reakthru创新文化建设培训教材.ppt

1、研究院BREAKTHRU创新文化建设 培训教材 2009-11-28,关于本教材的几点说明：,一、本教材分为理念、准则、实施、借鉴四部分，主要包括以下三方面的内容： 1、研究院创新文化是什么（内涵） 2、它是怎么来的（逻辑） 3、它将如何践行（落地）,二、其目的是： 1、加深对研究院创新文化的理解 2、掌握工作行为的思考方向 3、引导自觉按照创新文化体系的主张去做,三、培训对象：新进入研究院的员工，以及轮训的老员工,3,创新文化培训教材,第一部分,创新.理念,第二部分,创新.准则,第三部分,创新.实施,目录 第一部分,第四部分,创新.借鉴,4,中国移动通信研究院,关于研究院,和所有企业一样：

2、研究院是在一定文化上组织起来的价值系统 和所有企业一样： 研究院的基本职能也只有两项 营销与创新 研究院的宗旨是： 服务中国移动及其最终客户 不能创新就不能理解商业的本质彼得.德鲁克,5,中国移动通信研究院,当前文化特点,形成时间短，没有受到太多科层式文化影响，内生改变与发展的动力极强，组织使命对文化具有强大的牵引力，具有产生与聚合最新文化要素的优秀素质，所有这些特点，都是构成让研究院成为中国移动技术引擎和世界一流研究院的重要文化要素。,必须解决的问题,让内部成员洞见市场，形成新的内部商业导向，更加灵活与清晰的组织方式，创建新时期的企业运行原则，创立与应用创新工具与方法，同时应该兼顾员工工作与

3、生活的平衡，给予更好的福利，更多的思考、学习的时间。,思考未来,研究院员工的未来应该如何工作？ 研究院领导未来应该主要做什么？ 如何进行组织与管理？,研究院 特点,肩负中国移动技术创新引擎的重要责任，追求成为世界一流研发机构的远大目标，具有高素质的人才队伍，有国际化眼光和开拓精神的领导团队，并且在不断改善组织和管理方式。,关于研究院,6,创新文化的内涵,创新文化的内涵,这种创新文化应该是一个开放、融合、自我发展的体系，它主要是企业内部生成，其次是对外来文化的融合。,1、主要的基本假设：包括研究院对人、人际关系、时间、空间、现实和真理的判断。,基本假设,是研究院处理外部适应性和内部融合问题中、尤

4、其是在创新工作中所学习到的、由自身所发明和创造并且发展起来的：,2、业已形成的主要的精神、观念、制度和行为。,精神观念制度行为,研究院创新文化是什么？,7,理念与行为的关系,创新文化的一系列核心价值理念（价值观）影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。,创新文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式价值观 做事情的方式行为方式,创新文化的内涵,8,创新,创新文化,一般企业文化,其它多数企业文化主要是将更多的工作纳入规范之中，如何将“变化”转化为“不变”，找出规律，提升效率。包括企业经营的多个方面。,创新文化主要是如何管理创新，管理变化，如何将“不变”转化为“变化”，不但追求效率，更主要追求效果

5、。,创新文化与一般的企业文化有什么不同,创新文化的内涵,9,以价值为基础的突破,意义 创新的根本意义不是科学或技术，而是价值。 创新不单局限于发生于组织内部的某种事，而是从组织以外所能看到的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。,定义 创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的发展空间。 研究院创新的内涵包括知识、技术、产品、服务、商业模式、组织方式、管理等各个方面的突破。,如果创新以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而回报却令人失望。,创新的定义与意义,创新文化的内涵,10,研究院创新文化的作用,创 新 文 化,创 新 文 化,

6、创新文化的内涵,11,其中：Breakthru创新宣言作用：,2,3,4,5,指引方向,心理契约,授权体系,决策依据,制度原则,为研究院所有管理者和员工指明思考与行动的方向。,指管理者与员工在关键原则上达成心理上的默契，让所有人能够明确发展方向、判断是非的标准、系统的做事原则。,指在没有上级指令，没有制度规范的情况下，下级成员应按照创新宣言的指引行事，这是研究院当然的默许。,重大决策要依据宣言的使命、愿景、价值观和准则进行。,指制度建设与创新应源于本宣言，不背离、不冲突。制度不断变化，但其核心依据，即使命、愿景、价值观和准则体系相对稳定。,1,6,行为规范,创新宣言是制定管理者和员工创新行为规

7、范的依据。,创新文化的内涵,12,创新文化建设思考的维度：,员工,领导,组织,理念,指全体员工,指组织方式、制度与行为,指领导团队、领导方式与行为 理念指公司核心理念与原则,创新轴,创新文化的内涵,员工,13,1,创新 文化体系建立过程,研究院创新文化体系是研究了历史与现状，学习标杆，多部门、多人次讨论形成的结果。,研究了历史资料，分析了环境、任务与挑战。对33位同事进行访谈，包括高层管理团队所有成员，对全院员工进行了问卷调查。,2,研究了Google、Apple等七个标杆企业，对其所具备的典型特征进行抽象和描述。参与研究院其它项目组交流，与北大教授、爱立信相关部门交流,3,项目组完成研究院创

8、新文化诊断报告研究院Breakthru创新宣言创新文化落地实施纲要 等文件并在项目组多次深度汇谈、分析讨论。,4,与相关部门经理人员进行几十人次深度汇谈、深入讨论、分析 与研究，形成研究院Breakthru创新宣言及其它文化理念体系与方案最终稿。,5,院长办公会讨论决定，公示与广泛征求全体员工意见，进行落地推广。,研究院创新文化是如何建立的,调查、研究、讨论、分析形成研究院创新文化体系,创新文化的内涵,14,系统 落地,创新 理念,通过培训、活动、制度梳理将理念、准则行为化、制度化和物质化,围绕创新和新的假设提炼,许多假设需要重新认识,围绕创新理念和自身特点,文化 假设,制度 物化,文化研究与

9、建设思路,创新文化的内涵,15,创新宣言构建逻辑（一）,理念,准则,制度与物化,对利益相关者承诺,行为准则,制度 习惯 行为 结果,核心理念,从创新核心精神到创新行为与结果的关系：,创新文化的内涵,16,创新宣言构建逻辑（二）,人：员工与管理者,组织改变,行为 准则,制度 习惯 行为 结果,核心 理念,发现与创建人、组织对创新及外部目标与成就的适应性：,改变制度与结构使之适合创新 不追求全面改变，有针对性改变,招聘和培养有创新力的员工 知识员工：实现工作有效性和自我管理,管理者鼓励和支持创新,组织激励创新,（外在的） 企业责任和目标,员工 绩效与成就,“肩负责任、追求卓越，以创新的人，进行有组

10、织的创新”,创新文化的内涵,17,研究院创新文化应该从哪里来,适合的 创新文化,企业存在的意义 其意义来自企业外部 而非内部,通过企业内部诊断、标杆学习、管理者及员工研讨发现与建设创新文化,创新文化的内涵,18,研究院创新文化 不能 从哪里来,不适合的 创新文化,不是三环交叉,没有三环交叉的创新文化是无源之水，不会被员工认同，不能践行，必将束之高阁 。,企业内部管理者 员工心智模型,标杆企业 成功文化,企业使命 愿景要求,创新文化的内涵,19,正德厚生,责任：正德厚生,瑧于至善,卓越：瑧于至善,研究院,领导与理念,人,组织,责任：正德厚生 创新：研究院的路径 卓越：臻于至善,中国移动企业文化与

11、研究院“创新”关系图示,创新文化,研究院创新文化与集团文化的关系,20,创新宣言是中国移动企业文化的一部分,创新宣言指明了研究院追求“卓越”的路径,中国移动文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，中国移动集团内部所有组织均统一于集团文化，统一于共同的使命、愿景与价值观。研究院创新宣言并不是一套新的企业文化，而是移动企业文化中的一部分，它着重强调的是其中有关创新的思想与行为。,创新是研究院实现从“责任”到“卓越”的路径。创新宣言明确表达了“创新是研究院唯一的生存方式”。,研究院肩负的责任、目标，创新的核心精神和创新准则，其核心内涵是“肩负责任、追求卓越，以创新的人，进行有组织的创新”。,研究

12、院创新文化与集团文化的关系,21,制度 制度与物化,准则,假设：探讨 假设 是理解整个创新文化的基础,主要基本假设：包括研究院对人、人际关系、时间、空间、现实和真理的判断。存存于组织和人的潜意识中。,主要基本假设： 关于人、创新、知识、领导、组织、客户、真理、环境等等。,核心理念,海拔（1000）米,探讨研究院创新文化的假设,22,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,在校 完成学习,终身学习,组织是长寿的，工作是稳定的,一生工作时间远远比多数组织寿命长，多数人一生将在多个组织中工作,人对组织的依赖大于组织对人的依赖,组织对人的依赖，要大于人对组织的依赖,原假设,

13、新假设,探讨研究院创新文化的假设,23,假设：关于 知识型员工 的假设变化,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,资金、设备比人更重要，有钱总可找到人,员工的知识、能力和关系网络是组织最重要的资源,员工同一时间在同一职位做一个工作,可能在一个组织中有多个角色，或在不同的组织中同时有角色,员工需组织和上级管理,对于适合的员工，组织不需要监督与控制。员工可以实现自我驱动,新假设,假设：关于 知识型员工 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,24,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,商业就是赚钱,不能创新就不能理解商业的本质,用理

14、论的方法可以预测未来,预测未来的最佳方法是创造未来,企业的基本职能可能有很多，各人理解不一样,企业只有两个基本职能：营销与创新,新假设,假设：关于 创新 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,25,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,通过提高效率来保住现在的市场份额和收入,不做不错的风险要大于多做多错的风险，不创新很难保住收入,创新可以脱离组织的特点和现实的营销能力,创新的内容要在组织正在生长的现阶段内，并与现实的营销能力匹配,要么将现在的事情做得最好，要么放弃一切做全新的,守住所有的事情，你会活不下去；放弃所有的事情，你会陷入混乱,新假设,假设：关于

15、创新 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,26,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,保住原来的，也可以在此基础上创新,如果不会放弃，就不会创新,如果产品销得很好，就一直销好了,即便一种产品刚投放市场，其预期的放弃日期也应该被确定下来,有个好的计划，事情已经完成了一半,最好的计划仅仅是一个良好的意愿而已，除非给它配置所需的合适的资源并付诸切实有效的行动,新假设,假设：关于 创新 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,27,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,管理创新活动也要向常规工作一样控制成本,适合创新活动的管理

16、模式所注重的是对机会、而非对利润进行有效的控制,创新成果先做出来，然后再去考虑商业模式,成功的创新战略必须关注未来的业务,.,.,新假设,假设：关于 创新 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,28,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,员工的知识能胜任这个工作,知识更新速度越来越快，新知识增长越来越快，员工基本上只有通过再学习才能胜任工作,知识型员工多的企业竞争力总会强一些,更重要的不是知识本身，而是组织和个人将知识变为成果的能力,.,.,新假设,假设：关于 知识 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,29,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变

17、 人 们 的 基 本 假 设,不合符逻辑的事是异想天开，凡事都要合符逻辑,新事物最初听起来感觉有些难以置信,员工一定是需要管理和监督的，这是人性的特点,相信员工主动负责地工作会比上级要求他去做结果更好,管理的任务是让组织有序、高效,管理者的任务是让知识员工的知识、能力、关系网络充分转变为工作成果,新假设,假设：关于 领导 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,30,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,因为我职位比你高，当然可以命令你,管理者应视管理是一种责任，而不是权力，要从组织绩效去思考，而不是从管理控制的角度思考,.,.,新假设,假设：关于 领导 的

18、假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,31,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,如果找到规律，组织就可以长寿,没有不消亡的组织，如果完成了使命，社会和市场就不会再需要它,如果找到规律，组织就可以常盛不衰,没有常盛不衰的组织，因为外部环境不停在变，组织不能总是预测到，或者总是能调整自我以适应变化,组织结构 一定要健全,结构构建的目的不是为了要健全或者好看，而是为了使员工的工作更有效,新假设,假设：关于 组织 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,32,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,制度一定要完善,制度过多不是一件

19、好事,企业能独立完成很多事情,企业不能独立完成很多事情，即便完成，可能也不能满足市场的时间要求。广泛协作是快速满足客户需求必不可少的组织方式,组织是有明确的内外界线的,组织的边界正在发生变化，有不少地方变得模糊不清（这有什么大的问题吗？）,新假设,假设：关于 组织 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,33,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,组织的能力主要体现在内部设计、研发、生产或营销的某个环节或综合能力的是否强大,组织的能力是否强大主要体现在重组外部组织与资源的能力,.,.,新假设,假设：关于 组织 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,3

20、4,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,客户是上帝,客户是老板。 他会用交换价值赞同（买），用脚否定（不买）,客户是那个要购买企业的产品或服务的人或组织,客户会深度参与研发、设计与生产,新假设,假设：关于 客户 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,35,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,有恒定不变的东西,唯一不变的就是变化,在相当长时间内，某判断是正确的,正确一定是限定于一定的时间周期内，而这个时间周期比想象的要短,经验是宝贵的,在相同的环境与条件下，经验才是宝贵的，环境与条件变了，经验可能变得毫无意义,新假设,假设：

21、关于 真理及经验 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,36,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,加强管理，提高自已的研发能力，就能取胜,环境在变，企业内部的变化不适应环境变化就会消亡，跟自已有多努力无关,企业要看到内部的问题，主动解决这些问题,企业要改变的起因一定在企业外部，而不是企业内部,道法自然，我们只能适应环境,创新能在一定程度上改变人们的生活，也能改变环境,新假设,假设：关于 环境 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,37,不 断 变 化 的 环 境 在 改 变 人 们 的 基 本 假 设,充分考虑竞争，以竞争为出发点制定战略,如果只

22、看到竞争，那么就是只看到了过去与现在，没有看到未来,抓住竞争对手弱点，尽量不给竞争对手以机会,以创新和发展的眼光看，会有更多的合作，更少竞争,.,.,新假设,假设：关于 环境 的假设变化,原假设,探讨研究院创新文化的假设,38,Breakthru创新宣言核心理念,创新宣言架构,39,创新宣言核心理念,Breakthru创新宣言核心理念,40,Breakthru创新宣言核心理念,41,Breakthru创新宣言核心理念,42,Breakthru创新宣言核心理念,43,Breakthru创新宣言核心理念,44,第一部分,创新.理念,第二部分,创新.准则,第三部分,创新.实施,目录 第二部分,第四部

23、分,创新.借鉴,45,Breakthru创新宣言 创新准则,46,Breakthru创新宣言 创新准则,47,Breakthru创新宣言 创新准则,48,Breakthru创新宣言 创新准则,49,Breakthru创新宣言 创新准则,50,Breakthru创新宣言 创新准则,51,Breakthru创新宣言 创新准则,52,Breakthru创新宣言 创新准则,53,Breakthru创新宣言 创新准则,54,“肩负责任、追求卓越， 以创新的人，进行有组织的创新”,Breakthru创新宣言核心内涵,55,第一部分,创新.理念,第二部分,创新.准则,第三部分,创新.实施,目录 第三部分,第

24、四部分,创新.借鉴,56,创新文化落地阶段与策略,创新文化知信行落地简介,传播,培训,激励,反馈,员工观念认知,员工态度认同,员工行为落地,组织行为落地,各方利益相关者认同、欣赏,践行创新宣言,公司言行一致,关键策略,基础策略,整合内部共享信息平台,创新激励体系方案实施,创新文化理念体系,重大现实问题的解决,优化组织结构与制度,人力资源政策相关措施,知,信,行,知：研究院要有创新文化 信：符合组织和员工利益 管理者在垂范，制度在要求 并有现实的激励 行：大家都努力依所知去做,57,58,牢记创新核心精神 （以核心精神为标准判断自已的行为） 质疑传统假设 （不迷信任何人和任何理论） 当自已的老板

25、 （激励和管好自已，不撞红线） 注重贡献 （用贡献衡量自身价值）,员工创新行为指引,59,59,管理者创新行为指引,不对创意说不 （从不同角度对创意进行思考） 安排时间与资源 （配置组织资源让创新持续下去） 主动授权让别人去做 （把责、权、利和信任一起打包委托给同事） 帮助和服务同事 （积极协助同事解决问题和克服困难，提供所需） 主动将创新告诉他人 （如果不需要保密，那么就热情地将创新告诉所有人） 专注与同事一起建立卓越业绩 （带领团队，追求绩效）,落地五大关键策略,落地创新的五大关键策略,60,有关创新的制度是指：,落地五大关键策略,61,1、建立制度审查机制 2、推动建立内部创业机制 3、

26、在内网上实施创新闭环管理 4、推动建立风险预算机制 5、推动工作价值分层 6、推动实施10%自主工作时间 7、推动建立虚拟团队,在我们的人生时间中，没法到达宇宙中想去的地方， 但穿越虫洞也许是个例外,穿越虫洞去宇宙中旅行,空间与时间,创新文化建设的时间维度,62,创新文化建设的时间维度,创新文化建设的时间维度,穿越虫洞去宇宙中旅行,落地创新的五大关键策略： 招聘创新素质人才 构建无障碍信息平台 举办各种活动 探讨与实验新的组织方式 调整有关创新的八个制度,应该在2012年前卓有成效,保证创新：只争朝夕,63,创新活动介绍,研究院活动,创新,读书活动,创新成果比赛,交流考察,集体动手创新,深度汇

27、谈,创新主题征文,无线论坛,创新拓展活动,Mshow,创新讲座,日常活动,创新节,活动只是影响参与的人，并不直接影响组织关系。因此活动必须要围绕人而非组织去设计，研究院的各种创新文化活动要围绕人的“创新思维、工作效果、协作”三个核心主题去设计。 活动以其效果为目的，而不能以活动本身为目的。,活动是工作本身之前的创新文化落地的“知、信”的演练。文化活动的期望是“通过模拟行动去训练创新思维、改进工作效果、改善协作关系”。,64,(1）什么是深度汇谈 指在多人交谈中，在一种延续思考和没有极力辨护的情况下，群体思维出现一种不依赖个体的整体独立发展趋势。 深度汇谈是一种非常古老的观念。当代物理学家鲍姆发

28、展出深度汇谈的理论与方法。其实，许多人都曾领略过深度汇谈，这种特殊的交谈方式，像是有它自已的生命一般自由发展，带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先计划的方向。但是这样的体验难得碰上，因为深度汇谈常常是情景的产物。 深度汇谈中的思维象一条河流,深度汇谈,创新活动深度汇谈,65,比喻：象河流一样的集体思维 鲍姆认为深度汇谈的原义是“在人们之间自由流动的意义，就象流荡在两岸之间的水那般”。 群体可以进入一种人个无法单独进入的、较大的“共同意义的汇集”，它是由整体来架构各个部分，而不是设法将各个部分拼凑成整体。 鲍姆最特出的一项贡献，在于把思维看作是集体的现象。“我们必须将思维看作是整体现象，起因于我

29、们如何互动以及如何交谈。”,交谈有两种主要类型，深度汇谈与讨论。一场讨论更像一场比赛，具有想说服别人并让人接受的目的，有想“赢”的特征，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。鲍姆认为我们需要一种不同的沟通方式，即“深度汇谈”，来改变这种优先顺序。,深度汇谈,创新活动深度汇谈,66,深度汇谈活动（一）,(2）深度汇谈的目的 深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话；如深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。“如此，以共同意义为基础的新心智就开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。

30、” 在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超过他们各自的想法。 鲍姆认为：“深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致的起因有三：一、思维拒绝周遭任何交流加入；二、思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；三、思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。”,创新活动深度汇谈,67,“悬挂” 假设的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主

31、观意识，而是察觉和检验我们的假设。一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。 团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。随着深度汇谈的进展，团体成员发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴关系的意愿。此外，视彼此为伙伴关系也可以减少悬挂假设带来的不安。 工作伙伴关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。 必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。缺乏熟练辅导

32、者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习惯于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来，至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安（总是该有一些假设要保留一下吧，否则叫我怎么做人？） 一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process facilitator)的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自已才能是过程与结果的“主人”，是对深度汇谈结果成败负责的人。,创新活动深度汇谈,必 要 基 本 条 件,研究院如何举行有效的深度汇谈,68,（3）跨部所和项

33、目进行深度汇谈 研究院的深讨汇谈主要应该跨部所和项目进行，目的不是为了决策，而是就研究院的一些问题、方向、项目发现集体的思维走向，获得一种“向上开展”型的共识，寻找一种比任何人的观点更大的景象。这是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果大家彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到一些自已原来看不到的事物，深度汇谈有助于形成这种共识。,创新活动深度汇谈,研究院如何举行有效的深度汇谈,69,创意的来源,创意的培育,创意的产生,创意的评价与筛选,创新的行为,创新结果,创新结果的激励,创新结果的评价,首先

34、关注创新闭环,研究院激励原理,创新活动闭环：创意培育、产生、评价与筛选、实施、结果评价、激励，再回到创意培育。,创新激励的总体逻辑是什么？ 创新激励的总体逻辑就是：在创新活动闭环上，发现对创新的激励的“发出点、作用力、作用对象、作用点、作用机理；产出结果，反馈结果，闭环循环”，找到适合研究院的创新激励的理念、方法与工具。,70,奖励 创意和创新结果,为什么这样激励？ 创新的过程是复杂和不确定的，但对创新的激励一定是简单的。只需要对结果进行肯定，就可以达到鼓舞和牵引创新的目的。不但这样做是有效的，而且只能这么做因为创新的过程复杂、多变、不确定，故不能对过程进行“奖励”，而只能对“结果”进行“奖励

35、”。 这是我们激励创新的一个出发点。集中激励资源，以一套比较有分量的奖品体系奖励创新结果。简言之，就是：重奖创意与创新结果。 创新激励的对象是什么？ 激励的对象是创新的主体：员工。是人而不是创新活动、过程、政策、机制等其它东西。,激励作用点应该在创意结果、创新结果上 基于简单、集中、有效的原则，避免复杂、不确定性、分散激励效果。,研究院激励原理,71,创新保健因素 包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、组织环境、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。,创新激励因素 是指那些能为创新者带来积极态度、满意和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就