路，提 出新方案。如果仅是第一次对策的重复或修补，说 明第二次对策的调查分析没有做好。,59,4全员对策 制定对策是一个集体讨论的过程，全员对策要 在小组记录中体现出来。 5制定对策要运用“创造性”工具 如：头脑风暴法、卡片法、戈登法、亲和图、 希望（缺）点到举法、形态方格法、综摄法、NM法等,60,七、实施对策

25、1.按进度表实施； 2.记录实施数据,检查每项措施实施结果，是否达到目标； 3. 必要时修正实施方案，重新制定对策。,61,八、效果检查,1.检查目标和目标值 （1）经济目标的效果，要由财务和主管领导确认； （2）不要多算经济效益(果)。 未扣除投入的资金、劳动力等成本； 超过QC小组本身创造的直接的经济效益； （3）不要少算经济效益(果) 未考虑间接的效益(果), 未考虑无形的经济效益(果)。,62,2.检查无形效益(果) （1）无形效益(果)有: 员工品质意识的提升 员工问题意识的提升 员工改善意识的提升 员工对工作产生了兴趣 员工享受到成就感 员工之间感情更为融洽 员工士气高昂 员工做事

26、更自动,自发,积极 员工向心力提升 员工们更扩大了视野 员工们能力获得了增长 部门沟通协调更为顺畅 部门的精神面貌得到了改善 （2）无形效益(果)测算的工具有: 雷达图、团队凝聚力测量法、权重确定法,63,这一步骤的目的是为了防止问题的再发生，因此 与对策表中的“措施”不同。 1.巩固措施是否有效,要有一个巩固期。巩固期 长短,根据实际需要. 2.被实践活动证明是有效的改进, 应列入巩固之 列。要用数据证明。 3.进行标准化(标准的动态管理)。,九、制定巩固措施,64,1.总结个人收获 2.总结集体成果：非工作总结、非科研论文、非报告文学 （1）不要报流水帐，要反映QC小组的个性特点，要把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去；,十、总结和下一步打算