目标管理与工作计划落实

1、目标管理和作业订正计划的实施，1，课前协议，2，稻穗心谢玉雄现任：安心训练网高级培训师清华大学，武汉大学MBA客座教授学历：中国科学技术大学MBA经历：日本TDK公司人力资源总监FOXCONN中央人力资源部经理海外背景5年专长：领导培训， 人力资源管理培训研究方向：组织行动学、行动经济学、水平思考授课： 1000次，大纲，第一单元管理者必须的系统思考第二单元目标管理第三单元修订计划制定和执行第四单元如何进行控制、交流和协调，4，第一单元管理者必须的系统思考，5 2 .订立修订版后，执行中有其他临时安排的任务，因此，工作的修订版常常被打乱。 3、修订实施过程中的不确定因素(制约生产修订计划完成的

2、瓶颈问题、人、机械、材料、法等)、4、修订模糊、空虚、5、修订未最后执行或执行效果差、6、有些人不关心目标的实现7、修订执行时8、目标管理容易脱离公司的大目标，容易成为小单位的发展目标，1、工作中的问题，7，2，我们缺乏系统思维，订划缺乏系统思维-各部门尽量完善自己的工作，难以达到订划和目标，8，3，主管的思维空间9，4，思考问题的盲点，1，经验主义-，2，教条主义先入主-，3，战略、修订、执行、理、情、上层、中层、基层、法、12，7，将企业视为开放的整体，今天的企业越来越依赖于生存环境，系统思考将企业置于更大的环境，13 把企业看作一个动态的整体，事物总是在不断变化，企业的外部环境，内部条件

3、也在不断变化，也就是企业内部的外部一体化系统也在不断变化，这个系统总是处于动态的不平衡中，平衡是暂时的，不平衡企业要不断以动态思维适应外部环境的不断变化，不断调整自己的战略、战略适应环境，影响环境，追求系统平衡。 企业经常在这个系统失衡之后在失衡的动态周期中不断提高的适应能力，可以延长自己的寿命。 14、9、把企业的各项活动看作一个整体，企业各组成部分的存在是形式，是手段，不是目的。 各个部分存在的真正价值是他们能够完成或履行各自企业赋予的使命，不是组织本身，而是各个构成要素的活动是企业价值的来源。 系统思考不仅要让我们看到各个部分，也要看到各个部分的活动，而且看到各个活动也构成一个系统，即使

4、是同一个部门，其各个工作之间也存在系统性的问题。 企业需要达到一个目标，完成多阶段、多方面、多维工作，有战略问题，有战略问题，有营销问题，有生产问题，有生存问题，有发展问题，有竞争力问题，有可持续发展问题等。 用系统思考来考虑这些工作的话，可以很好地实现活动间的合作，谋求系统的最优化。15、10、全方位、多角度将企业视为系统，管理者考虑问题时，全方位、多角度将企业视为系统。把企业的各个部分看作一个系统，把企业和场所的整个外部环境看作一个系统，把企业的眼前和长期看作一个系统，把企业的机会和威胁看作一个系统，把企业的效益和效率看作一个系统，把企业的竞争力和可持续发展看作一个系统等3、长期法则：不求

5、万世者不足以求一时。 4、要素规律：重要的少数制约整体行为。 17、12、系统思维的八大规律，5、联系规律：事物之间的联系比事物本身更重要。 6、结构规律：结构决策系统的性质和功能优劣。 7、层次规律：相同的因素在不同的层次有不同的价值。 8、系统规律：简单复杂，简单复杂的方法。 18、13、对于管理人员的工作要求，a、设置工作目标必须明确、量化b .制定工作订单，不仅要考虑到本部门，还要考虑到与公司各部门的联系，c .订单指令必须明确、简洁、执行， 可跟进和可追溯性d .要注意时间管理，有很多事情要优先排序e .管理者要重视培养系统思维能力和订阅能力、指挥和协调能力、授权和判断能力以及创新等

6、方面的能力。第二单元目标管理，19，1，目标管理是什么，目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况的检查、赏罚为手段，通过员工的自我管理来达到企业经营目的的管理方法。 20、目标管理的核心是把员工自己当上司，自己管理自己，把“让我来做”变成“我来做”。 二十一、一、部下无话可说，接受他的工作目标，双方没有充分沟通。 2、上下关系对目标的理解不一致，表面上达成了共识，但实际上对“共识”的意义理解不同，引起了过程和事后的各种问题。 部下理所当然地朝着自己的目标，围绕自己的目标工作。 实际上，部下们都有自己的利益和想法。 双方不能达成协议。 2、上级设置目标10大问题，4、定量制定目标容易，

7、定性制定目标困难。 五、制定的许多目标完全测不准，引起误解、混乱和事后剥皮。 6、经常发出指示。 部下觉得这个也不行，那个也不行，总是害怕部下出错，出事故。 所以，大部分部下的所有行动，都不是部下根据目标自己做的，而是根据上司的命令做的。 设定的目标有什么用呢？ 7 .关注进程。 如果部下的工作过程是“错误的”，就会批判或者给予部下负面、低评价。 8、关注部下的工作态度。 如果部下工作态度好，最后也可以没有达成目标。 9 .不与激励机制正确结合，或者到时候不兑现。 10、年底进行目标结果评价，而不是根据工作目标的完成情况及时评价。22、3、下属目标设定4个问题，1、尽量降低工作目标，谈判，2、

8、与工作目标无关，3、习惯接受命令和指示，4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突，4、确定目标管理流程，确定总目标确定总目标确定部门目标个人目标确定设立目标类型的利益、销售、质量、产量、成本、开发、人才培养、全面经营改善。 在确立目标时，应该考虑以下要素政治要素、社会要素、经济要素、技术要素、过去的经验和成果、确定的信息、长期修订计划、市场预测。实施目标的过程监测评价目标实施结果跟踪检查、审查、纠正预防措施、23、5，目标管理10项原则，1，目标有一定难度，但必须在能力所能及的范围内。 2 .规模统一的原则(年度目标和月目标、整体目标和局部目标)3.方向一致的原则(使全体人员向一个方向努力)。

9、 4、目标具体为5，时间必须明确紧凑的原则6，短期或中期目标可能比长期目标更有效。 例如，学完下一周的章节可能比在两年内取得学位的目标要好得多。 7 .需要定期的反馈，或者需要知道自己向预定目标前进了多少。 8 .必须奖励实现目标，以此作为将来设定更高目标的基础。 9 .必须尽全力努力实现目标。 把你的目标传达给好朋友，有助于你遵守诺言。 10 .在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要持现实态度。 失败不是由内部因素(如果工作不努力)引起的，而是由外部因素(如果运气不好)引起的。 只要诚实地对待自己，将来成功的机会就会变得明显。24、6、目标设定三种方式、高级主管、25、中端主管、基层主管、

10、指挥式管理、尊重式管理、参与式管理、7、目标设定与执行项目目标的分解方法2 :从部门的行动修订计划向个人的工作目标的转换方法3 :从职场职责中提取工作目标的方法4 :向基准行业学习统一方法5 :根据内外客户的需求提出目标，27，9，如何制作目标体系图，28，10，目标体系图的重要作用，目标体系图是目标管理的重要作用领导者对下属的目标一览表没有侗意，能够加强各目标的均衡控制，便于根据需要调整目标、29、30、如何实施各部门的目标分解，目标1 :新产品合格率在95%以上。 目标2 :开发3个以上新品种，取得3C认证。 目标3 :到6月份实现ISO 9000系统认证目标4 :营业收入增加60%，达到

11、5亿元。 生产、质量管理、研发、财务、销售、人事、31、各部门目标分解、目标1 :新产品合格率在95%以上。 生产、质量管理、研发、财务、销售、人事、1、人员2、材料3、设备4、工具5、成本6、环境7、工作标准8、方法1 1、客户关系2、服务3、满意度1、材料采购成本2、财务支持1、人才支持2、培训3、文化建设1 1 1“纵向”目标体系的整合公司整体目标体系目标的体系化必须由上而下，即公司目标部门目标单位目标组目标个人目标的顺序制定。 每个人的目标，是为了达到高级目标。 没有上级的目标，就不能制定个人的目标。 2“横向”目标体系的整合要发挥“112”的效果，就必须把企业的全部资源整合为一个整体

12、，加强部门间的相互支持与合作、沟通与协调。 因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。 营业部提出“上半年交货延迟错误1次以下”的情况下，要达到这个目标需要沿着“营业部生产部技术部”的轨迹横向联系。也就是说，首先上司和下属上下联系纵向的修改目标，其次有关部门左右联系横向的修改目标，最后构筑公司的目标体系图。32、12、讨论共同制定部门目标、共同制定部门目标的工作步骤：上司提出上级部门和左右部门的目标和工作方针，具体化，数量不太好的上司应该是本部门的目标达成情况， 对目标未达成的原因及今后可能面临的问题进行说明的部下，在介绍个人目标达成情况、分析目标未达成的原因、共同研究说明下一期目标修订

13、计划的“我们部门现在面临的问题”的问题之后， 共同考虑“什么是我们部门现在的主要任务”，探讨下一个重点目标项目和达成标准，制定列举的行动方案，将目标的措施、方法、程序分别承担的任务和共同承担的任务分开。33、13、下属提出个人目标方案，下属提出个人目标方案的工作步骤如下：整理自己职责内的所有工作找到中心工作，简化多个目标项目确定目标的方法找到目标的必要条件，仔细考虑目标以外的例行管理项目后， 目标方案填写目标卡，34 .填写个人目标卡，35，15，目标分类，数字目标：如销售量、销售额、利润额、生产量、成本管理(如销售费用)、资金周转速度等。 这样的目标可以用绝对的数字来表示，比如年销售额800

14、台，销售费用10万元。 效率目标：如降低不合格率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。 时间和质量目标：在10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作。36、37、目标设置原则：根据具体可测量、可接受和可执行的相关二、SMART原则制定目标，目标可以是具体的、可测量的、可接受的和可执行的保证时限性澄清五个要点三、在目标的制定和执行过程中，检查目标是否与上司的目标一致四、列举目标执行过程中可能出现的问题、制定相应的解决办法五、列举执行目标所需的技能和知识，使成员能够补充不足之处六、 列举合作对象和必要的外部资源七、确定目标完成的日期，书面化目标八、目标达成结果的评价方法。 39、18、目标的修改，一、原则上尽量避免目标的修改和变更。 除非工作不能开车，否则可以修改。 原因包括：遇到机会外部形势变化、目标修改企业内部因素导致目标修改的突发事件，阻碍目标实现；年度目标修改时间：半年，目标修改申请(说明修改目标的内容、数量和原因)，在部门例行会议上组织讨论，经最高管理层批准， 高级主管签署意见，修改目标管理卡和相关文件，第三单元修订计划制定和执行，40、41，国际项目战略管理项目管理营销管理顾客管理，42，国际项目管理IPMA，2，作为我们工作的特点项目管理，项目管理项目管理的全过程贯穿系统管理的思想。 项目管理组