如何提升经营管理能力(ppt 92页).ppt

1、经营管理能力提升系列,企业竞争的本质,强调分工与效率的思维已被颠覆,职能间的互动方式已严重不足,大量制造与行销能力,品 质,成 本,弹性与速度,全球化,化,e,经营不仅在管理，而管理也不能取代经营 经营好坏与管理良劣是两个不同的概念,经营与管理的不同本质,管理须依经营需求做调准(alignment),经营决定内容，管理决定手段,做对的事 VS 把事做对,新世紀企業發展新趨勢,IT平台,个人态度与技能,员工素质平台,员工管理平台,产、销、人、发、财,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,何去何从,攻、守、规模,所有员工,初级主管,高阶主管,中层主管,企业架构,企业经营,不同阶层主管负责计

2、划的内容,日常计划、费用计划,短期,工作小组,初级主管,行动方案、预算、部门工作计划、项目计划,年度,部门,中层主管,愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序,长期,全体组织,高层主管,主要内容,时间 幅度,计划范围,层次,中层主管 制定计划的目的,计划要能配合上级主管的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准,一個對三個知名公司高階層的練習.An exercise for Senior Management Team of 3 famous Companies, What is your strategy? 甚麼是您的策略? What a

3、re the key value drivers in your business? How are they linked to your strategy? 價值驅動因素? How different is your strategy from that of your competitors? 竞爭者的策略? 4. How well do you think the people who report to you understand your strategy? 您的屬下了解您的策略? - Continued -,What I discovered surprised me: 感到詫

4、異 Most Directors, VPs had a hard time addressing any of these questions. 寫得很困難 There was significant variance in the Strategy statements provided by these Senior Members. 差異很大 No group was able to differentiate the Organizations strategy from that of its competitors Except不知和競爭者的差異, 除了,- Continued -

5、,No company in our industry has our financial resources and therefore no competitor can We have the best products and the best brand equity. No competitor can match that. No Competitor has our global reach and therefore we are unique .,我們的財務無競爭者可比,我們的產品及品牌無競爭者可比,我們的國際化無競爭者可比，所以我們是唯一,Except with supe

6、rficial and dangerous statements along these lines: 除了一些膚淺且危險的說詞,策略规划的意义,策略規劃的目的,找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向 產生不易取代的競爭優勢 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效 維持公司持續性的高獲利 創造公司與顧客的最大價值 公司的突破與改造 公司願景與使命的實踐,現代企業為了生存，必須不斷與對手競爭；但是競爭的勝負，卻取決於競爭力。 競爭只是企業生存的必要條件，而非充分條件。如果你只是在設法在與人競爭，就無法真的具有競爭力。 競爭的目的主要是要求得生存，但是任何一個只打算求生存的組織，早晚都會發現自己已經被判

7、出局。 競爭雖然重要，但它只是生存基本線（baseline of survive）的一部份而已。企業想要成功，必須超越競爭。 竞争是一种情境、手段或工具，而竞争力则来自价值的创造与垄断。,競爭競爭力,策略规划必须探讨的问题,对外在环境的评量？,对现有客户与市场的了解？,能兼顾获利的最佳成长之道？,竞争者是谁？,竞争态势如何？,策略规划必须探讨的问题（续）,企业是否具备执行策略的能力？,计划执行中的阶段目标？,如何兼顾短期与长期的平衡？,关键性课题为何？,如何在永续的基础上追求获利？,成功關鍵因素 Key Factors of Success (KFS) 創造並維持特有的競爭優勢的因素,關 鍵

8、績 效 指 標(KPI)(Key Performance Indicators),影響到顧客滿意度與顧客價值 能夠形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢 有助於公司的獲利與成長 能改善公司的經營體質 有助於形成公司良好的企業文化,建立明確目標的重要性,提供努力方向 集中力量 激勵士氣 有助於評估與追蹤績效 提示工作重點與方向,目标认同,目标设定,目标分解,过程管理,目标管理的四大范畴,Specific 具體的 目標必須明確顯示出公司期望，且可以觀察到的結果 Measurable 可衡量的 要知道目標何時達成，必須要有可供判斷的數字。 其中包括：數量、品質、成本、時效 Action 採取行動 確定達

9、成目標所需要的重要行動 Reasonable 合理的 跟公司策略目標有關的 Time bound 有時間範圍的 包括：完成日期、控制點、時間工作表,目标设定SMART原则,目 標 分 解,量化全公司的目標爲階段性目標 分攤量化以後的公司目標到所有部門 部門將量化以後的目標分派到工作上 個人工作對量化目標任務的落實檢查,自上而下工作目標已經產生,上下級平等溝通,雙方認同工作目標,其中一方不認同,承諾 績效考核 與後果責任,雙向提出完成目標的資源與支援,終止,目标认同,目標與方策之研擬與向下展開 執行計劃與預算的擬訂與編列 方針的稽核與追蹤改進,方针管理,方針管理是企業界近年來較為重視的， 有關“

10、目標”與“績效”的管理工具。,強調部門間的合作 重視方針稽核與改進重視公司層面的目標，且研擬達成目標的重要方策 目標與方策同時由上往下展開，形成嚴密的方針運作體系 重視結果，也重視,方针管理,过程,驱动指标与结果指标,方針展開有助於由結果指標轉動出驅動指標,有一方針如下： 目標： 營業額提昇至100億,方策： 1.爭取OEM(ODM)訂單 2.擴充產能 3.提昇生產效率,方策1轉換到業務部，形成業務部之 目標：今年OEM(ODM)訂單量增加30% 方策2轉換到製造部，形成 目標：產能提昇35%，每月產能為5萬台 方策3轉換到製造部，形成 目標：生產效率提昇15%,營業額提昇至100億 （是屬於

11、結果指標）,由方策所轉換的三個目標 1.今年OEM(ODM)訂單量增加30% 2.產能提昇35%，每月產能為5萬台 3.生產效率提昇15% 等均是驅動指標,目标：,1. 驅動指標 2. 驅動指標 3. 驅動指標 .,3.1 驅動指標 3.2 驅動指標 3.3 驅動指標 3.4 驅動指標 .,驅動指標與結果指標,结果指标,Grady, M. W.在其1991年所發表的Performance Measurement：Implementing Strategy中指出，策略性績效衡量應由企業遠景、目標及策略開始，必須對企業中各管理階層提供持續的回饋，使經營主管的遠景轉換成高階主管的策略(方針)目標，中

12、階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃。,管理趨勢-策略性經營制度,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,计划的要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键,回答“5W 1H ”,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT到达什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO有谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎么执行？,PDCA循环,周而复始 大环带小环 阶梯式上升 统计的工具,A P C D,项目研究,项目评估,项目选择,项目管理展开,专案执行( 进度管理),项目展开,

13、项目评估( 7 W ),计划（3H）,Kick off,项目管理的十大步骤,1.确定目标,2.作业分析 3.工时分析 4.网路规划 5.日程计划 6.负荷评估 7.预算编列 8.课题评估,9.进度管理,10.终结报告,确定项目目标流程,决定成果指标,决定优先顺序,决定变更 管理程序,制作项目档案,决定项目 管理规程,制作规格书,项目规划，随不同性质之项目有不同之结构，但以项目之规划而言，则不外乎由以下之各要素所组成： (1)成本与预算 (2)技术规划 (3)时程规划(主系统与子系统) (4)人力资源规划与运作方法 (5)管理程序(项目管理规程) (6)品质保证 (7)组织规划,项目规划的结构,

14、.目标：在规划期间内欲达成之任务指标 .计划：为达成目标所采取的施策手段 .时程：目标达成所需要的时限(起始与终了) .预算：达成目标所需要花费的成本 .预测：项目期间内可能发生的状况 .组织：为达成目标所采取的运作模式 .政策：作为决策与项目成员之行动指导 .程序：执行政策的详细手段 .标准：定义出适当且可被接受的绩效标准,总而言之，规划最主要之目的在於决定做什麽？由谁做？何时做及如何做？以厘定相关职责。主要内容有以下九点：,项目规划的内容,project,第一层,第 二 层,第 三 层,作业分析,时程管理,(1)目的导向：以【Why】来引导 (2)手段管理：以【What/How】来定义手段

15、 (3)负荷管理：能力不等於人力 (4)设定中间目标与查核点,时程管理例,业务项目 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8,一.提出规格 二.计划图完成 三.模具图完成 四.模具发单 五.试作组立,一.提出规格 .规格讨论 .规格确认 二.计划图完成 .技术讨论 .前机种问题理 .架构确立整理 .界面确认 三.模具图完成 .厂商技术确认 .制造条件确认 四.模具发单 .设计审查 .生产准备确认 五.试作组立,业务项目 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9,时程管理例,项目的预算编列,预算的科目,(1)人事费用 (2)设备费用 (3)材料费用 (4)管理费用 (5)外包

16、费用 (6)顾问费用 (7)预备金,预算的管理,(1)项目预算管理周期 .月度别管理 .阶段别管理 (2)项目预算管理工具 .项目预算管理报告表 .项目报告表,(一)不理会项目的客观环境 (二)急功近利 (三)忽略建立应变的对策(以为只要建立系统就万事OK) (四)当问题发生时找最显眼的人开刀 (五)因项目人员的惰性而使得新构想无法实现 (六)不愿意花功夫做可行性研究(时间不够？) (七)从不承认项目的失败(推诿与卸责) (八)对项目经理人和成员过份牵制 (九)不事後检讨项目的成功与失败 (十)不花功夫了解取舍的重要 (十一)政治游戏及内部斗争影响重要决策 (十二)用软弱之辈来管理项目(缺乏自

17、信的项目经理),项目失败的原因,有效的执行与成果管制，有賴於五種制度之配合 責任制度：所謂責任制度，簡單的說就是對員工之權責職責，有一明確的規範以利業務之進行。 資料制度： 既然人是一重要的資源，因此，對於員工之表現或其 行為也應建立一有效之資訊系統。 回饋制度：任何制度之建立，必須考慮其雙向溝通之目的，而回饋制度即應運而生。 獎勵制度：獎優懲劣是一基本的原則，對員工之優良表現給與適當之獎勵，應更有激勵士氣效果。 訓練制度：掌握員工之表現，還不足以充分利用人力資源，提昇員工之各種知能，進而整合組織、強化企業體質，則非有一良好 訓練制度不可。,执行的三个核心流程,人员流程,策略流程,营运流程,管

18、理型态的改变,面向顧客的組織,傳統的組織,顧客,顧客,基層主管、第一線人員,中階主管,高階主管,基層主管、第一線人員,中階主管,高階主管,掌控者,輔導者,支援者,价值观与信念的改变,老闆付我薪水 顧客付我薪水 我只是一個小螺絲丁 每個工作都相當重要 沒功勞也有苦勞 以成敗論英雄 工作越久薪資越高 薪資與貢獻、潛力成正比 有份工作就不錯 滿足個人需求 明天跟今天沒有什麼不同每一天都在快速的變化 一招在手，受用一生 能力的有效期限越來越短,過去 現在 =,成功的经理人必须体认三个事实,管理是透過他人之力，將事情完成的互動過程。 你對你員工的需要，遠大於他們對你的需要。 你的價值是來自於你的員工做了

19、些什麼，而不是你做了些什麼。,所以经理人存在的唯一理由，是为了要倾全力来帮助员工，让他们可以达到你想要的目标。,企业所面对的人力资源管理难题,選才如何選對組織所需人才？ 用才如何人盡其才，適才適所？ 育才如何投資於人才培育？ 留才如何留住有價值人才？ 展才如何激發人才未來的貢獻？,我们原以为领导人上任之初，一定先提出新愿景、新策略，却发现他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上然后才理清该把车子开往哪个方向。 正确人才的渴望 -成为胜利团队的一分子 -有所贡献，创造绩效 -努力工作的兴奋,先找对人再决定要做什么,人的问题必须优先于事的决定，比愿景、策略、组织结构、

20、技巧等都还优先 决定人事问题很严格，但不无情 只要还有疑虑，宁可暂时不用(企业应该根据自己有能力吸引多少适合的人才，来决定成长幅度。) 当你感到需要改革人事时，赶快采取行动(但必须先确定你不是把他摆错了位置。) 让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而非去解决最大的问题(即使卖掉你的问题公司，也千万不要卖掉最优秀的人。),先找对人再决定要做什么(续),从优秀到卓越的经营团队成员会为了寻求最好的答案而激辩不已，但是一旦达成决议，就放弃本位主义，团结一致，支持最后的决定 员工不是你最重要的资产，合适的人才才是最重要的资产 个性或内在特质比教育背景，专业知识，技能，或工作经验都重要 第一重要：个性及内在

21、特质 第二重要：三心(责任心，上进心，企图心) 第三重要：工作意愿 第四重要：工作经验 第五重要：专业技能 第六重要：教育背景,合适的人才才是最重要的资产,人力资源管理的主要面向育才,训练需求分析,組織分析 工作分析 人員分析,訓練需求,組織訓練需求,训练需求分析(工作分析),工作分析,作業項目與標準,工作關係,工作能力,训练需求分析(人员分析),人員分析,能力評估,生涯規劃,績效評估,人员训练需求表(工作绩效评估),職務：,姓名： 職務：,註：該工作本身需具備的能力程度以 表示，人員現況能力以 表示,人員訓練需求表(工作能力評估),人员分析生涯规划,現職工作成就感 團隊績效之創造 工作輪調與

22、歷練 工作瓶頸與障礙 海外派遣與歷練 職位晉昇與接班 內部新事業發展 自我成長的需求,提昇核心專長及能力 組織及團隊能力訓練 職能別訓練體系 主管OJT指導 國際化人才培訓 管理階層別訓練 新領域專長訓練 員工學習體系,生涯規劃,訓練需求,領導文化就是教導文化,組織中任何一個領導人 都必須是一位指導者,The Cycle of Leadership(领导的循环),Noel M. Tichy Nacy Cardwell,Good Leaders Teach Great Leaders Learn 知識經濟的時代 知識的創造及普及必須靠教導和學習 學習型組織 教導型組織 教導型組織 人人能教,人人

23、能學的組織 透過“良性的教導循環 Virtuous Teaching Cycle” 來創造知識,以可教導的觀點為起點,可教導的觀點 (Teachable Point of View, TPOV) 一套凝聚的構想與觀念, 可以清楚, 明確地向他人說明, 溝通. 企業領導者應該對下列四個領域提出TPOV: Idea (構想) Sam Walton (Wal-Mart): 把大型公司的經濟規模與效率推到小城市的市場上 Tom Monahan (Dominos Pizza): 在三十分鐘內把熱騰騰的披薩送到家里或辦公室 Bernie Marcus/Arthur Blank (Home Deport):

24、 低價, 高量, 一流的客戶服務水準 貴公司:,以可教導的觀點為起點 (續),Value (價值) 支持構想, 使構想實現的行為. Home Deport公司價值: 培養顧客, 卓越的顧客服務, 關心員工 Emotional Energy (情緒精力)- 使員工對你提出的構想與價值產生熱忱 急迫感 明確, 值得達成的使命 使員工發展,成長的目標 團隊精神 自信心及可達成目標的合理期望 Edge (堅毅果斷) 優秀的領導者有能力作困難的決策,人力资源管理的主要面向用才,績效管理的兩個重點,Process 過程 Attitude 態度 Behavior 行為 Competency 職能,Resul

25、t 成果 Direction 方向 Goal 目標 Indicators 指標,以成果為導向的重點,Direction 建立共同方向 Goal 與企業策略結合的目標 Indicators 衡量績效的指標 主要績效指標 兼顧流程上下游 量化,这个绩效考核指标的名称是什么？ 这个绩效考核指标的定义是什么？ 这个指标的数量，品质，成本，时间如何表示？ 这个绩效考核指标的直接目的何在？ 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 谁负责收集所需要的数据，用什么流程来收集？ 所需要的数据从何而来？ 计算数据的主要公式是什么？ 统计的周期是什么？ 什么单位或个人负责数据的审核？ 这个绩效考核指标要用什么样的

26、形式来表达？,一项绩效考核指标至少要能回答这些问题：,績效管理兩個重點,Result 結果 Process 過程 Attitude 態度 Behavior 行為 Competency 職能,Competency職能；適性動能,與卓越的職務績效有著密切關係之持續的個人特徵(Spencer,1995）。 可區分出組織中最優秀員工的因素。,12 種最常見的 Competency,溝通力 責任感 顧客导向 團隊合作 領導力 计划與组织力,適應力 人才培育 問題解決 分析性思考 人際關係 企業認知,績效評估方式,主管面 主觀裁決法 行為觀察法 目標達成法 相互比較法 360 Degree Feedbac

27、k,績效評估五大步驟,選定績效指標,步驟一,檢核年初雙方訂定之績效指標 如無訂定之指標，則需選擇評估指標 確認評估指標之方向性、策略性與客觀性,回想互動經驗,根據過去互動經驗, 回想被評估者有沒有面對 問題及處理問題的相關事件 (Event),步驟二,套用STAR模式,S=Situation 當時背景與狀況如何? T=Task 被評估者擔負任務為何? A=Action 被評估者採取哪些行動? 做哪些決定? R=Results 事情結果如何?,步驟三,績效評估五大步驟 續,依循評分原則,步驟四,若狀況複雜或緊急, 被評估者扮演關鍵角色, 身負成敗責任, 仍然能夠清楚分析與研判各種解決方案, 明快

28、處理, 結果問題獲得圓滿解決, 則可以給予高分。 若S.T.A.R的任何一項或多項的強度較弱, 例如狀況單純. 被評估者只是輔助角色, 或結果僅符合標準等, 則給予較低分數。 若被評估者沒有採取應有行動、採取負面做法, 結果不圓滿或負面, 則給予更低的分數。 被評估者在某項職能表現相關行為的次數也會影響評估的分數。例如, 時常面臨與解決問題者與很少面臨與解決問題者的評分當然有所不同。,評定績效等級,例如：5 = 非常傑出 2 = 需要改進 4 = 超過預期要求 1 = 不令人滿意 3 = 達到預期的要求,步驟五,绩效评估的客观性,每位被评估者都希望被客观的评核！ 只要是人的行为观察，就无法完全

29、客观！,主 观,客 观,印象 判断 比例 数字,绩效评估前的准备工作主管,评估员工的重要工作职责，确信你对它们了如指掌； 评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊的资历、过去的工作和工作绩效； 从与该员工共事的同事中收集资料； 记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，提供明确的例证； 考虑此人的职业机会及可能变动的岗位； 确信有足够的不受干扰的时间、在非公开地点、相对中立的场合进行绩效评估。,绩效评估前的准备工作员工,我工作所需要的最关键能力是什么？我在这方面做到了哪一步？ 在绩效合约期内，我最主要的成就是哪一点？ 我没有实现哪个目标？ 我的主管如何帮助我把工作做的更好？ 我的主管或部门

30、是否在哪一方面阻碍了我的绩效？ 什么样的变因会增加我的绩效？ 我现任的工作是否充分发挥了我的能力？ 我现任工作的任何方面是否需要更多的经验和培训？ 我未来的五年做些什么？ 下次绩效合约的新目标应该是什么？以前的哪些目标需要改进或删除？,绩效面谈,成功绩效面谈的要素,建立彼此的信賴 點出面談目標 解釋面談流程 讓員工先對自己評估 利用開放式問法 避免空談及探索細節,需涵蓋所有工作與臨時指定工作 讚賞表現佳的部份 指出需要改善的部份與理由 說明你認為可以如何改善 鼓勵提出意見,不要忘記在每個段落做總結 請對方提出未來的期許 討論未來所需訓練與發展 最後必須對討論過程作一回顧總結 告知未來計畫,告知績效評估結果的影響性 讓部屬充滿積極意志的結束面談,成功绩效面談的要素（續）,分析绩效落差原因,界定必須提升之績效,選擇提升之優先次序,不願做,不會做,分析績效落差之原因,缺乏知識技能,擁有知識技能,工作角色不清 績效標準不明 工作環境不佳 缺乏練習機會 更換工作,缺乏動機,缺乏訓練,留才,美國管理大師彼得杜拉克說：薪資買不到員工的忠誠！,員工離職的四大因素,32,48,31,42,42,50,56,56,與同