生产计划与管理备份

1、,企业系统管理课程,生产计划与控制,主讲：叶长红,2,生 产 计 划 与 控 制,3,生 产 计 划 与 控 制,生产管理,生产管理,4,生产管理, 1 概念: 指对企业生产活动的计划,组织 领导,协调和控制. 2 研究对象: (1) 广义的: 企业生产活动的全过程. 新产品开发组织与管理,生产计划与控制,劳动组织与劳动定额管理,质量管理,设备管理,成本管理 (2) 狭义的: 产品的生产业(形成)过程. 生产技术准备,原材料投入,工艺加工,生产过程组织控制.,5, 3 职能: 对生产活动的日程安排,(品 种,数量,质量,生产期间,生产责任区) (1) 组织: 实施生产计划的必要准备(材料, 设

2、备,人员,工艺技术资料,信息等) (3) 领导: 指令下达,按计划实施(人员的行动) (4) 控制: 生产过程,情况跟踪(质量控制,库存控制,在库品控制,原材料控制,能源使用控制,工期控制,分析各种数据,发现问题及时协调),6,生产的五大要素菜,生产对象(What) 何物:所制造的产品. 生产主体(Who) 谁: 制造产品的人和工具等. 方 法(How) 如何: 去做的方法. 空 间(Where) 何处: 在何处?搬运到何处? 时 间(When) 何时: 何时做?或需多少时间?,7,生产的五大要素与5WIH,加工系列负荷平衡加工条件,人 机械 道具 工具 工模 附带装置 周围环境,材料 半成品

3、 完成品,How,Why,What,Where,When,Who,地点 适地,何故 为何,时间 适时,8,生 产 计 划,影响生产计划的因素,职责,目的,用最经济的手段完成部属,满足客户要求,如何组织生产资源,消息,指导,消息,指导,具体生产计划的制定,工时 标准时间 生产能力,9,生产计划的目的,满足客户要求 数量 交货期,设备利用最经济,生产安排最合理,成本控制至最低,生产过程易控制,10,生产计划的职责,工厂布置; 主要机器的使用; 主料和辅料的搬运; 主要的制造方法; 各工序之间的时间预估; 各种标淮和符号的规定; 生产数量及制造日程安排; 应用的所有物料和工具; 各项必要的记录表单;

4、 品质保证体系的布署; 成本分析的记录.,用最经 济的手段 完成部属,11,影响生产计划的因素,产能因素 战略因素 时间因素 环境因素 市场因素,生产计划,12,影响生产计划的因素,1、战略因素: 与公司的发展规划,产品的市场定位有关.如发生成本问题,预期收益问题.,2、产能因素: 与公司的规模,人员,技术,设备先进程度等有关.如人数,设备台数等.,3、市场因素: 与客户消费心理,习惯有关.如循环波动,舆论导向,旺季与淡季的划分.,4、环境因素: 与生产活动的环境变化有关.如法律法规.,5、时间因素: 与活动间衔接的配合有关.如估时问题,加工问题.,13,影响生产计划的因素战略产能,产能因素

5、适应内部情况 分工问题 奖工问题 机具问题 工料问题,战略因素 发生成本问题 预期收益问题 战略性质问题 适应目标问题,生产计划,14,影响生产计划的因素时间环境 市场,环境因素 适应外部情况 质量或式样变化 长期变化 顾客变化,时间因素 估时问题 加工问题 等待问题 循环问题,生产计划,市场因素 循环波动 季节波动 每周波动 每日波动,15,跟生产计划有关的术语1,1. 生产能力:企业所具有的加工制造合格产品的数量. 生产能力=人*设备*材料*工作时间*效率 生产能力是一个动态指标,每时每刻都不同; 且不同企业中的主要决定因素是不同的. 生产能力,16,跟生产计划有关的术语2,与设备数量;作

6、业人员数量;工作时间,效率有关. 2. 工时: 完成一定数量产品所需时间,与产品数量,标准时间有关. 3. 标准时间: 完成一件产品所需时间,与规模,制造方法,技术熟练,技术等级要求设备效率有关.,17,生产计划,18,生产形态,19,生产计划工作的主要内容,1. 调查和预测社会对产品的需求; 2. 核定企业的生产能力; 3. 确定目标,制定策略; 4. 选定计划方法,正确制定生产计划; 5. 库存计划; 6. 生产进度计划和计划工作程序; 7. 计划的实施与控制工作.,20,具体生产计划的制定(工时),工时用来表示“工作时间”的数字,它是计算工作量的基准. 例如: 挖一条沟,需要3个工时,就

7、表示这件工作的工作量是:一个人需工干3个小时,也可以说3个人一起干需1个小时.,21,具体生产计划的制定(标准时间),标准时间完成一件产品所需要的工时. 例如: 完成一件成品需0.5工时,那么,0.5工时就是该产品的标准时间. 标准时间与下列方面有关: 生产规模/产品数量/制造方法/技术熟练/设备效率等,22,具体生产计划的制定(生产能力),生产能力 人/机器/设备等所能提供的工时生产能力与下列方面有关: 工作人数.机器数量.技术等级.实际工作时间等 生产能力通过下面方法测定: 生产能力=工作人数 x 实际工作时间 x 工作效率,23,具体生产计划的制定例如(1),例(1): 某工厂制造某类产

8、品,完成一件约需0.5工时,全年需要生产二十万件,那么,完成此生产任务共需工时为: 200,000 x 0.5 = 100,000工时 假定,我们想要知道今后一年内有多少工时可以使用,如果每天工作8小时,每周工作六天,每月以4周计算,全年有12个月,那么,一个工人可利用的工时是: 8 x 6 x 4 x 12 = 2304小时 所以,在一年中要完成此工作,估计所需工人数为: 100,000 / 2304 = 43.4,即:44(人),24,具体生产计划的制定例如(2),例(2): 假定:有某个产品,估计在制造过程中需要1.8小时可以生产一件,总需求量是4,800件,所以全部生产工作共计需要的工

9、作时间为: 4,800 x 1.8= 8,640小生产时 根据工厂状况,现有12名工人可分配到此项工作中,假定每月工作25天,而每人每天的实际工作时间为7小时(8小时去掉1小时的休息时间),则:每月供应的全部工时为: 12 x 7 x 25 = 2,100小时,所以,每月可以生产的制品数为: 2,100 / 1.8 = 1,666,66件=1666件 完成此生产计划需要时间: 8,640 / 2,100 = 4.11月历,25,具体生产计划的制定例如(2),月生产计划表,26,具体生产计划的制定例如(3),例3: 某产品预测下一个年度可以卖出180,000件,生产计划部门估计全年可用的工作时间

10、是:22天/月 x 12月/年 x 8小时/天=2112小时,如果不考虑制造中有损坏,那么,180000件/2112小时=85件/小时, 即:每小时生产85件就可以交货,但是,该 产品共有7道工序,每道工序都有一定的损坏,这样,按每小时生产85件,到最后一道工序就不够85件了,见下表:,27,具体生产计划的制定例如(3),根据每道工序的损坏率,重新计算生产量如下表:,需要每小时生产101.2件,全年生产101.2x2112=23232件,28,具体生产计划的制定例如(4),例(4): 某公司生产A产品,每生产一个需直接成本12.5元(人工和材料),全年间接成本(机器)48000元,目前,一只要

11、卖25元. 问: 第一批生产1500只,公司是否有利润可赚? 每只卖出后,可得好处: 25元 - 12.5元=12.5元 但这12.5并不能视为赚的利益,因为48000元的间接成本还没有计算呢?那么,需要卖出多少只,才能刚刚把(间接成本)抵消呢?它需要: 48000元/12.5(元/只)=3840只 也就是说: 要卖掉3840只才能做到(不赔不赚),这个数字称为赢亏平衡生产量,所以生产1500只,公司所得好处为1500只x12.5元=18750元,但要亏本:48000元 - 18750=29250元,29,生产计划与5W1H,Why (为什么): 明确计划的目的,What(做什么): 明确计划

12、的对象,Who(谁): 明确计划实施的主副体育报,Where( 哪里): 明确计划实施地方财政,When(何时): 明确计划实施的时间,How(如何): 明确计划实施方法新社,30,“Why”是什么?,为什么生产(服务)?,客户需要 因此,Why是: 1.定单 2. 需求预测(销售计划) 3. 出货计划,31,生 产 控 制,与其它部门的关系列化,职责(控制),目的(生产),原料 制造过程序变换 产品,适时 适地 适质 适量度,生产控制备,消息,指导,消息,指导,生产控制四大步骤,追踪工作指令的方法,32,生产计划控制,1. 概念: 为达成生产计划的目的,而对计划在执行过程中采取的安排,追踪,

13、协调,纠正等手段. 2. 生产控制的对象: (4M1E) (1) 人(Man) (2) 设备(Machine) (3) 材料(Material) (4) 方法-实施规定(Method) (5) 环境-设施加(Environment),33,生产控制的步骤,1. 物料采购 2. 制造过程管理,产量追踪 3. 检验 4. 在库管理 5. 出货管理 6. 定单变更时的调整,34,生产控制的目的,提高工作效率 满足顾客需求 平衡工作负荷 预筹工具和材料 减少在制品数量 防止工作的重复 加强信息的交流 预防计划失败,适时,适地,适质,适量,生产,35,生产控制的步骤,1. 物料采购 2. 制造过程管理,

14、产量追踪 3. 检验 4. 在库管理 5. 出货管理 6. 定单变更时的调整,36,生产控制的职责,计划 准备 执行 考核 总结 联系,控制,原料,制造过程,产品,37,生产控制与其它部门的关系,行销部 财务部 会计部 采购部 人事部 工业工程部,38,各部门在生产控制中的职责,1. 行销部 2. 财务部(会计部) 3. 采购部 4. 制造部 5. 工业工程部 6. 人事部 7. 质检部 8. 物控部,39,生产控制与其它部门的关系（1）,行销部 产品需求的预测 有关订单的情报 客户的质量要求 新产品及新制程 顾客的反应,财务部 对决策的预算 投资的分析 提供改造所需的资金 提供经营分析的情报

15、,会计部 提供有关成本的情报 提供生产作业的情报,生产管理,40,生产控制与其它部门的关系（2）,采购部 对采购作决策 配合交货期 提供新产品、新物料及制程的情报 存量管制,人事部 人员的补充 人员的训练 劳工关系 工业安全,工业工程部 方法分析的情报 量度工作的情报 工厂布置及物料搬运的情报 工厂保养制度的情报,生产管理,41,生产控制与其它部门的关系（3）,制造部 人员训练 作业指导书 产品制造 进度控制 现场改善,质检部 检验人员派定 检验设备维持 检验方法决定 检验实施 ISO的维持,物控部 原材料保管 原材料出席库 成品保管 成品出货 定期盘点,生产管理,42,生产控制四大步骤,制定

16、进度进程,制造程序的部属,派定机器和人员,追踪工作指令,43,常用进度控制工具,1.看板管理 2.报表法(表格) 3.曲线图 4.电脑系统 5.进度控制箱,44,生产进度落后时应采取的措施,1.增加人力或设备 （1）瓶颈工序 （2）临时工 2.延长工作时间 3.改善制造流程 4.处发加工 5.协调出货计划 减少紧急加单,45,常用进度控制工具,1.看板管理 2.报表法(表格) 3.曲线图 4.电脑系统 5.进度控制箱,46,追踪工作指令的方法,进度管理 制程的进度 数量的进度 现品管理 产能管理 实绩资料管理,生产管理,47,成本管理,成本管理,成本管理,成本管理的概念,生产管理,财务部门,设计、调度、作业部