市场营销组织.ppt

1、第十章 市场营销组织、执行与控制,10.1 市场营销组织 10.2 市场营销执行 10.3 市场营销控制,10.1 市场营销组织,10.1.1 市场营销组织的演变过程 企业的市场营销组织是随着市场营销观念和市场营销实践活动的不断发展演化而来的。从历史发展的角度来看，企业营销组织经历了从无到有、从小到大、由虚到实的变化过程，大致分为简单的产品销售部门、兼有其他附属功能的销售部门、独立的市场营销机构、现代市场营销机构和现代市场营销企业、以业务流程为基础的企业营销部门六个阶段。,下一页 返回,10.1 市场营销组织,(一)简单的产品销售部门 20世纪30年代之前，西方国家企业市场营销活动主要以生产观

2、念为指导，其内部市场营销组织属于简单的产品销售部门。企业一般设立财务、人事、生产、销售四个基本职能部门，其目标和规划、价格均由生产部门和财务部门制定。销售部门由一位副总经理负责，管理推销人员及其促销工作，如有市场调研，广告等需要，则由副总经理通过雇用外部人员来实现。在这个阶段，销售部门的任务只是简单地推销已经生产出来的产品，具体表现为“生产什么，就卖什么”，对产品的质量、种类、规格几乎没有发言权。简单的销售部门只适合需求比较单一，选择性较小且同质性较高的产品的销售。如图10-1所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(二)兼有其他附属功能的销售部门 20世纪30年代，西方国家经历

3、了经济大萧条以后，随社会生产的发展，市场商品供应增加，竞争日趋激烈，消费者在购买商品时有了更多的选择机会，这样一来买卖双方的关系发生了一些微妙的变化，生产者对消费者在产品质量和类型上的要求，再也不能熟视无睹了，否则他们的产品就会滞销，甚至将卖不出去。于是，生产者开始注重从消费者的需求来改进产品质量并大力进行产品创新。这一时期企业经营观念由生产为导向变为以产品为导向，企业内部兼具营销职能的销售部门出现了。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(三)独立的市场营销部门 随着企业经营规模和业务范围的进一步扩大，大量产品允斥市场，出现了供大于求的现象。买卖双方的位置也因此发生了显著的变化，市

4、场状态由原来的卖方市场转化成了买方市场。生产者的工作重点是用尽一切手段去刺激消费者购买自己的产品，使用各种推销和促销手段，于是，企业经营管理观念由产品导向转变至推销导向，企业开始设立独立的营销部门，力求把产品能尽快地大量推销出去。 在这个阶段，原来只作为辅助性职能的市场调研、广告促销甚至产品开发等工作需要进一步加强，企业设立一个相对独立于销售副总的营销部门，与销售部门是并列关系，直接受总经理的领导，专门负责销售研究、新产品开发、广告等促销手段，这时营销在企业中逐渐成为核心职能，为企业寻找新的发展机会。如图10-3所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(四)现代市场营销部门 尽管

5、销售部门和营销部门的工作目标是一致的，两个部门也需要默契配合、相互协调，但平行关系又常使它们之间带有互不信任和相互竞争的色彩。营销部门注重长远利益，从产品开发、产品形象、市场开发等多方全面考虑企业的各项活动，从企业各环节考虑满足顾客的需求，花费时间在计划上，目标是产品利润和市场份额。销售部门则是完成营销计划，花费时间在面对面的推销上，从短期利益考虑问题，并努力完成销售定额。为了解决销售活动与营销活动之间日益扩大的冲突，现代营销部门的雏形出现了，它撤销了推销部门，由营销经理负责推销业务在内的全部营销活动，营销部门不再是“职能部门”，而是“职权部门”，具有指令权，从而有力地推动了以顾客为主的营销观

6、念的实施，构成营销组织的最高形式如图10-4所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(五)现代市场营销企业 现代市场营销企业的外在组织形式与现代营销部门相同。但一家企业设置了现代市场营销部门，并不等于它就是现代市场营销企业。只有当企业所有管理人员都认识到，企业的一切部门都是为顾客服务并以市场为导向时，这个企业才真正成为现代营销公司。以顾客作为营销核心，以营销作为整体职能。在现代营销企业中，市场营销不仅仅是一个职能部门的名称，而是贯穿于这个企业的指导思想。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(六)以业务流程为基拙的企业营销部门 现在许多企业把它们的组织结构重新集中于关键

7、过程而非部门管理。企业按照业务流程设置组织，即企业任命过程负责人，由他建立跨职能小组来协调销售与其他营销职能的关系。在跨职能小组内，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动，接受小组负责人的领导，营销部门对跨职能小组提供业务支持和帮助。如图10-5所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,10.1.2 市场营销部门的组织形式 现代企业市场营销部门有多种组织形式，但都是以体现消费者为中、自的市场营销指导思想而设计的。为了实现企业的营销目标，企业必须建立适合企业自身特点的营销组织，才能发挥理想的作用。随着企业营销部门的演变。企业营销部门的组织形式也得到了不断的完善和发展。主要有以下五

8、种形式。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(一)职能型组织形式 这是最常见营销组织形式，是指在营销副总经理之下根据不同的营销活动功能设置不同的营销职能部门，他们接受营销副总经理的领导，为相应的营销决策提供参谋意见。包括营销调研部门、销售计划部门、广告推广部门、新产品开发部门、营销行政部门等。如图10-6所示。这种组织形式的主要优点是:结构简单;层次分明;管理方便;可以充分重视不同营销职能的作用。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(二)地域性组织形式 一个在全国范围内销售产品的企业可以按照地理区域安排自己的市场营销组织。这种组织形式由副总经理统一领导，从较大区域到较小

9、区域依次设置，按一定的管理幅度增大推销人员的数量，形成一个严密的销售网络。比如，一位负责全国的销售经理领导3位区域经理，每位区域经理领导5位地区销售经理，每位地区销售经理领导8位分区销售经理，每位直接销售经理领导15位销售员。如图10-7所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(三)产品(品牌)管理型组织形式 产品(品牌)管理型组织形式是指根据不同的产品或品牌设立机构和部门，由不同的产品或品牌经理负责企业不同产品或品牌的营销策划、实施和控制工作。需要注意的是，产品(品牌)管理型组织形式并没有取代职能型管理组织，只不过是增加了一个管理层次它通常是在一个总产品销售经理的领导下，按产品

10、线设置产品线经理。在产品线经理之下，再按每个品种设置一名产品经理，对产品进行分层管理。如 图10-8所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(四)市场(顾客)管理型组织形式 市场(顾客)管理型组织形式是根据消费者需求特点的不同而设置的企业营销组织形式，使市场(顾客)成为企业各部门为之服务的中心，更能体现“以消费者为中心”的经营理念。这种形式通常由一名市场销售经理主管负责，管辖若干细分市场经理，各市场经理负责制订市场销售与利润的长期规划和年度计划，分析市场动向及所需要开发的新产品。如 图10-9所示。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(五)矩阵式组织形式 生产多种产品

11、并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构的难题，若采取产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场;如果采取市场管理组织形式，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品。在这种情况下，产生了一种矩阵式组织形式，同时设置产品经理和市场经理，一定程度上弥补了产品经理和市场经理的各自缺憾，以适应竟争和企业规模扩大的需要。 这种组织的优点在于:有利于加强企业内部之间的协作;在不增加编制的情况下，集中各种专业人员的知识、技能进行复杂决策，有利于提高工作效率。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,10.1.3 市场营销组织设置的一般原则 不同的企业根据自身的特点可以设

12、置不同的营销组织形式，但为了确保企业营销活动的整体效益，往往会遵守下列基本原则。 (一)目标明确原则 企业市场营销活动的有效实施有赖于目标管理的有效开展。在企业的营销活动中，要求每一项工作的开展都应有一定的目标，责任落实到人，保证每一个营销环节不疏忽，每一项工作不遗漏。值得注意的是，企业营销组织是一个有机统一的整体，营销组织各部门必须与组织的整体目标保持一致，减少各部门实施营销活动盲目性和主观随意性所造成的损失。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(二)整体协调原则 协调是管理的主要职能之一。设置市场营销机构需要遵循的整体协调的原则如下。 (1)设置的市场营销机构，能够与企业外部环

13、境相适应，尤其与市场、顾客之间关系的协调，发挥积极作用。企业营销组织的设置目的是帮助企业创造市场、争取顾客。失去了市场、顾客，企业也就失去了存在的资格和生存的条件。满足市场的需要，创造满意的顾客，是企业最为基本的宗旨和责任。比竟争者更好地完成这一任务，是组建市场营销部门的基本目的。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(2)设置的市场营销机构，能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个部门之间的关系。按照现代市场营销观念，营销不仅是营销部门的任务，也是企业各个部门的共同任务。在完成“营销”这一任务的过程中，无论是生产管理、研究与开发管理、还是财务管理、人力资源管理等部门都是市场营

14、销的支持性职能部门。市场营销部门则企业管理和经营中的主导性职能部门，所以不能简单地作为一般的职能部门看待。因此，市场营销机构必须与企业的其他机构相互协调。 (3)设置的市场营销机构，应注意协调营销部门内部的人员机构。营销组织内部的协调，有利于允分发挥市场营销机构自身的整体效应。只有实现从自身内部到企业内部，再到企业外部的协调一致，才能说这样的营销机构设置是成功的。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(三)精简适当原则 精简适当原则是指在保证营销组织活动需要的前提下是组织人员的数量和机构数量最少，避免出现机构臃肿、人浮于事的现象。包括两个方面的内容。 (1)确定有效的管理费幅度。管理

15、幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念。由于管理者的时间、精力、知识等是有限的，其管理幅度也必然是有限的。超过这个限度就不能具体、高效、正确、及时地领导和管理，就会影响管理效率和管理质量。因此，要求企业必须从实际出发，建立有效的管理幅度，进行人员配置。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(2)设置合理的管理层次。管理层次又称管理梯度，是一个“纵向”的概念，指一个组织属下不同的等级数目。如果管理层次过多，就会增加组织的管理费用，容易造成信息失真和传递速度过慢，从而影响到决策的及时性与正确性，降低高层管理者对基层的控制能力。 (四)弹性原则 市场营销

16、组织管理幅度以及管理层次的设置，不是一成不变的，机构本身应当具有一定的弹性。企业需要根据变化着的内部外部情况，及时调整市场营销部门的组织结构，以适应发展的需要。应当记住，组织形式和管理机构只是手段，不是目的。,上一页 下一页 返回,10.1 市场营销组织,(五)效能原则 效能是指效率和效果，是营销组织管理的核心。一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。要使组织实现高效能应当做到:机构精简; 优选一定数量有较高素质的营销工作人员;合理分工、权责明确、人尽其责、物尽其用;信息畅通。有人说，如果信息等于零，管理就等于死亡。没有信息的通畅，市场营销管理也就难有真正的效率。

17、,上一页 返回,10.2 市场营销执行,10.2.1 市场营销执行不良的原因 市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程。美国的一项研究表明，90%的计划人员认为，他们制订的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效地执行。在计划执行的过程中，企业常会遭到各种问题的困扰而导致设计完善的营销战略、战术在执行中无法取得理想的业绩。究其原因，主要表现在以下几个方面:,下一页 返回,10.2 市场营销执行,(一)没有明确具体的行动方案 许多企业对市场营销计划的认识，仅停留在对市场营销环境分析、营销战略和计划的制订，缺乏一个能够使企业有关部门协调一致作战的具体明确的行动方案。如对于计划中的事“由谁去做”、“怎

18、样去做”、“何时做”等问题安排不明，这样的计划就缺少严肃性和强制性，便难以执行，就无法确保预期成果和预期目标的实现，从而导致营销实施的失败。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(二)计划脱离实际 企业的市场营销计划通常由上层的专业计划人员制订的，而执行则要依靠基层营销人员去做。由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现 (1)企业的计划制订者过分注重总体战略而忽视具体操作细节的处理，则会出现计划缺乏操作性的不良情况。 (2)计划的制订者对实施中的具体情况缺乏了解，依赖历史发展趋势对未来市场营销活动进行预测，致使拟定的计划与实际情况脱离。 (3)计划执行者无法允分

19、理解计划制订者要求其落实的内涵，计划的指导作用就此落空。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(4)最终，由于计划脱离实际，导致计划制订人员和计划执行人员相互对立和不信任，从而使计划实施受阻。 (三)长期目标和短期目标相矛盾 计划常常涉及企业的长期目标，但企业对具体实施营销计划的企业营销管理人员的评估，往往是根据其短期的工作绩效做出的，如销售量、市场占有率或利润率等，因此，营销人员常选择短期行为，这样就出现了长期目标与短期目标之间的矛盾，导致企业资源配置不当，使市场营销计划的实施受到损害。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(四)计划创新性不足 企业当前的经营活动往往是为

20、了实现既定的战略目标。然而，由于市场活动变化大，要求市场营销战略和计划应适度超前，这就必然会在一定程度上打破原有的习惯和规律，从而遭到一定的阻力。因此，为了确保市场营销的有效实施，就应树立新观念，打破老传统，清除固有的组织结构和运行流程中的不合理部分，为营销计划的实施创造良好的氛围和条件。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,10.2.2 市场营销执行的过程 市场营销执行是一个系统的工程，成功的贯彻执行市场营销计划和营销战略一般要经过以下几个步骤。如图10-11所示。 (一)制订详细的行动方案 市场营销行动方案必须是详细的、可操作的。在该方案中，首先应明确营销计划和营销战略实施的关键

21、性要求和任务;其次将这些决策和任务的责任落实到个人或小组;最后，明确具体的行动计划执行表，在时间上对计划的落实做出严格的规定。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(二)建立高效的组织机构 组织结构是营销计划有效实施的保证。合理的营销组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。需要强调的一点是，市场营销计划和战略的贯彻执行的营销组织结构是企业内存在的正式组织，但由于各种自发的、灵活的非正式组织在企业内部客观存在，因而企业管理者要注意搞好企业内部正式组织和非正式组织之间的协调，提高企业员工对营销计划和营销战略的共同认识，以

22、保证营销计划的顺利实施。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(三)设计合理的规章制度 为了保证计划能够落到实处，企业必须设计相应的规章制度，以适应市场变化的要求。在这些规章制度中，应明确与计划有关的各个环节、岗位;人员的责、权、利分配以及各种要求与衡量、奖惩条件。坚持公开、公正、公平的原则，有效地调动企业内所有员工的积极性，使员工不仅关心短期营销目标的实现，更乐于为企业长期目标是实现作努力，使员工行为合理化。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(四)开发企业人力资源 当今企业的竞争，更多的是人才竞争、智力竞争，拥有高素质的人才队伍，有助于提高整个企业的竞争实力。市场营销

23、计划的实施最终是由企业内部的工作人员来执行的，工作绩效的高低很大程度上受执行人员的服务质量、态度及业务素质的影响，因此，人力资源开发至关重要。,上一页 下一页 返回,10.2 市场营销执行,(五)培植特色的企业文化 企业文化是指一个企业内部全体人员共同持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则，是企业精神之所在。目前，企业文化已成为企业的重要战略资源，成为市场竞争中重要的竞争手段，它通过模范人物塑造和体现，通过正式和非正式组织加以树立、强化和传播，对企业的经营思想、领导风格、员工态度和工作作风等方面起着决定性的作用。它能够起到把全体员工团结在一起的“钻合剂”作用。因此，塑造和强化企业文化是执行企业

24、战略不容忽视的一环。,上一页 返回,10.3 市场营销控制,市场营销控制是市场营销管理的重要步骤，在营销计划的实施过程中，策划完备的计划可能因环境变化导致实施结果偏离预期甚至完全失败，或由于执行人员对计划的理解不同或者执行力度不均也将使策划的营销目标不能很好地实现，所以必须严格控制各项营销活动，以确保企业目标的实现。 市场营销控制就是指企业将实施过程中各营销要素进行监督、考察、评价和修正，以保证营销计划的执行取得最佳效果，促进营销目标有效实现的过程。主要包括四种类型:年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 如表10-2所示。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,10.3.1

25、 市场营销控制的基本方法 1.销售分析 销售分析主要用于衡量和评估销售指标的完成情况。主要包括三方面的内容。 (1)实际销售额分析。是指对实际销售业绩与销售计划进行对比分析，以确定总体执行情况。 (2)销售差异分析。即分析实际销售额与计划指标产生差异的原因，掌握不同因素，包括产品销售量、销售价格等对销售额的影响。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,2.市场份额分析 企业为进一步了解自己相对于竟争对手的经营优劣，就必须了解自己的市场份额。在正常情况下，市场份额上升，表明企业的业绩提高，在市场竟争中处于优势地位，反之，则意味着在市场竟争中失利。但应当注意的是，由于造成市场份额波动的原因

26、很多，因此应从实际出发具体分析。常用衡量市场份额的方法有以下几种。 (1)总体市场占有率。以企业的销售额占整个行业销售额的百分比来表示。值得注意的是:一要明确行业范围;二要以单位销售量或销售额来表示市场占有率 (2)可达市场占有率。以企业的销售额占其可进入的市场销售收入的比重。可达市场一是指企业产品适合的市场;二是指企业市场营销努力所及的市场。因而，企业可能有近100%的市场占有率，却只是全部市场占有率的较低水平。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,(3)相对市场占有率(相对于市场领导者)。以企业销售额相对于市场最大竟争者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100 %，表明该

27、企业是市场领导者;相对市场占有率等于100 %，表明企业与市场领导者同为市场领导者;当相对市场占有率小于100%且增加时，表明企业正接近市场领导者。 (4)相对市场占有率(相对于三个最大竟争者)。以企业销售额对最大的三个竟争者的销售额的总和的百分比来表示。一般来说，企业的相对市场占有率高于33%即被认为是强势的。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,3.营销费用率分析 营销费用率指企业市场营销费用占销售额的比例。企业营销费用一般包括人员费用、广告费用、促销费用、市场调研费用、营销行政管理费用等。营销费用率分析主要是用来确定营销费用开支是否合理，以克服不合理开支;也可以按照不同地区、不

28、同市场、不同产品达到的销售额与相应费用开支进行比较，以确定这些方面费用支出差异。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,4.财务分析 财务分析就是对影响企业净值收益率的各项主要因素的分析，以确定企业如何赚钱，在什么地方赚钱。其核心的财务指标是净资产报酬率，它是企业资产报酬率和财务杠杆率的乘积。企业应认真分析自身的资产构成，改善资产管理，提高净利润与总资产之比或总资产与净资产之比，进而提高净资产报酬率。现在，企业营销者越来越倾向于利用财务分析来寻找提高利润的战略。 5.顾客满意度分析 指企业建立专门的机构，通过各种渠道搜集顾客、中间商及营销系统中其他参与者的态度，在顾客偏好和满意度产生之

29、前就对其变化进行监控，使管理者能及早采取行动，从而改进企业的管理和服务工作。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,(二)盈利能力控制 企业营销的最终目的是要获取利润。因此，盈利能力控制是营销控制不可缺少的一个重要环节。盈利能力控制是指企业对不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模等盈利单位的营销成本和营销能力进行分析、评价与控制的活动。盈利能力控制一般分为四个步骤。 一是确定产品设计、广告宣传、人员推销等各项功能性费用。 二是将这些费用分摊到每个营销部门。 三是为每个营销部门制订出成本、收益和利润分析表。 四是根据收益和利润情况，对亏损和盈利的营销部门作出相应的

30、调整。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,(三)效率控制 效率控制是指企业为了提高其管理工作效率，对销售人员及广告、促销、分销等方面的工作绩效进行评估的活动。其目的在于及时发现营销活动的进度与效果存在的问题，以便及时加以改进。效率控制主要包括销售人员效率控制、广告效率控制、促销效率控制、分销效率控制。 1.销售人员效率控制 各地区销售经理要对管辖范围内的销售人员状况做详细的记录，并定期进行分析，主要指标包括以下内容。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,(1)每个销售人员日平均访问客户次数。 (2)每次访问平均所需时间。 (3)每次销售访问的平均成本。 (4)每次销售访问的平均收益。 (5)每百次销售访问的成功率。 (6)每次访问带来或丧失的顾客数和合约。 (7)销售成本占总销售额的百分比。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,2.广告效率控制 广告效率控制的目的在于分析企业广告的效果。在实际工作中，由于顾客态度和销售额的变化是多种因素综合作用的结果，要找出广告的作用有多大很困难，但至少要掌握和分析以下资料。 (1)各种媒体类型、媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本。 (2)本广告受众对于广告内容及其效果的看法。 (3)顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比。,上一页 下一页 返回,10.3 市场营销控制,(4)广告