项目管理案例.ppt

1、,案例分析报告,邮电大楼工程,练习说明,小组自拟项目题目 组成团队 根据自拟项目展开讨论，按步骤写在白纸上 教师按步骤评点 通过一个案例，了解项目管理的基本流程,项目背景 邮电大楼工程建设,邮电通信大楼是一幢具有一流设施和智能型的办公大楼，总建筑面积32150m2（其中地下面积2150m2 ，地上面积30000m2 ），地下一层，地上二十四层。该工程综合容积率为6.5，综合覆盖率46%，绿化覆盖率23%。工程总投资1.9亿人民币。 工程计划开工日期为2003年1月1日，2005年6月30日竣工，建设周期2.5年。,学员：选择项目，写出背景,邮电大楼工程案例分析,第一部分 项目目标与组织机构、里

2、程碑计划 第二部分 项目工作分解结构与责任分配 第三部分 项目人力资源使用计划 第四部分 项目进度计划与控制 第五部分 项目费用分解与分析 第六部分 项目风险管理 第七部分 项目质量管理 第八部分 项目沟通管理,第一部分 项目目标与组织机构 里 程 碑 计 划,项目团队建设,用 团 队 精 神 凝 聚 人 心,团 队 工 作 理 念,团队精神的实质,团结协作的集体主义精神,追求卓越的无私奉献精神,终于职守的爱岗敬业精神,顽强拼搏的争创一流精神,靠 顽 强 拼 搏 争 创 一 流,项目团队成员分工,1 项目目标,项目工作范围： a、邮电大楼主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的

3、施工； b 、配套市政、道路及绿化；,项目目标,根据本工程特点，结合内部环境和外部环境，确定主要目标如下： 交付成果：一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，建筑面积32150m2 工期目标：2003年1月1日开工，2005年6月30日竣工， 总工期30个月。（作业：工期为一年） 费用目标：总投资 1.9亿人民币 质量目标：a、所有工程一次验收合格率100%，优 良率90%； b、必保“市优”，争创“鲁班奖” 安全文明目标：a、无重大伤亡事故，轻伤率小于千分 之三 b、争创 “市安全文明样板工地” 环保目标：绿色活动，造福人类,学员：写出项目的工作范围和目标,2 组织机构确定,本工程特点及难点：

4、 由于该工程场地狭小，工期紧张，技术复杂，专业系统较多，为确保工程如期建成，需要公司各职能部门通力支持，项目团队齐心协力实现项目既定目标； 按照实行项目负责制的要求，组建“邮电大楼工程项目部”，公司委派一位项目经理负责该项目的组织实施； 为了充分发挥项目经理对项目的管理作用，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理，保证项目顺利实施，决定采用强矩阵式的项目组织结构。,2.1 组织管理机构,总经理,工程技术部,职员,职员,安质部,职员,职员,物资部,职员,职员,人力 资源部,职员,职员,职员,设备部,职员,财务部,职员,职员,经营 计划部,职员,职员,项目经理,2.2 项目组织机构,项目经理,工

5、 程 技 术 部,安 质 部,物 资 设 备 部,设备安装队,人 力 资 源 部,办 公 室,结构队,书记,总工,计 财 部,装修队,做出：组织管理机构或项目组织机构,3 项目里程碑计划3.1 重大里程碑事件,项目里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。根据本项目的特点及业主要求，我们确定该项目重大里程碑事件包括： a、基础结构完成 b、主体结构完成 c、装饰工程完成 d、竣工验收完成 根据项目的工期要求，制定的里程碑计划如下图所示。,3.2 项目重大里程碑计划表,2003年6月30日,2004年3月31日,2005年4月30日,2005年6月30日,做出：主要里程碑事件和

6、里程碑图,项目主要管理措施,制度管理：管理非人管人，通过制度约束人，制定项目管理制度汇编，实现管理程序化。 两种意识：倡导“总包总管”意识和“服务”意识，提高管理水平。 计划管理：项目工程、技术、质量、安全文明、物资、成本、财务等工作实行计划管理，并规范计划的编制、审核、审批制度。 计算机管理：项目内部实行局域网，做到资源共享；用速恒管理软件进行管理，实现管理科学化、现代化。 项目发展战略：低成本、优胜劣汰、标新立异,第二部分 项目工作分解结构与责任分配,4 项目工作分解(1),项目结构分解是对项目进行管理和过程控制的基础工作，对项目进行结构分解的意义和目的在于通过项目分解，使项目的概况和组成

7、明确、清晰、一目了然；使责任明确，便于分配和落实；为进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制提供基础资料。 本项目目标告诉我们，该项目具有结构复杂、投资大、技术和质量要求高、工期紧张等特点。,4 项目工作分解（2）,分解原则： 为提高项目分解的准确性，我项目组在项目经理的带领下，采用头脑风暴法，依据工作分解结构WBS的原理，遵守WBS的基本原则。国家有关标准；整体性和完整性；独立、可管理、可分配任务 分解成果： 项目结构分解表 项目结构分解图,4.1项目结构分解表,4.2项目结构分解图,做出：项目结构分解图,5 项目工作责任分配,目的： 项目责任分配是在项目结构分解的基上，进一步明确工作的

8、责任。具体讲就是工作任务落实到项目部相关部门或个人头上，明确表示他们在组织中的关系、责任和地位。换句说就是事事有人做、事事有人管。 分配对象：职能部门 分配原则：质量第一 分配成果：工作责任分配表,项目责任分配表,做出：项目的责任分配表,项目责任分配表（续表）,邮电大楼工程项目范围计划项目目标与项目描述,第三部分 项目人力资源 使用计划,6 项目人力资源管理,项目的实施过程，实质上是人、财、物等有限资源有机的结合过程，在项目实施过程中，各种资源在项目中的地位、作用是不一样的，其中人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。这是由人力资源的特征所决定的： 人力资源是可

9、再生的生物性资源。是一种活的资源； 人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。人是有目的性、主观能动性和社会意识； 人力资源是具有时效性的资源。人力资源的形成 开发、 使用都具有时间方面的制约性； 另外人有知识、会思维，而且是创造性的思维，这是别的资源不具有的，也是无法比拟的。,6.1 人力资源配制计划,本项目主要从以下几个方面考虑人力资源的配制计划： （1）项目本身的要求； （2）公司人力资源现状； （3）公司、项目组织结构形式。 人力资源配制计划的依据是项目分解结构、进度计划等。 基本的思路：是先预计每项工作的工作量，然后结合资源的可利用情况及工期的要求进行综合分析，确定每项工作需要

10、的资源数量和工期。 项目人力资源计划表及人力资源负荷图见下页。,6.2 人力资源计划表,人力资源计划表（续表）,6.3 人力资源负荷图,6.4 项目人力资源管理,本项目人力资源管理主要内容： 1.人力资源的招聘： 项目管理的核心人员从公司内部选拔、部分应急人员面向社会招聘。 2.人力资源的培训与开发： 技术培训 取向培训 文化培训 通过培训确保组织获得所需要的人才、增加组织的吸引力留住人才、减少员工的挫折感, 增强员工的信心。 3.人力资源的激励： 不同的员工采取不同的激励手段 4.建立绩效评估体系，定期进行绩效评估，奖优罚劣。,做出：人力资源计划表和负荷表,第四部分 项目进度计划,项目进度计

11、划编制说明,1、本计划是根据项目工期要求、现场施工条件、项目特点和本单位施工经验及技术、装备、人员情况编制。总工期30月； 2、为使资源使用合理化，根据本单位常年施工的实践经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制； 3、每项工作的持续时间按工程类比施工经验、劳动定额等综合考虑而来，具有较大可靠性； 4、 由于计划工期与要求工期相同，所以施工中必须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控常用的方法主要是调度报表分析、每周交班会、核实和定期检查。,7.1项目进度计划编制步骤,1、根据项目工作分解的工序、各工序间的逻辑关系和组织关系，确定工序间的先后关系和搭接关系，建立工作关系表； 2、

12、根据工序工作内容、相关的施工经验和劳动定额，确定各工序的持续时间； 3、根据各工序的工作关系和持续时间，编制网络图和甘特图。,7.2 工作排序表,7.3 进度计划 (网络图),FF2,SS14,SS11,SS1,FS2,SS2,FS2,7.4 进度计划(甘特图),说明：关键工序 ： 非关键工序 ： 总机动时间：,做出项目的甘特图,7.5 项目的进度管理过程,项目进度管理就是采用科学方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量和费用目标协调的基础上，确保实现项目既定工期目标。 进度管理的好坏将直接影响到项目的工期和费用，影响业主的按期使用，同时也必将影响我公司的信誉。 该

13、项目的进度管理由项目经理牵头，工程部、财务部、计划部、安质部、人力资源部、设备物质部等共同参与。,7.6进度管理组织机构,组 长：梅洪亮,副组长：陈献忠,李玉洁,王立新,申 伟,周智权,7.7 进度计划编制,根据合同总工期30个月的要求，结合施工现场实际，编制项目施工总进度计划。根据总计划的规定，编制主要物资采购、分包单位选择、大型机械设备进场、费用人力安排和针对基础、结构、装修的分阶段施工计划，分解为季度和月计划。 由于项目施工环境复杂，在施工过程中，还要有符合实际的实施性计划加以补充。,7.8 项目进度控制,项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值，但项目实施工作一开展，

14、问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且要预测有关活动的进展速度。,（1） 调度与统计： 在工程部门设一名统计员，每日收集施工进度情况，编制统计快报。每月末和季度末进行一次月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。编制统计快报、月报、季报都要包括劳力、材料和机械设备供应情况。 （2）工程进度分析会： 按规定定期组织召开调度例会和工程进度分析会，回报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取的措施，并将责任落实到各部门、各队。,8 项目进度控制过程图,项目执行状态报告,编写项目执行状态报告,8.1 分析与计划调整,

15、根据项目实际进展情况，召开定期或不定期的施工总结会。遇有特殊情况或重大事件时，可随时召开工程会议，就出现的重大问题进行分析研究。 会议的主题包括：项目进度是否符合计划；能否按期完成施工任务；估算最终成本；质量是否达到要求；存在哪些风险和冲突、如何解决。同时将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程不断循环，直至项目完成。,8.2采取措施,为保证工期目标的实现，我们团队采取了如下措施： 适时组织百日大战、五比劳动竞赛等活动，加强协调和控制工作，加强分工协作，调动各方面的积极性，以集中优势完成关键性工作。 突出重点、狠抓难点，根据

16、不同时期、不同部位施工情况，合理调配和使用保证资源，必要时可以增加投入以保证进度。 采取倒排工期法和在项目部显著位置掛 倒计时日历。突出过程管理，责任分工到人。充分运用经济手段建立激励机制，重奖重罚，对按期完成任务的单位重奖，对完不成任务的单位重罚，促进分项进度目标实现。,8.3 项目进展报告,以项目实施状况、管理规范程度、形象进度、资源供应情况、近期发展趋势等为主要报告内容。 a)报告项目实施状况、实际进度，重点列里程碑事件进展及费用、物资、人力使用情况。 b)项目近期走势。叙述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件，对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供一份项目下一期的里程碑图表。 c)

17、预算情况。以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大偏差作出解释。 d)困难与危机。提出可能对项目造成重大险情的事件，如台风预报，并向高层管理人员汇报请求支持。列出亟待解决的技术问题，分析如何解决。如果因为人力资源缺乏使项目受阻，一定要提出可能的解决方案。 e)报告好人好事，建议给予表彰。,第五部分 项目费用分解与分析,9 费用分解,1、依据： 按照项目的施工总费用1.9亿元和本项目工作分解结构进行分解。 2、分析方法： 我们的具体做法是： 1）运用类比估计法，将各项发生的费用进行确定。 2）各项目费用采用自下而上计算得来。 3）人工费中工程师为100元/天，管理人员为80元/天，工人

18、为40元/天。 3、工作项目费用结果是得到分解预算表和费用曲线。 4、费用曲线可作为度量和监控项目实施工程中进度、费用支出的依据。,9.1 费用分解表（CBS）,9.2 费用预算表,9.2 费用预算表(续表),9.3 费 用 负 荷 图,在WBS上做出CBS，做出预算表，负荷图,9.4 费用累计曲线图,10 费用分析10.1 进度与费用分析,红线ACWP 黄线BCWS 蓝线BCWP,10.2 进度与费用分析,在邮电大楼的施工过程中，项目部在2003年12月底对进度及费用执行情况进行检查发现： 项目实际发生工程成本4400万元。即： 已完工程实际费用ACWP=4400（万元） 计划完成预算费用B

19、CWS=3569（万元） 实际完成预算费用BCWP=4000（万元) 费用偏差CV=BCWP-ACWP=-400（万元）0 根据计算所得偏差可以判定截止2003年12月底该项目：该项目进度较快，费用超支，但施工效率较低。 根据挣值法判断提出了以下要求： 合理安排施工人员，从工序中抽调出部分人员，增加一些技术施工 骨干，合理安排施工工序，提高工作效率。以达到节约成本的目的。 挣值评价曲线是一个非常有用的费用控制曲线，将它有效的运用到施工中对我们的管理工作很有帮助。,做出项目的挣值分析,挣值法,第六部分 项目风险管理,11 项目风险管理11.1 项目风险识别,基于项目的特点和背景资料对各种存在和潜在的风险进行识别。 本项目存在的风险主要有： 管理风险，费用风险，工期风险，质量风险，环保风险，安全风险等。,11.2 项目风险分析与评估,对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析和评估，从而为制定相应的措施提供依据。 本项目风险排序为： 1、费用风险 2、安全风险 3、质量风险 4、工期风险 5、管理风险 6、环保风险等。,11.3 项目风险应对,针对项目风险的不同因素，制定相应的预防、减轻、转移、后