供应链管理培训课件之关系管理

1、2020/8/3,1,供应链管理中的关系管理,2020/8/3,2,第一节 供应链战略合作伙伴关系概说 第二节 供应链合作伙伴选择与评价 第三节 供应链运作的协调管理,2020/8/3,3,第一节 供应链战略合作伙伴关系概说,一、供应链合作伙伴关系(supply chain partnership) 1、在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。 2、供应链合作关系，又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。,2020/8/3,4,3、形

2、成的原因：通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。,2020/8/3,5,4、建立供应链合作伙伴关系的目的：在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。,2020/8/3,6,5、缺陷：但由于供应链的成员企业都是独立的利益实体,他们的关系本质上仍然是委托代理关系,个体理性可能会导致机会主义行为,这是困扰合作并可

3、能导致合作失败的主要因素之一。 （关系输给了利益）,2020/8/3,7,二、演化阶段,1、传统关系阶段 2、物流关系阶段 3、合作伙伴关系阶段 4、网络资源关系阶段,2020/8/3,8,三、相关理论基础,1、委托代理理论 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。 合作协商机制、群体协商机制。,2020/8/3

4、,9,2、 关系营销理论 即将“关系”作为营销的中心， “指直接与建立、发展、保持成功的关系交换相关的所有营销活动”。 这一理论与传统的营销理论的不同在于，传统营销理论的建立是以“交易”为基础，强调竞争和短期行为。而关系营销是以“关系”为基础，强调了竞争中的合作和长期行为。关系营销的范畴包括了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、顾客市场和影响者市场六个方面，供应链关系的管理也可以视为关系营销的一部分。,2020/8/3,10,第二节 供应链合作伙伴的选择与评价,1.供应链战略合作伙伴关系,2.供应链合作关系的形成及其制约因素,3.供应链合作伙伴的选择,4.供应商关系管理与客户关系管理

5、,2020/8/3,11,本田的案例：,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化

6、供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,2020/8/3,12,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。 本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： 2名员工协助供应商改善员工管理； 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持,2020/8/3,13,成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等

7、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通,2020/8/3,14,本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是它的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销

8、日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,2020/8/3,15,一、供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义,2020/8/3,16,（一）供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,1、定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主/供应商-买主关系,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,2020/8

9、/3,17,2020/8/3,18,2、供应链合作关系的切入点 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。 向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标 。 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的 。,2020/8/3,19,3、供应链合作关系的主要特征 从以产品/物流为核心 转向以集成/合作为核心。,2020/8/3,20,（二）建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,

10、2020/8/3,21,1、核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,2020/8/3,22,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,2020/8/3,23,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,2020/8/3,24,（三）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,宏观集成 实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现 中观集成 在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享 微观集成 实现同步化、集成化的生

11、产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能,2020/8/3,25,战略伙伴关系的企业集成模式,2020/8/3,26,（四）战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。 通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。,2020/8/3,27,供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增

12、强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（CKO）和信息主管（CIO）在企业中的作用。,2020/8/3,28,知识主管与信息主管在企业中的作用模型,2020/8/3,29,（五）供应链合作关系与传统供应商关系的区别,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,2020/8/3,30,（六）供应链合作关系的重要意义,供应链总周期时间,2020/8/3,31,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达

13、到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。,2020/8/3,32,对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,2020/8/3,33,对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本

14、 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,2020/8/3,34,对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,2020/8/3,35,建立供应链合作伙伴关系的意义（二）,2020/8/3,36,二、 供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素 建立供应链合作关系的步

15、骤,2020/8/3,37,（一）供应链合作伙伴关系的形成和发展,2020/8/3,38,供应链合作关系的发展,2020/8/3,39,（二）供应链合作关系的制约因素,1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,2020/8/3,40,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2020/8/3,41,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障

16、碍,2020/8/3,42,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,2020/8/3,43,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,2020/8/3,44,（三）建立供应链合作关系的步骤,需求分析 选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强战略合作关系,2020/8/3,45,三、选择合适的供应链合作伙伴,选择合适的供应链合作伙伴 选择供应链合作伙伴的考虑的主要因

17、素 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 处理好供应链合作伙伴关系的若干问题,2020/8/3,46,（一）选择合适的供应链合作伙伴,1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 根据重要程度 重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴 次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力 普通合作伙伴 有影响力的合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴 战略性合作伙伴,2020/8/3,47,合作伙伴分类矩阵,2020/8/3,48,对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴； 对于短期或

18、某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化； 对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。,2020/8/3,49,（二）选择合作伙伴考虑的主要因素,1、目前企业的选择标准 多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。,2020/8/3,50,综合评价指标体系的设置原则 系统全面性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标 简明科学性原则：评

19、价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。 稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。,2020/8/3,51,选择合作伙伴的标准统计图,2020/8/3,52,（三）供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 神经网络算法,2020/

20、8/3,53,（四）供应链合作伙伴选择的步骤,2020/8/3,54,（五）处理好供应链企业合作关系的若干问题,合同问题 知识产权问题 利益协调问题 供应链自身的法律定位问题 供应链在不同国家法域的协调问题,2020/8/3,55,四、 供应商关系管理与客户关系管理,供应商关系管理 客户关系管理,2020/8/3,56,（一）供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式,2020/8/3,57,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研

21、究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2020/8/3,58,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,2020/8/3,59,3、供应商关系管理模式,（ 1 ）制造企业的物资分类,2020/8/3,60,（ 2 ）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系 寻找类物资供应商的替代供应商 与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,2020/8/3,61,（ 3 ）供

22、应商关系管理的改进方法,将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商,2020/8/3,62,（二）客户关系管理（CRM),1、客户关系管理的内涵 2、客户管理管理的功能 3、客户关系管理产生的原因和意义,2020/8/3,63,1、客户关系管理的内涵,Customer Relationship Management，CRM 是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组

23、织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,2020/8/3,64,核心思想包括如下： 客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面质量管理 进一步延伸企业供应链管理,2020/8/3,65,2.CRM的四大功能,客户信息管理 市场营销管理 销售管理 服务管理与客户关怀,2020/8/3,66,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因 客观原因 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因 “客户就是上帝”的理念为实施

24、客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。 企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,2020/8/3,67,（2）意义 获得客户的成本更低 不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度 评估客户的创利能力,2020/8/3,68,第三节 供应链运作的协调管理,一、供应链协调问题的几种表现形式 二、提高供应链协调性的方法 三、供应链的激励机制 四、供应契约,2020/8/3,69,一、供应链协调问题的几种表现形式,（一）供应链中的“需求变异放大”现象 （二）曲棍球棒现象 （三）双重边际效

25、益 （四）物料齐套比率差的现象,2020/8/3,70,（一）供应链中“需求变异放大”现象 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,2020/8/3,71,1、需求变异放大现象的原因,需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益 大批量订购 由于订

26、单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。,2020/8/3,72,1、需求变异放大现象的原因,补货供给期延长 补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 配给和短缺之间的博弈 高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象,2020/8/3,73,（二）曲棍球棒现象,在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而

27、且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺,图 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图,2020/8/3,74,1、曲棍球棒现象的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 2、曲棍球棒现象对公司运营的影响 公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相

28、关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加 终端客户流失,2020/8/3,75,（三）双重边际效应,1、双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象 2、企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因 3、实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制,2020/8/3,76,（四

29、）物料齐套比率差现象,1、基于分布式的供应商供应模式 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 2、基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象,2020/8/3,77,二、 提高供应链协调性的方法,缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法,2020/8/3,78,（一）缓解“需求变异放大”效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提

30、高营运管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度,2020/8/3,79,（二）缓解“曲棍球棒”现象的方法,天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案,2020/8/3,80,（三）缓解物料齐套比率差的方法,1、基于集配中心的运作模式 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务） 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送

31、到生产线的各个工位,2020/8/3,81,案例： 戴尔的物料保姆,承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。,2020/8/3,82,走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十

32、来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”,2020/8/3,83,黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。,202

33、0/8/3,84,BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。,信息共享,2020/8/3,85,此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。 高品质的专业化服务确

34、保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。,2020/8/3,86,VMI是利润中心。 （所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。） 戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。,2020/8/3,87,由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。财务管理上有一

35、项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！ 戴尔的金融子公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。,2020/8/3,88,（三）缓解物料齐套比率差的方法,基于集配中心的供应链协同运作模式,2020/8/3,89,（三） 供应链的激励机制,供应链激励问题的提出 供应契约

36、 基于供应契约的激励模式,2020/8/3,90,供应链激励问题的提出,传统供应链合作机制存在的问题,制造商出厂价：135元/件 市场零售价格：200元/件 制造商生产成本：50元/件 产品残值：10元/件,2020/8/3,91,供应链激励问题的提出,基于供应契约的激励模式,制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。,2020/8/3,92,供应链激励问题的提出,供应契约 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。,2020/8/3,93,四、供应契约,供应契约的参数 供应契约的分类 供应契约的作用,2020/8/3,94,（一）供应契约的参数,通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 供应契约的参