战略思维模式的改变.ppt

1、随着战略思维方式的转变，华南理工大学工商管理学院的蓝海林教授认为，中国企业在新世纪面临着许多新的挑战。这些挑战直接或间接源于经济国际化、市场全球化、知识经济和技术进步加速。面对这些挑战，中国企业最关心的是：(1)过去的高增长能否持续；(2)过去的策略能否继续发挥作用；(3)过去建立的竞争优势能否保持。如果这些问题的答案是否定的，那么企业的高层管理者必须迅速改变他们的战略思维模式。前言，1 .战略思维模式的构成，什么是企业战略？制定战略的目的是什么？战略关注的焦点应该是什么？制定战略的基础和程序是什么？战略选择的基本方向是什么？实施该战略的关键是什么？竞争由静态向动态转变，动态竞争，1。竞争本质

2、上是动态的。环境是动态的，竞争优势可以保持，障碍可以克服，规则可以改变或替代，模仿可以学习。改变规则或替代能力，学习模仿能力，经济国际化，竞争手段，技术进步，市场全球化，独特的制度因素，独特的市场因素，环境动态对优势的可持续性的影响，独特的文化因素，以及经济国际化可以导致更容易的资源市场全球化正在消除市场进入的各种障碍；技术创新的加速大大提高了老企业技术进步的难度和新企业超越的难易程度；信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度；随着体制和市场的不断改革和完善，许多企业不能依靠自己在企业外的优势。3。竞争是动态的，竞争对手之间的互动加快，竞争优势得以保持。(1)动态竞争的原因

3、，互动频率的增加，获取信息能力的提高，获取和整合资源能力的提高，以及竞争对手之间互动的加速。竞争优势的可维护性，克服障碍的能力，改变规则或替代的能力，以及学习模仿的能力。获取信息和整合资源的能力得到提高。(2)竞争动力与优势保持力之间的关系明显加快了竞争互动的速度；竞争对手的学习和模仿能力得到提高；竞争对手改变规则和关键成功因素的机会显著增加；竞争优势的可维护性明显下降；创新已经成为利润的主要来源；动态竞争的特点是在增加现有优势的同时创造新的优势；当当前的竞争优势已经耗尽时，它开始建立新的竞争优势；进攻，开拓市场，遭遇反击，从持续竞争优势中回归，传统进化模式，时间(年)，10，动态条件下的竞争

4、模式：通过获得短期优势建立持久优势，5，5，15，攻击，利用，遭遇反击，时间(年)，从可持续竞争优势中回归，通过获得持续的短期优势建立持久的优势，3。动态竞争：战略思维模式，相对动态的竞争环境，市场机会少，竞争激烈；市场完善，竞争条件相对平等；影响企业的外部环境因素增多；外部环境因素变化相对较快；竞争对手具有较强的学习、模仿和改变规则的能力，竞争优势的可维护性相对较低；1.策略不是计划，而是行为模式。战略仍然是一种定位；策略仍然是一种愿景策略或技能；2.该战略始终有两个目标，即通过为客户创造最大的价值感来实现短期利润和收入的增长；通过创造新的竞争优势最大化长期利润和收入。战略目标越来越不以结果

5、为导向，而是关注导致理想结果的直接原因和行为。通过以上三个不同的环节，高于平均水平的收入，竞争力的提高，可以保持的竞争优势(核心专长)，以及从战略过程中理解“战略”的含义，战略可以理解为：行动，承诺，决策，3。战略关注的焦点，回归主营业务，建立核心专长；关注行业内的互动，包括对手的反应；注重学习、模仿、改变规则或创新；放弃优势，抓住机遇，实现创新。关注核心专长的建立和发挥，核心专长，战略选择，环境分析，意图/目的，4，战略选择的依据和程序，5，战略选择的方向，基于优势共享的多元化战略：越来越集中地建立核心专长，围绕核心专长的建立和发挥选择多元化程度，公司层面的战略和企业层面的战略，创新导向的动

6、态竞争战略：越来越多的企业寻求领先，因为只有首先创造差异或成本优势才能获得高利润。企业级战略：关注竞争对手之间的相互作用、相对规模、速度、创新、质量、攻击和反击能力，结果是竞争行为的动机、意识、意识、企业间的攻击、反击、攻击、原始利益的回报、反击、竞争行为的类型、对市场的依赖、资源的可用性、行为者的声誉、竞争、慢/标准/快周期、市场形式、竞争、可持续竞争优势、结果、短期优势、进化结果、企业家精神、发展导向或市场力量行动。开始考虑并购；开始采取合作策略；开始喜欢战略外包；五、动态竞争战略升级。动态竞争战略是从动态角度制定和实施的竞争战略。动态竞争的观点是基于竞争优势难以保持的事实。动态竞争的观点

7、侧重于竞争对手之间的互动，而不是实力的差异；动态竞争观重视核心专长，但更注重沿着核心专长不断创新，并将创新视为高回报的主要来源；竞争优势的来源、独特的资产和能力：时机和秘密、建立和巩固学习的障碍：行业或市场的长期垄断、有效性和效率：高差异和低成本、资源和能力的绝对优势：大量资源的高度集中；(1)基本竞争战略(效率)，竞争优势，成本，注重差异取胜，领先成本，差异取胜，注重低成本，竞争范围广，针对广阔市场和特殊市场，特殊性；(2)创新战略(技术和时间)独占市场，先入为主，难以为继，制定规则，企业甲宣布行动意图，企业乙宣布反应意图，企业甲执行行动，企业乙反应，执行行动的速度，反应速度，时间，4。速度

8、在动态竞争中的作用。潜在进入者、降低价格和毛利润以维持过剩的生产能力、规模经济和技术困难、资本要求、品牌/情感销售/售后渠道、其他成本优势、专利/政府保护等。降低价格和毛利、防止学习和模仿的策略、基于历史形成的优势构建核心专业知识、基于稀缺资源构建核心专业知识、基于综合知识和能力构建核心专业知识以及基于特定组织和文化构建核心专业知识。案例：两大可乐公司之间的竞争。一个公司能做什么，它有多强大？这个案例告诉我们，一个企业如何通过自己的战略性产业创造和发挥市场竞争力。2、我们在哪里可以找到好机会？哪里能找到机会。要深刻理解战略机遇，必须了解行业竞争背后的经济因素及其与上、下、左、右相关行业的关系；

9、它的行业很重要，它有多重要？可口可乐和百事可乐的成功不仅仅是因为行业的选择，更重要的是，有能力转变行业结构；4、如何巧妙竞争？可口可乐和百事可乐之间的战争杀死了其他人，而不是对手；5.产业经济学不是万能的。占据先发优势可能是百事永远赶不上可口可乐的根本原因。六、实施动态竞争战略，1。麦肯锡的七大战略是战略、战略、系统、风格、系统、稳定性、满意度、风格、结构、技能，麦肯锡注重战略与各种相关因素的匹配，而新的七大战略则注重积极变革：高股东满意度；战略预测能力；改变竞赛规则；显示战略意图艺术；同时和持续的战略攻击；能够高速定位；突然攻击的能力；1.发现变革的机会2。制定实现变革的战略。有能力实现改变。2。动态竞争的新规则：新7S的目的，改变现状或现有规则；创造暂时的优势；实现连续的第一步；保持一个有竞争力的平台；3.动态竞争力的主要特征，前两个S都与公司的愿景有关：以变革或创新为目的；第三、第四、第五个S与企业的决策和战略有关；最后两个与完成行动的能力有关；股东满意度高；战略预测能力；改变竞赛规则；显示战略意图艺术；同时和持续的战略攻击；能够高速定位；通过了解股东的要求和战略趋势，能够进行突然的攻击、预测变化