第12章供应链风险管理.ppt

1、第十二章 供应链风险管理,第一节 供应链风险的含义 第二节 供应链风险识别与分析 第三节 供应链风险响应与管理办法 第四节 重构弹性供应链,引导案例：1,2008年在国内发生的三鹿奶粉质量事件，起因是一些利欲熏心的奶牛饲养户往牛奶里面添加三聚 氰胺等非食品类添加剂。但是，奶粉生产企业没能有效管理好他们的供应商奶牛饲养户，确保原料的质量合格，才是根本原因所在。,2011年3月日本福岛发生8.9级强烈地震，导致包括福 岛在内的几个主要核电站关停，引起日本全境内的电力 供应短缺，很多企业不能正常生产，造成包括电子零件 产品、汽车零配件在内的许多出口产品无法正常交货的 后果。受该事件影响，2011年下

2、半年中国大陆的几个主 要日系汽车组装厂均因日本的供应商无法及时交付零件 而出现不同程度的减产和停产。2011年大部分日系汽车 厂家在中国大陆的销售量比2010年出现两位数百分比的 下降。而对日本零配件依赖较小的德系、美系汽车厂家 则趁此机会扩大他们在中国大陆的市场份额。,引导案例：2,企业高管如何看待供应链风险？,根据罗兰贝格管理咨询公司今年针对全球600多家零售或制造型企业的高管进行的一次调查结果，超过一半 (53%) 的受访者认为，与过去三年相比较而言，现在企业因供应链中断而遭受的损失正变得越来越大。另外，尽管超过2/3(71%)的受访者认为供应链风险是业务决策过程中的重要因素，只有55%

3、的受访者认为他们公司的风险管理项目是有效的。类似的关注还可以从安联集团发布的2013年风险晴雨表(Risk Barometer 2013)报告中反映出来。在此报告中，参与调查的企业高管中，45.7%的人认为：经营业务中断和供应链中断是他们经营管理中关注最高的风险。,一、风险的定义 许多学者都尝试着去定义风险，目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的机以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机以及事件发生的后果之组合乘积，由此可知，风险包含两项基本组成：一为损失，另一为不确定性。,第一节 供应链风险的含义,二、供应链风险的涵义 国外学者：

4、 A Metchell(1995)：它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的不同及供应市场的特征（如市场结构的稳定性、市场利率的变化等）影响供应上的不足而带来的风险。 B Zsidisin et al(2003):供应的不及时而导致货物和服务质量的降低。 C 德勤咨询公司（2004）：对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链的运行环境，而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件 D 英国Cranfield大学管理学院（2002）：供应链的脆弱性，供应链风险因素的发生通常导致供应链运行效率降低，成本增加，甚至导致供应链的破裂和失败。,综合以上国外研究，

5、本书定义： 供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行、使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定性因素和意外事件。,A 供应链结构的复杂性 供应链是由具有不同目标且相互独立的经营主体组成的，物资从供应源进入供应链到最后变成商品到达消费者手中，经过了原材料供应体系、制造体系和分销体系中众多节点企业，包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等诸多环节，期间伴随着商流、物流、资金流、信息流的发生,三、供应链风险存在的客观性,B 供应链所处内外部环境的复杂性 系统外部环境的不确定性：自然环境、市场需求、经济环境、政策环境、竞争环境以及

6、资源环境等因素，这些都是客观存在不能去改变的，只能调整自身去适应 系统内部环境的不确定性：供应链各节点企业运作的不确定性，如原材料供应商上的运输问题、货源问题造成的不确定性，制造商方面由于生产系统的可靠性、计划执行的偏差、关键人员临时短缺导致的不确定性，以及分销企业在配送、渠道设置方面的不确定性等因素，这些内部不确定性也是不能完全避免的。,C供应链全球化趋势 全球采购、电子采购、全球装配与生产等等先进的供应链运作方式，使得供应链可以从地球的一段延伸至另一端。（电子产品） 全球化的趋势使得供应链企业分布范围更广，而劳动力成本较低的地区和国家往往政局不太稳定，容易发生战乱，影响供应和生产，增加供应

7、链运作风险。,动态性 供应链因外部客观环境或内部结构而产生风险，这些风 险绝不会客观静止、无生命的僵化在原地，而会随着风 险处理的正确性与及时性，使供应链风险增加或减少。 因此，供应链风险因素将与供应链的运作相伴存在，具 有动态性特征。,四、供应链风险的特性,复杂性与多样性/层次性 单个成员企业所要面对的系统风险与非系统风险，由于供应链特有的组织结构而决定的企业之间的合作风险、技术与信息资源传递风险、文化冲突风险及利润分配风险等。 供应链结构呈现层次化及网络化，不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商、协作层企业对供应链运作影响程度不同，同样的风险对不同层次的供应链成员的影响程度也不同。

8、,传递性 传递性是供应链风险最显著的特征，也是由供应链自身结构决定的。由于供应链从产品开发、原材料采购、生产加工到仓储配送整个过程，都是由多个供应链节点企业共同参与完成的，根据流程的顺序，各节点企业的工作形成了一个交错混合的网络结构，其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成，某个企业既可能参与一个环节，也可能参与多个环节。因此各节点环环相扣，彼此依赖和相互影响。,此消彼长性 各种风险之间往往是相互联系的，采取措施消除一种风险可能会加剧令一种风险，同样，供应链上某个企业采取的措施可能会增加供应链上其他企业的风险。供应链中的很多风险是此消彼长的，一种风险的减少会引起另一种风险的

9、增加。一方面是企业内部，另一方面是发生在供应链系统内各节点企业之间。,第二节 供应链风险识别与分析,一、供应链风险的类型 A 环境风险源 B 网络风险源 C 组织风险源 1.环境风险源 2.需求风险源 3.供应风险源 4.流程风险源 5.控制风险源,环境风险源,政治 疾病与自然灾害 社会,需求风险源,外向物流中发生的风险 季节性变化 流行趋势所引起的需求变化 新产品上市,供应风险源,供应商：无法掌握的需求变动，供应商的品质问题，供应商进步迟缓 供应市场特征：单一供应源，市场产能的限制,流程与控制风险源,流程风险源：在供应链中个伙伴间合作的执行以及联结方式 控制风险源：在供应链中决策的机制、政策

10、，或是规定，包括订购量、批量以及安全库存,1.内部供应链风险,供应链系统内部来源于企业内部不确定的风险，比如各节点企业之间潜在的互动博弈与合作人引发的风险、信息传递风险、文化差异风险、利润分配风险和能力风险。,组织风险：企业组织内部供应链的问题，是在组织内部层面探讨风险的来源，包括人力资源、质量管理、管理者决策以及新产品开发，涉及人员、设备以及技术，其中任何一项出现问题，就可能会造成组织供应链的损失,库存风险：货物的存放地点、种类、数量以及补充方式必须与整体供应链相结合。当预测失真、调度或库存系统出现问题，均可能造成危害。 采购风险：采购的目的是必须以最适当的成本，在适当的时间，正确的地点，以

11、最有效的方式，将产品或服务顺利的交给需求方。在采购的每一阶段都隐含着风险，比如采购成本过高，就可能导致竞争力降低，无法满足客户需求。,配送风险：配送的主要目的在于让产品流动，尽可能快速传递顾客所需产品，同时符合生产进度。若发生运输设备故障或人为状况、缺货率严重，但却无法迅速回应配送，或是沟通不畅，以至于配送信息发生错误，都可能影响到配送风险及其成本 财务风险：财务风险是组织之间的资金流动，包括收入及费用支出，对整个供应链的投资、现金以及财产处置、账款出纳流程的影响。,相关网络风险,伙伴关系风险：伙伴关系是一种组织间的临时关系，当彼此同意改变个别的经营方式，相互整合，共享利益时，就形成这种伙伴关

12、系。这种伙伴关系是建立在彼此信任的前提下的 信息风险：在电子商务时代，从订单到交货，都是通过网络技术来帮助交易，一旦信息出现问题，将会严重影响到供应链上信息的传递。,外部供应链风险,政治风险：政治风险并不是只有狭隘的政治法律因素所造成的风险而已，而是指所有因为政治变动的因素而改变企业利润或目标的风险。从供应链的角度出发，政治风险的含义是因政治变动因素使供应链传递发生阻碍。 战争、革命、内乱、对自由贸易的限制、税制变动、外汇法令变动与管制所造成的风险,自然灾害：源于自然灾害或是偶然发生的意外事件 市场风险：市场、产业以及新产品之间的不确定性所造成的供应链阻碍。包括客户需求的不确定性以及新产品的风

13、险。,过程： A 对供应链上各节点的构成与分布的全面分析与归类 B 对各节点所面临的和潜在的风险，以及发生风险损害的可能性的识别与判断 C 对风险可能造成的后果与损失状态的归类分析,二、供应链风险的识别,（一）供应链风险识别的程序 1.定义整体供应链的流程； 2.将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作 活动； 3.系统的审视每一项运作活动的细节； 4.识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；,1.根本原因分析法五个“为什么”（Whys） 对于过往事件发生的原因不断提出问题和进一步挖掘，从而确定这种风险在未来发生的可能性。 目的：问题 原因 措施 根本原因分析法：是一种结构化的问题处理方法

14、，用以找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征，它包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施,（二）分析过往事件,2.因果图（Cause-and-effect diagram） 又称鱼骨图，是以图表的形式指出风险事件与发生的各级原因之间的联系。 优点：通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因。同时运用有序的、便于阅读的图表格式阐明因果关系，在整个项目过程中有利于团队成员个人的学习、理解和分析，也有利于增加组织的流程知识。 局限：对于极端复杂、因果关系错综复杂的问题效应不大,3.帕累托分析法（Paret

15、o analyses） 根据以往发生的风险事件频率图，可以归纳出在将来最有可能再次发生的风险事件。帕累托图表的绘制基础是80/20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的。 首先将导致某种风险结果的各种可能原因按照其数量的大小递减排序，横坐标表示原因，纵坐标表示结果数量或累计百分比，分析出主要原因供决策者参考。,4.风险项目检查列表（Checklists） 风险项目检查列表可以试来自于同一组织的不同供应链，也可以使来自于其他企业，或者是行业内的论坛、研究机构、咨询机构研究讨论出的标准项目。 缺陷：列表中列出大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重

16、视；而往往在列表中被忽略的一些小风险，对于某些企业却十分重要； 只列出一些常规的风险，忽略了那些基本上不为人所知的风险；,列表中提供了太多应对风险的可选择方案，但是对实际发生的风险没有足够的指导作用； 只给出常规风险的应对方案，却忽略了“创新性风险”； 集中关注风险在单一组织内的影响，忽视了供应链的跨界影响作用。,1.访谈（Interviews） 2.专家会议 组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表 头脑风暴：通过会议形式，采用自由畅谈、禁止批评的规则，鼓励所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，通过相互之间的信息交流，毫无顾忌的提出自己的各种想法。,（三

17、）集思广益,头脑风暴注意事项： 确定参加会议人员，一般以8-12位专家为宜，集中讨论供应链风险。 在开会前要做好准备工作，将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知参加会议的成员，以便其了解议题的背景和外界动态，做好充分准备。 整个会议要有严格的时间规划，最好是限于2-3小时。,3.德尔菲法（Delphi method） 组织15名供应链方面的专家成立专家小组，一般不要超过20人，向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法，将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析、整理，在分发给各位专家，让专家比较自己和他人的不同意见，修改自己的意见和判断，所

18、有的回复均采用匿名或背靠背的方式，以使每一位专家都能独立自由的做出自己的判断。 所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改，逐轮收集意见并向专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行意见反馈的时候，只给出各种意见，并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一位专家不再改变自己的意见或专家的意见逐渐趋同。,（四）分析运作活动 1. 流程分析图（Process charts） 流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过程的所有环节系统化、顺序花，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险 强调根据不同的流程

19、，对每一阶段和环节进行调查分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对全部生产过程造成的影响。,2. 流程控制（Process control）,控制图画在平面直角坐标系中，纵坐标表示测的的目标特征值，图中中心线表示计划目标值，上下两条水平线表示目标值的上限与下限，如果数值一直在计划线内，说明流程活动在控制范围内，风险很小，当数值出现明显的趋势变化或频频出界时，表明波动异常，风险已经开始上升。,（五）供应链识别应注意的问题 风险意识 两种情况： 1.企业的管理人员已经意识到某类风险，但是他们认为向高级管理 人员汇报风险情况，等于承认他们自身能力不足，如果他

20、们并不是 特别熟悉企业的各项运作活动，足以帮助消除风险，或者面对这样 的风险，他们自身并没有掌握足够的相关知识和技能，也就意味着 他们无法解决风险问题，那么这些管理人员会隐藏即将发生的风险， 家装他们并不存在。 2.最先发现风险问题的人通常会被赋予解决这一问题的责任即使并不是他们的职责所在，也没有足够的知识和技能来处理，远远超出他们的控制范围。,系统性 供应链风险识别不能局限于某一个企业，某一个环节，或某一个方面，而要研究识别整个供应链系统的全部风险，包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及用户的用户的所有风险，包括识别零部件和原材料的采购供应环节，制造环节，分销环节以及整个运作过程中的

21、物流运输环节的所有风险。,供应链风险管理案例,蒙牛集团的奶类产品经营在过去几年中一直被“三聚 氰胺”等各个质量门事件所困扰。这其中的一个很主要的原因是奶源的质量不能得到保证。蒙牛集团是国内几家最大的牛奶类产品公司中自营奶牛牧场比例最低的一家。它绝大部分的鲜奶来源于成千上万的缺乏规范质量管理能力的家庭作坊式奶牛养殖户，也就是采取多供应商的供应链策略。显然，在目前中国的国情下，指望这些小养殖户在短期内提高质量管理能力是不太现实的。对蒙牛集团来说，有效管理这些小养殖户的投入也是巨大的。为了扭转这种局面，蒙牛集团从2011年起投入巨资在国内新建或扩大自有的牧场，或参股并共同管理部分战略合作牧场，以通过

22、提高自营和联营牧场的鲜奶供应比例的方法来提高奶产品的质量，增强其产品竞争力。目前，蒙牛集团从规模化经营的牧场采购鲜奶的比例已提升到66%以上，并计划在2015年把此比例提升到100%。可以推断，随着蒙牛集团从规模化经营牧场采购比例的提升，其供应链风险也相应地降低。,苹果公司以往选择iphone及ipad产品的组装供应商时，都是选择与富士康公司进行合作，也就是在供应链中采取单一供应商的策略。但是，在踏入2013年后，苹果公司调整其策略，引入华硕公司作为以上产品的第二组装供应商，并逐步调整富士康公司和华硕公司之间的供货比例，最终目标是达到两家供应商供货平衡的格局。很显然，苹果公司的策略调整为双供应

23、商策略，以降低单一供应商带来的供应链风险，并通过引入竞争来提升它在供应商面前的谈判力。,第三节 供应链风险响应与管理方法,一、对待风险的态度 风险爱好（Risk-Love）型企业 不顾可能发生的风险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。,风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业 比较保守，回避可能发生的风险，宁愿获取确定性收益而不愿获取随即收益或不确定性收益。 风险中性（Risk-Neutral）型企业 既不冒险也不保守，二是介于风险偏好与风险厌恶之间,二、响应风险的策略 忽视风险或接受风险 降低风险发生的可能性 降低风险产生的后果 转移、分担风险 建立应急计划 适应风险 反对改变

24、 转移到新环境,三、风险防范措施 建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，优化决策过程 加强对供应链企业的激励 柔性化设计 风险的日常管理 建立应急处理机制,第四节 重构弹性供应链,一、供应链弹性 （Supply Chain Resilience） 组织弹性并不是一个新的概念，它一般是指一个组织成功的处理非预期事件的能力，这已经成为企业成功的关键因素之一。而随着供应链中越来越多、越来越大的风险的存在，弹性在获得供应链竞争优势的过程中扮演了越来越重要的角色。 供应链弹性不仅仅是指管理风险的能力，本书界定的供应链弹性指的是，供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一

25、个更有力与供应链运作的状态的能力。而且涉及到如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位。,二、实现企业弹性 1. 增加冗余 弹性的企业能够通过供应链产生冗余 比如：备用库存 2.提高柔性 A 采取标准化流程 企业需要在分布在全球的工厂之间实现产品部件的可替换性和可通用性，实现全球产品的设计和生产流程的统一。 B 采用并行流程 在生产、分销、配送过程中采用并行流程模式，可以帮助企业加快供应链中断之后的恢复过程。利用并行流程，使不同的组织职能分布在集中化的供应链中，企业可以同时观测到不同职能部门的同步运作，快速评估不同运作流程状态，并且在紧急事件发生时通过协同快速应对。,产品、流程，以及决策的

26、最大化延迟 提高企业的运作柔性，让产品处于半完成状态，可以实现产品在过 多和不足市场之间的调拨，从而实现供应链的柔性 供应商关系管理 主要是针对少数关键的供应商，这些供应商的任何事故、风险都会 给企业带来灾难性的影响，所以要通过有效的供应商管理，通过相 互之间更多的沟通和了解，来更好的掌握供应商的内部运作状态， 并且对产生的风险做出快速响应,3. 调整企业文化 消息灵通员工之间的持续沟通 这些消息灵通的员工使得企业所有员工可以清楚的理解企业的战略目标，掌握企业的日常运作，甚至是每分每秒的进展，,分散权力 保证在供应链风险发生的时候有适当的员工可以快速的作出反应。 案例：丰田公司的总装线 总装线的任何一个员工都可以按下一个特定的警报按钮，以快速解决装配过程中出现的故障。 工作激情,三、构建弹性供应链 1. 供应链设计（重构） 供应链理解 网络结构 供应商及供应商的供应商 客户及客户的客户 识别供应链中的关键点和关键路径,供应基战略 供应基的发展趋势：减少供应商，实现单源供应 风险：降低了供应链的弹性