信息工程项目管理---第六章 项目成本管理.ppt

1、1/90,丁 勇,合肥工业大学管理学院,信息工程项目管理Information Engineering Project Management( IEPM ),第六章 项目成本管理,2/90,第一章 IT 项目管理概述第二章 项目的组织和过程管理第三章 项目整合管理第四章 项目范围管理第五章 项目时间管理第六章 项目成本管理第七章 项目质量管理第八章 项目人力资源管理第九章 项目沟通管理第十章 项目风险管理第十一章 项目采购管理第十二章 IT项目管理的流程,本课程主要内容,3/90,6.1 项目成本管理的概述 6.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.5 项目成本控制 6

2、.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,4/90,IBM董事长郭士纳指出：在过去的10年中 ， IT行业中成长势头最为强劲的3大公司 IBM、戴尔和英特尔，都拥有两个共同的特点： 把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器； 能够很好地管理所有的成本，包括税收、制造和配送。 人们已经认识到企业利润的获取，与项目成本的管理密切相关，不计成本的组织是没有发展前途的，不计成本的项目也是没有生命力的。,6.1 项目成本管理概述,5/90,成本管理存在的问题 从小开始的教育就没有注意灌输成本的概念。 对IT项目的原始成本估算不准确。 项目组成员对成本估算和控制不相关。 项目

3、组成员对成本的理解和把握不准确。 认为项目成本增长和失败将不可避免的。,6.1 项目成本管理概述,在头脑里所形成的，反映对象的本质属性的思维形式。,6/90,成本管理中的误区（1）计划阶段,业主或高层领导期望 尽快地、简单而又准确地估计项目的费用 以最少的费用完成项目 实际费用不要超支 费用计划部门 尽量扩大费用，为费用控制留有余地 尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加,导致 项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 盲目追求建设成本最小化，不等于项目盈利最大,7/90,成本管理中的误区（2）实施阶段,简单的费用控制 把实际发生费用与计划值进行比较 费用控制与进度控制的脱节 费用的度量

4、不能反映进度的情况 懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测） 需要大量的工作量,研究者注意到： 项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本失控等。,8/90,6.1 项目成本管理概述,6.1.1 相关概念,成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源 项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。 可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料

5、等。 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。,9/90,6.1 项目成本管理概述6.1.1 相关概念,无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。 沉没成本：在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 机会成本：如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。 风险性成本（应急储备， 应对“已知的未知情形”，包括在项目成本控制基线内） 完全不确定成本（管理储备， “应对未知的未知情形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批准 ）,10/90,6.1 项目成本管理

6、概述6.1.1 相关概念,质量一致性成本和不一致性成本（缺陷成本）,资金的时间价值 净现值分析NPVPCIPCO 价值分析/价值工程（业主项目成本的实质内涵） 项目价值项目功能/项目成本,软件缺陷成本,11/90,6.1 项目成本管理概述,6.1.2 项目成本管理的理论与方法,全生命周期成本管理的理论与方法（从业主/客户） 建设成本、运营成本和弃置成本的统一。 建设成本最小化与项目盈利最大化的统一。 项目价值最大化是项目成本管理的根本内涵。,12/90,全生命周期成本管理针对范围,全生命周期成本管理将使用维护阶段纳入管理范围，相对于全过程投资控制又前进了一步。,前期策划,设计阶段,施工阶段,使

7、用维护阶段,简单的概预算控制,全过程费用管理,全生命周期成本管理,13/90,6.1 项目成本管理概述,6.1.2 项目成本管理的理论与方法,全过程成本管理（动态控制）的理论与方法 成本动态控制 成本、进度与质量控制的统一 快速预测项目完成的成本。,全面项目成本管理的理论与方法 通过有效使用专业知识和专门技术去计划、控制项目资源、成本、盈利和风险。,14/90,6.1.3 项目成本与项目成本管理,项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。,1）项目成本的定义,6.1 项目成本管理概述,15/90,项目的成本特征有如下表现形式： 项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成

8、本、项目实施成本等。项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。 IT项目成本包括硬件成本、软件成本、项目集成成本、人力资源成本、场所成本、外包服务成本等。 软件项目成本包括开发生产成本（分析设计成本、系统实施成本）和运行维护成本（专业培训成本、系统运行成本、维护改进成本和行政管理成本）等。,6.1.3 项目成本与项目成本管理1）项目成本的定义,16/90,项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。 项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。,2）项目成本管理定义

9、,6.1.3 项目成本与项目成本管理,17/90,3）项目成本管理过程,图6-1 项目成本管理过程图,6.1.3 项目成本与项目成本管理,资源需求 进度计划,成本估算,成本预算,成本基准计划,项目实施,成本控制,资源计划,18/90,资源计划：涉及到决定什么样的资源以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。 成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。 成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。 成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。,6.1.1 项目成本与项目成本管理3）项目成本管理的过程,19

10、/90,6.1.4 影响IT项目成本的因素,IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。,质量对成本的影响 进度对成本的影响 范围对成本的影响,图6-2 质量、进度、范围和成本综合关系图,6.1 项目成本管理概述,20/90,在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起管理者的特别关注。,系统规模类成本因素 数据库类成本因素 系统复杂性类的成本因素 软件开发类的成本因素 编写文档类的成本因素 环境与项目属性类的成本因素,6.1 项目成本管理概述6.1.4 影响IT项目成本的因素,21/90,6.1.1 相关

11、概念 6.1.2 项目成本管理的理论与方法 6.1.3 项目成本与项目成本管理 6.1.4 影响IT项目成本的因素,6.1 项目成本管理概述,22/90,6.1 项目成本管理的概述 6.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.5 项目成本控制 6.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,23/90,6.2 项目的资源计划,6.2.1 项目资源计划概念,项目资源计划 根据项目的资源需求、项目风险情况以及其他一些项目资源信息，通过分析和预测而确定项目各项活动所需资源的计划安排 项目资源计划的主要工作 项目资源需求和项目资源风险分析 项目资源风险储

12、备的确定 项目资源计划的编制,24/90,6.2 项目的资源计划6.2.1 项目资源计划概念,项目资源计划的构成 资源种类 资源数量 资源质量（能力） 资源投入时间,25/90,6.2 项目的资源计划,6.2.2 项目资源计划过程,26/90,6.2.1 项目资源计划概念 6.2.2 项目资源计划过程,6.2 项目的资源计划,27/90,6.1 项目成本管理的概述 6.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.5 项目成本控制 6.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,28/90,成本估算是对完成IT项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中

13、的一个重要的、关键的、敏感的部分。 对于IT项目，由于其要求不同、目标各异、变化多端、情况复杂，要想把以前的活动与现实的情况进行对比衡量非常困难。 因此，关于IT项目成本信息，不管是根据历史标准数据，还是现时重新考虑，都只能将其视为一种估算。 如果项目经理想在预算限制内完成项目，他们必须进行严格的成本估算。成本估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。,6.3 项目成本估算,29/90,6.3 项目成本估算,6.3.1 流程,费用估算,工具与技术,范围定义,制作WBS,活动费用估算 活动费用估算支持细节 请求的变更 费用管理计划（更新）,成果,制订项目管理计划,项目范围说明书,项目管理计划

14、进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册,WBS WBS字典,类比估算/确定资源费率/自下而上估算/ 参数估算/项目管理软件/供货商投标分析 /准备金分析/质量成本,30/90,6.3 项目成本估算,6.3.2 费用估算内容,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。 注意事项： 当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素。 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 需要考虑经济环境的影响（通胀、利率、汇率等）,31/90,6.3 项目成本估算6.3.2 费用估算内容,费用估计的内容： 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 意外开

15、支准备金 以防止项目期间有不可预见的事件发生。,32/90,6.3 项目成本估算,6.3.3 成本估算方法,类比估算法（Analogous estimating) 自上而下估算法 通常在项目早期进行 采用以前项目的类似成本数据 比其他技术花费少，准确度低,33/90,6.3 项目成本估算6.3.3 成本估算方法,参数模型法（Parametric modeling)：在数学模型中应用项目特征来预测项目成本。该方法在下列情况下准确： 用来开发模型的历史信息准确 模型中的参数已经是可以量化的 模型是可缩放的（既可用于大型项目，也可用于小项目）,34/90,6.3 项目成本估算6.3.3 成本估算方法

16、,自下而上估算法（Bottom-up estimating) 比其他技术精确 团队参与 基于对项目的仔细分析 提供控制和监督的基准,标准定额法 以事先制定的产品定额费用为标准,35/90,6.3 项目成本估算,6.3.4 估算类型,粗略量级估算(Rough order of Magnitude estimates) 准确度-25+75% 通常在概念形成和启动阶段 用于可行性研究决策,预算估算(Budget Estimates) 准确度-10+25% 发生在计划编制阶段 用于获取资金和项目批准,确定性估算(Definitive Estimates) 准确度-5+10% 用于评标、合同变更和额外工

17、作 用WBS进行的自下而上的估算,36/90,6.3 项目成本估算6.3.4 估算类型,表6-2 项目成本估算类型,37/90,6.3 项目成本估算,6.3.5 费用估算的结果,项目的费用估计值：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响。,详细依据说明： 估计工作范围描述； 估计依据和方法的说明； 各种所作假设的说明； 估计结果的精度范围,38/90,6.3.1 流程 6.3.2 费用估算内容 6.3.3 成本估算方法 6.3.4 估算类型 6.3.5 费用估算的结果,6.3 项目成本估算,39/90,6.1 项目成本管理的概述 6

18、.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.5 项目成本控制 6.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,40/90,项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。 确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。 项目费用预算主要包括，直接人工费用、咨询服务费用、资源采购费用和不可预见费用等的预算。 项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、WBS和项目进度计划。 成本预算过程的主要目标是制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。,6.4 项目成本预算,41/90,6.4 项目成本预算,6.4.1 流程,

19、工具与技术,范围定义,成本估算,制订项目管理计划,费用基准 项目资金要求 项目管理计划（更新） 请求的变更,成果,制作WBS,制定进度表,活动费用估算 活动费用估算支持细节,项目范围说明书,WBS WBS字典,项目进度表 资源日历,费用管理计划,卖方选择,合同,成本预算,费用汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡,42/90,6.4 项目成本预算,6.4.2 费用预算,费用预算是指在费用估算的基础上，给每一个独立工作分配费用，以获得度量项目执行的费用基线。 费用预算主要包括直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算等三个部分。 项目预算过程的两个步骤： 根据费用估算将其分摊到WBS

20、的各个工作包； 在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算支出是多少。,43/90,6.4 项目成本预算,6.4.3 费用预算的方法与工具,通常将估算费用按 WBS和 OBS分解，形成费用分解结构CBS，以便在项目执行过程中进行费用控制。 CBS给出了项目的各工作单元的预算费用。 基于CBS和项目进度计划，就可以得到项目的费用基准计划。,44/90,6.4 项目成本预算,6.4.4 分摊总预算费用,将项目总费用分摊到WBS中的适当的工作包，并为每一个工作包建立一个总预算费用(total budget cost，TBC)。 建立TBC的方法有两种： 自上而

21、下法：以总项目费用的一定比例分摊到各个工作包中。 自下而上法：依据与每一工作包有关的具体活动而进行费用估算的方法。,45/90,6.4 项目成本预算,6.4.5 制订累计预算费用,项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各个工作包的整个工期中去。 当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用去了多少预算。这个数字可以通过截止到某一期的预算费用加总而得到。这一合计数称为累计预算费用(cumulative budgeted cost，CBC)，是直接到某期为止的项目预算值。 通常采用CBC作为分析项目费用绩效的基准。 项目的CBC或每一个工作包的CBC在项目的任何时候都可以与实际

22、费用和工作绩效进行比较。,46/90,6.4 项目成本预算,6.4.6 费用预算的输出,将费用预算的主要结果是获得费用线（S型曲线）： 又称为项目的费用基准计划或预算基线：在项目执行中所发生的累计预算费用。 作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。,47/90,单位时间费用支出,实例：绘制费用负荷及累计曲线,48/90,费用负荷曲线,49/90,费用累计曲线,50/90,6.3.7 不可预见费用分析,不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金. 提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。 在IT项目实际过程中，不可预见费

23、用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。 不可以预见费用主要有两种类型： 显在的不可预见费用，通常在项目文件中明确标明。 潜在的不可预见费用，通常在项目文件中没有标明 分别对应成本管理原理中提到的应急储备金和管理储备金,6.4 项目成本预算,51/90,6.4.1 流程 6.4.2 费用预算 6.4.3 费用预算的方法与工具 6.4.4 分摊总预算费用 6.4.5 制订累计预算费用 6.4.6 费用预算的输出 6.3.7 不可预见费用分析,6.4 项目成本预算,52/90,6.1 项目成本管理的概述 6.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.

24、5 项目成本控制 6.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,53/90,6.5 项目成本控制,项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。,54/90,项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。 项目成本控

25、制的主要内容包括： 监控实际成本与计划成本的偏差； 确认费用偏差都被记录； 避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生； 获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。,6.5 项目成本控制,55/90,6.5 项目成本控制,费用控制的基础 费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 费用管理要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。,56/90,6.5 项目成本控制,6.5.1 流程,工具与技术,绩效报告,费用预算,制订项目管理计划,成

26、本估算（更新）/成本基准（更新）/绩效衡量/预测完工/请求的变更/推荐的纠正措施/组织过程资产（更新）/项目管理计划（更新）,成果,指导与管理项目执行,费用基准 项目资金要求,绩效报告,工作绩效信息,项目管理计划 费用管理计划,整体变更控制,批准的变更请求,费用控制,费用变更控制系统 绩效衡量分析 预测 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理,57/90,6.5.2 成本控制的依据,成本基准：成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本的基准。 绩效报告：绩效报告是提供实际工作中项目成本和资源绩效的信息。 请求变更：对项目的某些方面提出一些修改的要求。这些变更申请对成本的使用方向以及对

27、成本的预算产生影响，可能增加成本，也可能减少成本。 成本管理计划：描述当项目实际成本和计划成本发生差异时如何进行管理，对整个成本控制过程进行有序的安排，可以实现对成本合理安排与使用。,6.5 项目成本控制,58/90,6.5.3 成本控制的方法,成本变更控制系统：从请求变更，到批准请求变更，一直到最终变更项目成本预算的整个变更控制过程。 成本绩效测量法：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。 附加计划法：通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。 计算机辅助法：借

28、助相关的项目管理软件，跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。,6.5 项目成本控制,59/90,6.5.4 挣值分析法,挣值分析是一种项目绩效测量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它是项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具。 挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又被称为偏差分析法。 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣值法通过测量和计算BCWP与ACWP和BCWS这三个参数得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。它的独特之处在于以预算和费用来衡量项目的进度。,6.5 项目成本控制,60/90,6.

29、5.4 挣值分析法三个基本参数,BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled) 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为： BCWS = 计划工作量预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。,(1) 计划工作量的预算费用(BCWS),61/90,6.5.4 挣值分析法三个基本参数,ACWP(Actual Cost for Work Performed)，是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,(2) 已完成工作量的实际费用(ACWP),62/90,6.

30、5.4 挣值分析法三个基本参数,BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为： BCWP =已完成工作量预算定额 BCWP即为挣得值，也称挣值。,(3)已完成工作量的预算成本(BCWP),63/90,6.5.4 挣值分析法评价指标,(1) 费用偏差(Cost Variance-CV) CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为: CV=BCWP - ACWP CV 0 表示实际费用低于预算值，表示有节余或效率高。,64/9

31、0,挣得值方法的评价指标费用偏差,65/90,(2) 进度偏差 (Schedule Variance-SV) SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV=BCWP - BCWS SV 0 表示进度提前 SV 0 表示进度延误,6.5.4 挣值分析法评价指标,66/90,挣得值方法的评价指标 进度偏差,67/90,竣工费用差异,落后的进度,项目延期,CV,SV,BCWP,68/90,图6- 4挣值分析法的参数分析与应对措施,6.5.4 挣值分析法,69/90,6.5.4 挣值分析法,预测项目完成时的费用 项目完成费用估计（EAC）是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部

32、完成时的项目总费用。 最常见的EAC计算有以下几种： 1)如果认为项目当前已完工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度，则： EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改这种方法。 EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)(ACWPBCWP) (或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)CPl) 或EAC=总预算费用(ACWPBCWP) (或EAC=总预算费用CPl),70/90,2) 当过去的执行情况表明先前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完成工作重新估算费用。 EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值 3)当现有的偏差被认为是不正常的(由偶然

33、因素引起)，或者认为类似偏差不会再发生时： EAC=ACWP+剩余工作的原预算,6.5.4 挣值分析法,71/90,表4-4和表4-5分别给出了包装机项目的每期预算费用、每期累计完成比率及每期实际费用。根据上述三表计算该项目的每期累计挣得值。假设检查点为第8周末，试根据检查结果预测该项目完成的总费用及进度。,6.5.4 挣值分析法案例,72/90,73/90,设检查点为第8周，则 CV=BCWP-ACWP=54-68=-14 SV=BCWP-BCWS=54-64=-10,6.5.4 挣值分析法案例,74/90,挣值分析方法应用注意事项,应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等

34、于没有问题！ 各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致了难于发现真正问题的所在。 因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！ 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。,75/90,6.5.5 成本控制的结果,修正的成本估算：为了项目的需要而修正项目的成本信息。 预算更新：对批准的成本基准所做的更新。 纠正措施：使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动。 按完成情况估算：根据项目执行情况对项目总成本的预测。 项目计划的变更：当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划。 经验教训：记录下产生偏差的原因、采取纠正措

35、施的理由和其他的成本控制方面类似的经验教训。,6.5 项目成本控制,76/90,6.5.1 流程 6.5.2 成本控制的依据 6.5.3 成本控制的方法 6.5.4 挣值分析法 6.5.5 成本控制的结果,6.5 项目成本控制,77/90,6.1 项目成本管理的概述 6.2 项目的资源计划6.3 项目成本估算6.4 项目成本预算6.5 项目成本控制 6.6 项目成本效益分析 6.7 IT项目成本管理应注意的问题,本章内容,78/90,6.5 项目成本效益分析,成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。 对于IT项目来说，如何以低成本换得高效益，如何评价项目投资的必要性

36、和有效性，这既是一个技术问题，也是一个经济问题。 对于IT项目的成本效益分析，不仅要关注对技术的评价和实施，而且要重视对其经济评价的探讨。,79/90,6.6 项目成本效益分析,软件系统的经济效益等于因使用新软件而增加的收益加上使用新系统可以节省的运行费用。 针对成本效益的分析是先将软件项目投资中可能发生的所有成本与效益归纳起来，再利用数量分析方法来计算成本和效益的比值，从而以经济角度去评价开发一个新的软件项目是否可行、是否盈利。,80/90,6.6.1 成本效益分析的必要性,成本效益分析是投资IT项目可行性研究的重点内容，尤其是效益分析将直接决定项目的可行性。 对IT项目进行成本效益分析，在项目建设前进行投资预算和收益估算，有利于项目的顺利建设，有利于组织的稳步发展。 对组织已建立的IT项