GE管理模式作者孙琦.ppt

1、,GE管理模式,孙 琦 GE管理模式作者 曾在余世维专家讲师团任讲师 余世维黄埔企业新掌门缔造营课程设计者,杀龙绝技,每个企业都有自己特色的管理模式模式，有没有普遍适用的先进管理模式呢？,7S框架 MBA教科书 管理大师 一流的企业,教科书里没有答案,通用电气公司（General Electric company）,通用电气公司(GE)创立于1878年，是世界上最大的多元化服务性公司，同时提供高质量、高科技产品。 它的产品包括飞机发动机、发电设备到金融服务，以及医疗造影、电视节目、塑料等。 GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。 GE2004年连续第七年被英国金融时报评

2、选为“世界上最受尊敬的公司”,GE 创始人 托马斯.爱迪生 1847-1931,在全球100多个国家稳健经营131年,动力装置,飞机 发动机,塑料,NBC,医疗设备,消费者 金融,设备管理,交通 工具,商务金融,先进材料,保险,消费品,工业设备,GE 13个多元化业务 2001年,产品业务,金融业务,产业门类齐全，借鉴价值大,GE 稳健增长记录,短周期业务,长周期业务,工业部门 领先的多元化业务 支撑着稳健的增长态势,变动 %,（单位：10亿美元）,全部资产,纯利,金融服务 纯利 平均年增长 16% 全部资产 平均年增长 17%,突出的业绩验证管理的先进和可靠,G E 管 理 模 式,CEO要

3、做的功课,经营思路,价值观,领导发展,言传身教,耶酥基督布道图,storytelling,三个问题 , 把握大局,经营思路之一,业 务 组 合,经营思路,价值观,领导发展,雷吉.琼斯,新旧经济转型 GE风雨飘摇,德鲁克：你还愿意加入GE吗,（1972-1981年）,收入 96到270亿 利润 7.4到 24.5 亿 现金 22.5亿 股东价值 损失25% 年降8%,数一数二的策略,什么是数一数二策略 第一或第二，否则整顿、关闭、出售 确定数一数二的标准是什么 市场份额 投资回报 独一无二的竞争优势 GE独特的大量资金的应用 如何实现数一数二 跳跃式前进：业务重组，变卖劣质资产， 增强优势资产，

4、强弱两极分化 渐进式前进：一边重组，一边固本强基，从质量、 成本效率、技术创新、差别化服务 上夯实基础，寻求高速扩张,81-88年 GE火车头业务生产率举措,转危为安，反败为胜,1974-1980 火车头制造财务报酬偏低 GE和外部专家认为：美国经济会稳定成长到80年代。 相 比公路运输，铁路运输放松了管制，有复苏迹象。 GE的美国客户 铁路公司发生一连串的合并，火车头的 市场需求将会剧增 GE的内销和外销为1：1 ，海外市场应该比较稳定,80年代，全球火车头市场需求会倍增； 市场会稳定在1000-1500台火车头的规模， 到90年，GE火车头可以赚进2.8亿美元。,全球火车头市场前景预测,卡

5、尔.史莱默做出完全错误的市场预测,GE机车的竞争情况,作为第二大厂，GE火车头落后于EMD（通用汽车机车） GE在价格上处于劣势。EMD占领美国市场的3/4，世界市 场的40%，GE市场份额低 GE在质量上处于优势。EMD在25万英里只有10%故障率， GE在15万英里有90%的故障率,GE火车头CEO卡尔.史莱默: 为了摘掉二流的帽子， GE需要质量上超越EMD的新产品，这就是DASH-8,EMD,GE,呼啸-8机车（DASH-8）项目,DASH-8机车引擎的设计： 采用“太空时代”电脑控制系统，减少故障，降低 燃料消耗 采用模组制造技术，降低制造成本，改进质量 GE生产能力500辆提升到8

6、00辆 1亿美元购买格罗夫市新柴油发动机工厂，以及支 援生产年能力扩充的设备,DASH-8 5亿投资,进入80年代, 开局不太好,81年，美国经济不景气。钢铁生产缩减了30-40%，重工业机构调整，铁路业极为艰难，持续到88年。 从未发生这种情况，美国火车头共2万7千台，有6千台停止行驶。 卡特对前苏联实施禁运，这些使得整个需求减少了4千台以上。 DASH-8结实耐用，3台可抵4台，销量反而减少，价格却一路下滑。 外销市场上，GE承制墨西哥1千台火车头，但是交出450台，墨西哥方面说，我们没钱了。巴西也是这样，非洲和远东客户定单全丢了。 GE史莱默说： 我们做了小幅度调整，这只是短暂的下降，预

7、期一切都会恢复正常 .,真实情况：火车头市场萎缩到原先的1/4,82年，GE开始向火车头大举投资时，GE在美国火车头销量下滑50%，仅剩240台。海外销售也不好。 GE史莱默说： 我们以前也遭遇过类似严重的下降，市场景气很快会恢复。 83年，世界火车头市场总共需求只有500台，以前每年在2000台。GE一年卖出300台。DASH-8尚未销售，利润就跌到底了，跌了约50% ，剩下3700万美元。 GE史莱默说： 伙伴们，我们已经被敌人包围了，让我们打开一条生路吧 !,5亿美元投资已经完成了1/3,我必须为这些投资计划负起责任，这些计划错了，我希望留下来收拾残局。 我有责任适应变化。对付象垒球般大

8、的挑战，必须已篮球般大的决策去适应。,卡尔.施莱默,我们运输企业的领导非常成功。不景气使他们崩溃。 他们简直象下了地狱。但是他们整个团队承认错了。 他们有信心改变自己。,JACK WELCH,史莱默的补救措施： 一切在生产率，成本要比收入下降得更快,在市场恶化时，我们要有清醒的认识，究竟成本可以削减到什么地步，企业仍然可以运转，在经济上还可以维持。企业如果无法将成本压到低于符合市场需要，这个企业必定无法生存下去。,收入,成本,81 82 83 84 85 86,除非绝对必要的事情，否则一律删除。,撤除原计划增加的生产能力。新购买的格罗夫工 厂从此焦点只限于提高生产率。一共比计划减少1亿美元支出

9、。,将420台火车头以成本价卖给中国,市场发生了逆转，我们该如何规划生产能力？,三千名专业技术人员 共裁掉1/4，总共取消 60%的级别。,8千计时制工人裁掉40% 。,你们可以随心所欲地重组百无禁忌。 你也可以决定撤消你的工作，别担心， 我们会另外分派给你别的工作,去除整个管理层的层级，将重复的工作和业务单位合并，现有员工担负起比分身重得多的责任。,如何更有效地配置人力资源？,新型的、坦率沟通的员工关系,14号楼会议室,我们告诉员工，公司现在处境极为艰难。我们对工会公开了市场占有率、收入，我们觉得有希望拿到的订单，以及这些事情的影响等等。 总之，两件事： 第一件事，服务顾客； 第二件事，击败

10、通用汽车。 结果：经营利润提高6% ； 一个工人自发设计了 火车头车盖。成本节 约了45% 。,一线员工蕴藏着 巨大的生产力,史莱默的补救措施2： 联合工会，发挥基层作用，提高收入,缩小工厂规模 提高生产率 降低成本,累计削减6500万美元的成本,成本,成本,83年 87年,6500万美元,成本节约使GE火车头扭亏为盈,在80年代市场萎缩中，GE火车头顽强地生存了下来,利润,1200,1984年（万美元）,利润,3400,1987年（万美元） 如果没有实施削减成本的措施，本年将亏1亿美元；相当于经营危机出现前的利润水准,通用汽车美国火车头工厂遭受重创， 1986年曾经一度关闭,当一个企业具有生

11、产力后，它便掌握了自己的命运。在重组企业结构的过程中，你会经历痛苦、山穷水尽，然后才能看到成果。有了生产力，工作自然顺畅，在市场上自然成功利润随之增加。,Jack. Welch对DASH-8经验的总结,生产力就是生存,提升“收入”：通过质量、NPI、QMI和全球化 降低“成本”：通过数字化、质量、OTR和经营效率,1989年,百年历史的照明部门生产率提升达9%,公司再也无人借口无法提高生产率,收入,成本,81 82 83 84 85 86,行 政 管 理,经营思路之二,经营思路,价值观,领导发展,飞机失事谈话1979.1 / 1979.6,GE未来的三个方向：琼斯的压哨球,+,雷吉.琼斯,高尔

12、特 胡德 JACK 伯林盖姆,决策团队,执行委员会会议 CEC,决策会议 研讨营,MEETING 公司总部 费尔菲尔德,SESSION 克劳顿村 管理培训中心,传达指示汇报工作,问题研讨 跟踪执行,精美的报告 35毫米胶片幻灯 仪式过场 蒙混过关,战略,预算,考核,准备 准备 准备 准备 决策 决策 决策 决策 后续 后续 后续 后续,监察,价 值 观,经营思路,价值观,领导发展,企业因何生存？我们价值定位在哪里?,政府,廉正 不正当,是 非,是 非,是 非,是 非,道德根基,大是大非、小是小非,不要似是而非,对客户,对员工,对政府,对工作,GE 价值观 GE领导人.永远保持坚定的诚信： 1.

13、 以极大的热情全力以赴地推动客户成功 2. 视“六个西格玛”质量为生命.确保客户永远是其第一受益者 .并用质量去推动增长 3. 坚持完美，决不容忍官僚作风 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在 意其来源 5. 重视全球智力资本及其提供者.建立多元化队伍去充分利用它 6. 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” 7. 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标.并不断更新和完 善它的实施 8. 创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境.嘉奖进 步.颂扬成果 展示.永远保持对客户有感染力的热情 .GE领导人所要求的四 个方面(4-Es): 具有迎接并应对变化速度的个人活

14、力.有能力创 造一个氛围以激励他人.面对艰境勇于作出果断决定的锋芒. 及始终如一执行的能力,您的个人承诺,哪些人必须遵循 GE 的诚信政策,员工必须做什么,领导层必须做什么,GE 严禁打击报复,违纪处罚,如果您提出了您对诚信的疑虑会如何,如何提出您关于诚信的疑虑,说出您的心声：您有义务提出您关于诚信的疑虑,诚信承诺,须知 我该知道 什么,如何去做 我该怎么 做,注意事项 什么是我 不该做的 ，须注意 什么,该怎么做,答案4：,这一点没有明文的禁止，但是按照不正当利益冲突的政策要求，您应该向 GE管理层告知事实情况，明确您不会用您亲戚的公司影响 GE 的业务。,GE 员工行为准则 遵守一切适用的

15、、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 避免任何公私利益冲突。 培育公司内部人人机会平等的氛围。 致力于保障工作安全，保护环境。 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为并 身体力行的公司文化。,处处,时时,人人,廉正问题统计 2000 2001 2002 2003 2004 公正对待员工 308 319 363 390 402 利益冲突 220 227 237 212 240 稽核 94 108 224 181 247 环境、健康和安全（EHS） 42 63 63 88 83 供应商关系 62 73 78 82

16、 71 遵守竞争法律 16 18 46 36 23 国际贸易管制 16 20 36 44 39 与政府部门交往 70 91 80 75 55 知识产权 16 27 51 35 34 不当支付 78 29 22 33 28 隐私权 15 25 26 48 35 防范洗钱 3 14 15 4 4 内幕交易/泄露股票内幕信息 4 2 3 0 安全和危机管理 - - 18 2 10 其他廉正问题 151 106 105 126 67,监察流程,领 导 发 展,经营思路,价值观,领导发展,具有迎接并应对变化速度的个人动力,有能力创造一个氛围以激励他人,面对艰境勇于作出果断决定的锋芒,始终如一执行的能力,

17、价值观和绩效对于成功是至关重要的,GE领导的特征,经营思路,价值观,领导发展,WORKSHOP,经营思路,价值观,领导发展,经营思路,价值观,将思想变为管理系统,做正确的事，正确地做事,1980,1985,1990,1995,2000,2005年,1981JACK接替 琼斯执掌GE,管理制度化,2001 IMMELT接替JACK 承上启下,硬件革命,软件革命,学习革命,GE管理系统的由来（1981-2001年）,业绩 价值观 管理系统,业绩,价值观,计划：数一数二 行动：收购和剥离 考核：业绩 组织：扁平、精干,计划：+超越 行动：+生产力 考核：+价值观 组织：+灵活、无边界 方法：+群策群

18、力,价值观 经营系统 增长举措,18年打造 GE管理系统,S S ,S C,E4 +扁平 数字机舱 S D,群策群力 6西格玛 电子商务,全球化 /服务,计划,行动,考核,基础结构,质量工具,GE管理模式,业绩 管理,价值观管理,GE固本强基,孙 琦 GE管理模式作者 曾在余世维专家讲师团任讲师 余世维黄埔企业新掌门缔造营课程设计者,A公司有什么问题？你有何良策？,A公司,80 81 82 83 84年,收入,成本,理想的状况是什么样子的,1980,1985,1990,1995,2000,2005年,1981JACK接替 琼斯执掌GE,JACK管理制度化 价值观 经营系统 4个增长举措,200

19、1 IMMELT接替JACK 承上启下,IMMELT新纲要 有机增长,业务和组织重组 一流的业务 精干的组织,软件革命 群策群力 大公司+小公司,学习革命 无边界行为,通用电气公司（1981-现在）,硬件 软件 水平 HARDWARE SOFTWARE WETWARE,15年改革,10年增长,杰克.韦尔奇时代（1981-2001年）,杰克.韦尔奇,杰夫.伊梅尔特,15年潜心改革,5年高速增长,GE股价（纳斯达克指数）,GE 在杰克.韦尔奇领导下的发展,（单位:亿美元）,环 境,5力量分析: 理想的产业,竞争者 少,顾客 多 高转换成本,供应商 弱,潜在的进入者 高壁垒,替代者 特制产品,风险:

20、 寻找理想的产业，而不是使产业理想,GE: 创造理想的产业,竞争者 少, 一般较弱 GE 不能领先就退出,顾客 多 优质优价的服务 高转换成本产品和服务始终处在 领跑者的地位,供应商 通常多 GE 能够提出 苛刻的要求,潜在进入者 GE构筑的成本领先壁垒,替代者 进入新兴市场避免替代，不介入普通行业,成功源自对产业的管理，而不是寻求安全的港湾,全球新兴市场 商务模式 经济衰退、通货膨胀 日本制造业的崛起 美元升值 规模大、实力雄厚 业务风险小 政府关系 品牌 业务杂乱、联合大企业的坏名声 多层管理、冗员过多 战略策划,GE 1981年 SWOT分析,优势,机会,威胁,GE 80年代处在改革的边

21、缘,劣势,GE 1981年 SWOT分析,伺机扩张,利用规模,精干的GE,环境萧条,未来的10年，希望GE变成一家独一无二的、英勇无比的、创新的企业. 地球上最富有盈利性、高度多元化，每条产品线的质量都成为世界的领导者。,为什么需要改革,硬性问题 利润增长率中等 现金运转困难 核心企业增长缓慢 营运利润率低、生产率增长缓慢 前景不确定,软性问题 决策缓慢 保护自己的权力斗争 精力放在内部 缺乏创新,科学管理的传统,21世纪的赢家,观念,改革,远大的,渐进的,进化,革命,持续地改进,变革,超越想法,提出人,构想的结果,为什么,超越想法,提出人,构想的结果,为什么,两种类型的改革,产 业,经营思路

22、,价值观,领导发展,科学管理与转型领导,雷吉.琼斯 爱听合奏,杰克.韦尔奇 爱听独奏,单一业务公司,多业务公司,多元化与绩效,好,差,绩效,多元化公司,联合大企业: 无相关多元 化和/或被动相关,单一业务公司,多元化与绩效,好,差,0 2.5 5.0,5 2.5 0,行业吸引力,业 务 实 力,巩固 持有 收获,GE / 麦肯锡矩阵,0 2.5 5.0,5 2.5 0,行业吸引力,业 务 实 力,GE 1981年,巩固 持有 收获,GE / MACKINSEY MATRIX,电视 电缆 移动通讯 电力变压器 广播,科技,服务,核心,工业电气 医疗设备 材料 航天 飞机发动机,GECC 信息 建

23、设和工程设备 核能服务,照明 大家电 发动机 交通 涡轮 工程设备,支持,电梯 半导体 商贸 犹他国际,风险,卡尔玛,淘汰,家用品 中央空调 电视 电缆 移动 电力变压器 电台,三环产业群,GE “ 企业引擎 ”,公司执行 官办公室 统一增值 人力 资金 技术,增长动力 明日之星,市场增长 / 生产率,有重点地 配置资源,资产周转 资产处置,现金,股利,收购,增长燃料 现金牛,数一数二的关键业务,利润,再投资 （资本与研发）,组 织,经营思路,价值观,领导发展,科学管理者雷吉.琼斯,雷吉琼斯 足球爱好者,书面公文 谨慎 平衡 系统导向 通过忠诚整合 依赖报告 避免不确定 控制变革,GE 198

24、1年,首席执行官CEO,总部,职能部门,消费 产品,服务与材料,科技,航天 机械,工业 产品,国际,电力,犹他州国际,行业,事业部,大家电,工程材料,电子相关业务,照明,信息服务,宇宙航空,小家电 AV器材,GE信贷 公司,医疗设备,空调,GE风险投资公司,移动 通讯,电视显像管,先进微电子,广播及有线电视业务,电子辞典,电动机,建筑机械,运输工具,GE供应 公司,国外生产基地,出口许可支援,市场支援,燃气轮机,基建工程服务,齿轮、变压器、计算机,核能相关业务,约翰F韦尔奇 曲棍球爱好者,达尔文主义者杰克.韦尔奇,口头指示 进取 竞技 个人导向 通过流程 员工反馈 接受现实 酷爱变革,从上层开

25、始整理,上层领导坐而言、起而行 上层往往是“旧”模式的堡垒,理想中成功的企业是什么样子 理想中的企业总裁是什么样子 理想中的高管是什么样子 现状和未来是否能够配合 如果公司规模扩大三分之一，运作 更加复杂，总裁应如何提高管理效率,公司,工厂,行业 集团 分部 部门,公司 事业部 工厂,1980,1990,1985,64个业务部门,14个业务部门,1981,1987,更精干的GE减少部门,GE 1990年,首席执行官CEO,总部,航天,金融,航空,塑料 技术,运输 设备,工业 自动化,NBC,照明,行业,撤消行业,家电,机车,医疗 设备,电力 装置,商务 信息网,事业部,扁平事业部 战略计划管理

26、 经济责任体制,如何做到整合的多元化 ？答案是CEC,更精干的GE压缩层级,裁减冗员,41.1万,27.6万,1981 1993,11.1万,12.3万,12.3万,收购,剥离,裁员,年,裁减12.3万冗员节支近40亿美元,减员增效,收购RCA、ERC,杰克是个混蛋,杰克是个英雄,请问你对忠诚有什么高见?,在退休宴会上，JACK邀请了被GE裁掉的员工,文 化,经营思路,价值观,领导发展,向生产力最高的企业学习,自信的领导学习吸收好主意,上级,客户,商业伙伴,供应商,社会,其他部门,其他行业,部属,公司内,公司外,向世界学习最佳经验项目（BEST PRACTICE）,小公司3S作风,自信 1、鼓

27、励勇敢面对挑战 2、自尊自爱 3、相信自我 4、尊重个人和团体 5、表现出合理的工作信条 6、鼓励自我赶超 7、从容处理不适情况 8、面对现实 9、正确处理奖励和成绩 10、积极的反馈、自我认识和挑战,简单 1、公开分享信息 2、不拘泥于套路 3、鼓励革新 4、抓住核心 5、组织关系融洽 速度 1、决策是否迅速、灵活 2、预测环境变化 3、顾客至上 4、理解顾客意图 5、表达内容清晰,GE领导力挑战研讨会360度评价表,群策群力每天发现更好的方法,变 革,时 间,启动 简化工作 建立自信,过程 提高效率简化手续,企业文化 成为世界上生产率最高的企业,开始 “快节奏”,势头增强 范围扩大,成为企

28、业文化的一部分,成为行为习惯、过程的一部分,群策群力动员全体上下参与改革,WORKOUTTM GE全公司范围的行为模式，是一种团队快速解决问题的方法。高水平的队员集中在一起： 系统地研究问题，寻求答案 向组织者提供建议，供散会前决策,行 需要更多信息 不行,苏格兰市镇会议的风格,绝大多数问题 现场决策,群策群力（）,举例,高层计划,准备工作,群策群力,现场办公,执行,天,天,2天,天,下一个天,战略目标 选择项目领队 高级经理,超越性目标 WORKOUT团队 调研分析 项目领队,诊断 改进方案 行动计划 跨部门、层级,决策 全体员工,执行 项目团队,GEMS通过WOTKOUTTM建立理想,领导

29、者选拔价值观和业绩考核,表现卓越：重用,给第二次机会,撤换,失败者：淘汰,兑现,业绩,价值观,淘汰拒绝小公司价值观的人,非洲布希曼人狩猎图,通用电气公司致力于通过自身内部增长、收购和建立合资企业 以及消除企业、客户、供应商和员工之间的封闭界限来增强13 家主要企业的全球竞争力。,GE 无边界声明,事业部A,事业部B,开发,制造,营销,销售,财务,多元化公司的劣势 业务边界 专业边界 沟通问题 各自为战,学习型组织 对内对外无边界 改变了多元化的劣势,无边界组织,学习终极竞争力,打破界限,待扫除的壁垒 纵向 （楼层） 横向 （内部隔间） 外部 （外墙）,问题 公司的纵向隔阂 打破了多少 公司内部

30、各团体之间的隔阂打破了多少（职能、地理区域、产品单元等） 公司跟供应商、顾客、竞争厂商和外部股东之间的隔阂破了多少,GE的经验 减少层级 振作士气 共享利润 跨部门的职能小组 专题小组 团队精神 联盟 客户举措 客户小组 客户培训,日本企业,新西兰家电制造商,快速反应,缩短商品周期的方法,GE公司内,家电部门,GE加拿大家电公司,GE 家电公司,其他部门,被应用于制造业务,GE 对外无边界,其他企业,供应商或合作伙伴,“GE90” 攻关小组,GE飞机发动机,技术开发,“GE90”攻关小组,市场营销,制造部门,“GE90”攻关小组,“GE90”攻关小组,GE 对内无边界,GE 学习机器,学习、分

31、享、行动贯穿GE全年的运行 战略规划（S ） 经营计划（S ） 人力资源评估（S C） 季度的业务总结（公司执委会会议）,远程诊断（医疗） 预防性监控（能源） 组织结构（交通） 服务合同（保健） 配件维修（交通） 移动无纸门店（交通） 存货管理（保健） 账目明晰（交通） IT解决方案（保健）,有针对性的最佳经验分享,80年代和90年代的GE,80年代,90年代,目标,第一或第二 否则整顿、关闭、出售,价值,实际 坦率 精简/灵活/头脑冷静 心地仁慈,过程,人力资源评估 克劳顿管理学院 公司执行委员会,目标,第一或第二 +无边界 （对内对外）,价值,自信 简单 速度,过程,群策群力 （对内对外）

32、,结构变化,激烈的企业文化变革,文化再生的效益,生产率（%）,81-86年 1.5-2.5 % 87-88年 4 - 5% 89-91年 5 6 %,文化革新解放了生产力,* 生产率=（排除通胀的销售收入/成本）/（上年销售收入/上年成本）-1,GE 固本强基之路,硬件 软件 水平 HARDWARE SOFTWARE WETWARE,硬件革命 一流的业务 精干的组织,软件革命 3S ：群策群力,学习革命 无边界行为,GE增长策略,孙 琦 GE管理模式作者 曾在余世维专家讲师团任讲师 余世维黄埔企业新掌门缔造营课程设计者,B公司,80 81 82 83 84年,收入,成本,B公司有什么问题？你有

33、何良策？,理想的状况是什么样子的,1980,1985,1990,1995,2000,2005年,1981JACK接替 琼斯执掌GE,JACK4个增长举措 全球化 服务 6西格玛 电子商务,2001 IMMELT接替JACK 承上启下,IMMELT 有机增长 技术 服务 客户 全球化,业务和组织重组 一流的业务 精干的组织,软件革命 群策群力 大公司+小公司,学习革命 无边界行为,GE发展之路（1981-现在）,硬件 软件 水平 HARDWARE SOFTWARE WETWARE,15年改革,10年增长,固本强基,高速增长,有机增长,通用电气增长模式,合奏or独奏 渐进or跳跃 忠诚or能力,如

34、何在一团迷雾中战斗?,马无夜草不肥人无横财不富,Jack Welch 的增长策略,科技,服务,核心,工业电气 医疗设备 材料 航天 飞机发动机,GECC 信息 建设和工程设备 核能服务,照明 大家电 发动机 交通 涡轮 工程设备,三环产业群,客户满意,研究开发,成本质量,打好增长基础,成本效率,产品领先,客户关系,战略,成功因素,核心制造,服务,科技,质量和成本,快速响应,新产品开发,成本领先,客户满意,技术创新,流程生产率,立足客户,研究开发,稳扎稳打，步步为营,服务B金融服务,xxx,xxx,xxx,X,Y,1998,1999,收购,生产率,核心业务,GE金融服务纯利年均增长16%,金融服务 纯利（亿美元） 90年 11 95年 24 2000年 52,20世纪末的新机遇,GE 股利趋势图 （单位：百万美元）,-全球化 -新产品 -信息技术 - 设备售后服务 -质量,95,生产力,学习优势,硬件革命,90,88,15年改革 固本强基,10年增长,95-2001年战略增长,GE 19